煙草商業(yè)公司績(jī)效考核體系的探究

宋偉東

摘 要：本文通過(guò)對(duì)員工績(jī)效考核的目的、作用和方法的研究，結(jié)合煙草行業(yè)及市級(jí)煙草公司員工績(jī)效考核的實(shí)際背景，搭建了F煙草商業(yè)公司的績(jī)效考核體系框架，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)出了具體的實(shí)施方案和措施。

關(guān)鍵詞：煙草;績(jī)效考核;經(jīng)濟(jì)管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.19.038

近年來(lái)，煙草行業(yè)改革不斷深入，F(xiàn)煙草商業(yè)公司（下簡(jiǎn)稱(chēng)F煙草公司）發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，同時(shí)高速發(fā)展的中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)造成的外部壓力和行業(yè)改革創(chuàng)新內(nèi)在動(dòng)力都要求煙草公司提高自身管理水平，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，因此對(duì)煙草公司績(jī)效體系進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)就顯得尤為重要。幾年來(lái)，F(xiàn)煙草公司一直努力提升自己績(jī)效考核體系建設(shè)水平，并建立了一套適合自己特色的考核體系，為公司發(fā)展保駕護(hù)航。下面，筆者就結(jié)合實(shí)際，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行探討。

1 績(jī)效考核理論簡(jiǎn)述

1.1 績(jī)效和績(jī)效考核的含義

績(jī)效，從管理學(xué)的角度將其定義為“組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出”。從人力資源角度來(lái)看它是組織員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中所創(chuàng)造的價(jià)值和貢獻(xiàn)的總和。

個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效是組成績(jī)效的兩個(gè)方面。雖然并不能說(shuō)全體員工的個(gè)人績(jī)效加起來(lái)等同于組織績(jī)效，但若想取得良好的組織績(jī)效水平，則每位員工的個(gè)人績(jī)效都必須達(dá)到一定的水平。在一定的邏輯關(guān)系下，組織績(jī)效層層分解到每一個(gè)崗位和每一名員工的時(shí)候，只要每一名員工達(dá)到了組織的要求，那么就實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效。

按績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考察排序員工績(jī)效的過(guò)程就是績(jī)效考核。它綜合表現(xiàn)出被考核員工的職業(yè)精神、職業(yè)道德以及各項(xiàng)能力的成效，用于考察評(píng)價(jià)員工。從本質(zhì)上講，組織員工與管理者之間的管理溝通活動(dòng)就是績(jī)效考核。

1.2 績(jī)效考核的目的與作用

羅伯特·巴克沃說(shuō)：“我們不是為了好玩才管理績(jī)效，我們不是為了發(fā)現(xiàn)員工的罪證而管理績(jī)效，我們不是為了回溯過(guò)去而管理績(jī)效。我們是為了提高生產(chǎn)率和效率，是為了保證每個(gè)員工的成功?！币虼耍ㄟ^(guò)績(jī)效考核這一手段以達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)員工能力的目的，就是績(jī)效考核本身。安德森（G.C.Anderson）也認(rèn)為：“績(jī)效管理由評(píng)價(jià)和發(fā)展兩方面組成?！?/p>

以上都說(shuō)明了績(jī)效考核的目的有兩個(gè)主要方面：評(píng)價(jià)和開(kāi)發(fā)。評(píng)價(jià)是為了正確評(píng)估員工的工作行為和績(jī)效，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，如提高工資、職位晉升、表示贊賞、批評(píng)等。而開(kāi)發(fā)則是為了提高員工的素質(zhì)，如更新員工知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能、鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)造、改進(jìn)工作方法和思路等，最終提高員工工作的績(jī)效。

而績(jī)效考核的作用則主要表現(xiàn)在以下10個(gè)方面：（1）促進(jìn)職業(yè)發(fā)展;（2）改善人際溝通;（3）做好用人決策：（4）完善激勵(lì)機(jī)制;（5）體現(xiàn)組織政策;（6）形成人力體系;（7）增進(jìn)員工滿(mǎn)意;（8）引導(dǎo)員工行為;（9）保證依法行事;（10）實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。

1.3 績(jī)效考核的方法

一般來(lái)說(shuō)，目前進(jìn)行績(jī)效考核的方法主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）。目前較多采用的方法是目標(biāo)管理法，管理者通常更關(guān)注著重強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、成本和銷(xiāo)售額這些直接性的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，相應(yīng)具體的指標(biāo)被分配給每個(gè)崗位員工，成為每一名員工開(kāi)展和完成工作的目標(biāo)，根據(jù)完成情況成為依據(jù)評(píng)價(jià)員工。

（2）360°考核法。又稱(chēng)交叉考核（PIV），就是將傳統(tǒng)的由上司負(fù)責(zé)評(píng)定下屬績(jī)效這種由上而下的舊方法轉(zhuǎn)變?yōu)榛ハ嘣u(píng)價(jià)、交叉評(píng)價(jià)、內(nèi)外部評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效考核模式。具體而言，即是進(jìn)行同事之間互相評(píng)價(jià)、由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)、由下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)價(jià)、客戶(hù)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及個(gè)人的自評(píng)相結(jié)合來(lái)確定最終的績(jī)效考核結(jié)果。與傳統(tǒng)考核方式相比，交叉考核不僅可以更客觀的完成績(jī)效考核的任務(wù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)。

（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）。企業(yè)制定出可量化和標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略目標(biāo)（一般是企業(yè)年度目標(biāo)），將其轉(zhuǎn)化為具體部門(mén)和個(gè)人的量化指標(biāo)，在考核期內(nèi)將部門(mén)和員工的工作績(jī)效與該指標(biāo)對(duì)比，借此反映部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效水平。

（4）平衡記分卡。逐層分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)轉(zhuǎn)化為相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，再對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行不同周期的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡分為四個(gè)不同角度，分別是：企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)考評(píng)體系的建立，最終完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 F煙草公司績(jī)效考核體系的建立背景

F煙草公司在組織架構(gòu)上涵蓋5個(gè)分公司和辦公室、人事勞資科、專(zhuān)賣(mài)辦、財(cái)務(wù)管理中心、物流配送中心、監(jiān)察科、審計(jì)科、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、信息管理管理中心、安?？?、基建辦、督察考評(píng)中心等12個(gè)職能部門(mén)。根據(jù)自身的特點(diǎn)，在建設(shè)初期，F(xiàn)煙草公司就制定了績(jī)效考核基本原則，多年來(lái)正是這三項(xiàng)原則成功地指引了績(jī)效考核的方向：

（1）系統(tǒng)性?？?jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)完整的“三級(jí)多維”的立體系統(tǒng)。所謂“三級(jí)”即建立公司級(jí)、分公司（部門(mén)級(jí)）和崗位級(jí)的完整考核體系，而多維則是根據(jù)不同的考核周期建立年度、季度、月度等多個(gè)時(shí)間維度的考核體系。各項(xiàng)考核互相作用，形成一套有效的完善的公司績(jī)效考核體系。

（2）實(shí)操性。煙草行業(yè)有非完全市場(chǎng)化的特性質(zhì)，所以可操作性在考核設(shè)計(jì)中更加重要，必須要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，確?？己说膶?shí)效性。

（3）動(dòng)態(tài)性。煙草行業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職能也不斷變化，我們要實(shí)時(shí)調(diào)整企業(yè)目標(biāo)，保證考核的延續(xù)性和適應(yīng)性。

3 績(jī)效考核體系整體框架

根據(jù)績(jī)效考核基本原則，F(xiàn)煙草公司制定了適合自身特色的績(jī)效考核體系如圖1。

F煙草公司在績(jī)效體系建設(shè)過(guò)程中，以公司戰(zhàn)略為整體綱領(lǐng)，建立了符合自身特色的分公司（部門(mén)）級(jí)團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人績(jī)效考核相結(jié)合且相互作用的績(jī)效體系，同時(shí)該體系又促進(jìn)了公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在分公司（部門(mén)）級(jí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核中，主要采用了KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡的理論方法，建立了涵蓋年度、季度、月度不同考核時(shí)間周期的多維度績(jī)效考核體系;在個(gè)人績(jī)效考核方面，F(xiàn)煙草公司建立了依托360度考核理論方法的年度個(gè)人考核和依托二次分配理論的月度個(gè)人崗位考核。同時(shí)，分公司（部門(mén)）級(jí)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效考核相互依托，相互作用，保障了整體有效性。從圖1還可以看到，企業(yè)文化是F煙草公司績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)和導(dǎo)向?？己诉M(jìn)行過(guò)程又反作用于企業(yè)文化，最終形成企業(yè)績(jī)效文化。下面就根據(jù)整體框架圖對(duì)F煙草公司績(jī)效考核體系建立的措施進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明。

4 績(jī)效考核體系建立的具體措施

（1）以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)平衡計(jì)分卡和KPI關(guān)鍵指標(biāo)等理論建立公司級(jí)和分公司（部門(mén)）級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)。

作為公司戰(zhàn)略管理的一部分，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，我們以平衡積分卡為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并將其層層分解為各項(xiàng)考核指標(biāo)，已達(dá)到確保公司戰(zhàn)略順利實(shí)施的目標(biāo)，下面以F煙草公司為例說(shuō)明。

①?gòu)呢?cái)務(wù)層面對(duì)戰(zhàn)略的分解，見(jiàn)圖2。

②從客戶(hù)和市場(chǎng)層面對(duì)戰(zhàn)略的分解，見(jiàn)圖3。

③從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面對(duì)戰(zhàn)略的分解，見(jiàn)圖4。

④從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面對(duì)戰(zhàn)略的分解，見(jiàn)圖5。

將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，我們采用KPI關(guān)鍵指標(biāo)方法對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核。根據(jù)具體的目標(biāo)值確定關(guān)鍵指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)方面考核人均毛利指標(biāo)、客戶(hù)和市場(chǎng)方面考核客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面考核規(guī)范執(zhí)法和安全管理指標(biāo)、員工共同成長(zhǎng)方面考核人均培訓(xùn)課時(shí)和職業(yè)技能鑒定通過(guò)率等。當(dāng)然，還要根據(jù)相應(yīng)的公司戰(zhàn)略確定各指標(biāo)的考核權(quán)重等。

此外，指標(biāo)的時(shí)間維度考核周期也是重要的考慮對(duì)象。一些指標(biāo)如卷煙分揀效率、物流百公里油耗、銷(xiāo)售任務(wù)完成率、重點(diǎn)牌號(hào)上架率等需要每月進(jìn)行考核，則考核周期為月度;一些費(fèi)用指標(biāo)考核周期則可以是季度或者半年;而某些戰(zhàn)略任務(wù)如薪酬體系建設(shè)等指標(biāo)則考核周期定位一年。

總之，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，再利用KPI關(guān)鍵指標(biāo)法，我們就可以建立一套行之有效的分公司（部門(mén)）級(jí)的年度、季度、月度考核體系。

（2）利用二次分配和360°考核方法建立崗位月度和年度考核。

全崗位員工二次分配制度的建立也是F煙草公司根據(jù)自身特點(diǎn)的一次探索。個(gè)人崗位考核以分公司（部門(mén)）為基數(shù)參與二次分配，分公司（部門(mén)）依據(jù)自身特點(diǎn)自行制定內(nèi)部分配方案，市公司只規(guī)定考核總綱，統(tǒng)計(jì)考核總分。通過(guò)月度個(gè)人崗位考核二次分配機(jī)制，F(xiàn)煙草公司將權(quán)力下放的同時(shí)，調(diào)動(dòng)了基層領(lǐng)導(dǎo)的能動(dòng)性，激發(fā)了全公司隊(duì)伍活力。

以上是崗位月度考核的方法，對(duì)于年度崗位考核，F(xiàn)煙草公司采用了不同的思路模式：為了更好地對(duì)年度個(gè)人崗位工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，我們采用了360°績(jī)效考核，全方位、多視角地從業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等方面考核員工。360°考核的優(yōu)勢(shì)這里不再過(guò)多闡述，但其往往存在考核成本高，時(shí)間耗費(fèi)多等問(wèn)題，所以在每年底進(jìn)行一次360°全崗位績(jī)效考核既可以有效地完成考核目標(biāo)，同時(shí)也解決了考核成本過(guò)高的問(wèn)題。

（3）加強(qiáng)考核結(jié)果的利用。

績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工的績(jī)效工資掛鉤，F(xiàn)煙草公司也不例外。分公司（部門(mén)）考核結(jié)果與整個(gè)分公司（部門(mén)）團(tuán)隊(duì)月績(jī)效工資掛鉤，個(gè)人崗位考核與當(dāng)事人月績(jī)效工資掛鉤。此外F煙草公司還建立了績(jī)效檔案，該檔案不僅包括個(gè)人、部門(mén)、分公司考核結(jié)果，還包括考核結(jié)果反饋內(nèi)容，以及利用PDCA法的績(jī)效改進(jìn)過(guò)程。這樣做好處有兩點(diǎn)：第一，完備的績(jī)效檔案有助于建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)從而更好地發(fā)現(xiàn)公司績(jī)效的薄弱點(diǎn)，達(dá)到預(yù)警的效果和作用;第二，績(jī)效檔案包含了績(jī)效結(jié)果和績(jī)效反饋、問(wèn)題改進(jìn)的一系列記錄，有助于公司團(tuán)隊(duì)和個(gè)人評(píng)價(jià)體系的完善，從而通過(guò)績(jī)效考核檔案建立公司員工評(píng)價(jià)體系，通過(guò)員工評(píng)價(jià)體系掛鉤員工薪酬、調(diào)動(dòng)、晉升、培訓(xùn)等方面。比如在推進(jìn)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升的工作時(shí)，F(xiàn)煙草公司就對(duì)員工近幾年的年終考核結(jié)果做出了要求，有效地利用了績(jī)效考核結(jié)果，推進(jìn)了公司績(jī)效文化的建立。

（4）績(jī)效考核與督察考評(píng)的完美結(jié)合。

近年來(lái)，F(xiàn)煙草公司逐步建立了以績(jī)效考核體系為基礎(chǔ)的三級(jí)督察考評(píng)體系，為績(jī)效考核體系提供全面而客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過(guò)投訴中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和電話(huà)調(diào)研提供投訴量和客戶(hù)滿(mǎn)意度，以及通過(guò)實(shí)地檢查零售戶(hù)客觀地對(duì)品牌培育、員工服務(wù)質(zhì)量考核提供數(shù)據(jù)支持，從而杜絕了僅依靠數(shù)據(jù)指標(biāo)的單一的評(píng)價(jià)方式。

（5）考核體系應(yīng)用企業(yè)文化相結(jié)合。

企業(yè)文化是企業(yè)組織的基本信息、基本價(jià)值觀的體現(xiàn)，是企業(yè)全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范、價(jià)值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的指導(dǎo)觀念?？?jī)效考評(píng)必須在自身的企業(yè)文化之下，符合文化的本質(zhì)才能順利的開(kāi)展。同時(shí)，筆者認(rèn)為，企業(yè)的文化來(lái)源于習(xí)慣，習(xí)慣的養(yǎng)成來(lái)源于制度，而想要保證制度的有效實(shí)施就要進(jìn)行績(jī)效考核，所以績(jī)效又是一根指揮棒，它影響著企業(yè)文化的發(fā)展方向。

我們?cè)诳?jī)效考核建設(shè)中應(yīng)關(guān)注企業(yè)文化的核心東西，同時(shí)將其分解到各個(gè)層面各個(gè)維度的考核當(dāng)中，比如我們的企業(yè)文化突出服務(wù)，那么服務(wù)意識(shí)是否到位、服務(wù)方法是否得當(dāng)、服務(wù)結(jié)果是否滿(mǎn)意等都應(yīng)該完全體現(xiàn)于考核當(dāng)中，這樣才能保證考核體系和企業(yè)文化的共同發(fā)展。同時(shí)，績(jī)效考核引領(lǐng)企業(yè)文化發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)文化又可以通過(guò)提高員工認(rèn)同感、歸屬感、責(zé)任感等等方面促進(jìn)績(jī)效的進(jìn)一步提升。

（6）考核的雙向溝通機(jī)制。

績(jī)效考核的建立實(shí)施是一個(gè)PDCA過(guò)程，每一個(gè)階段都是考核者和被考核者的雙向溝通過(guò)程。從考核的建立開(kāi)始，考核就應(yīng)該嚴(yán)格避免“黑箱操作”的現(xiàn)象，堅(jiān)決貫徹公平、公正、公開(kāi)三原則。在指標(biāo)的建立上與被考核員工雙向溝通，征求意見(jiàn)，讓員工明白考核的方式和意義，這也是減少員工對(duì)績(jī)效考核抵制情緒的重要方法之一。在考核結(jié)果出來(lái)后，進(jìn)一步的反饋更加重要，可以采用全公司公布結(jié)果甚至面談的方式與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，跟蹤其改進(jìn)，不斷挖掘問(wèn)題、解決問(wèn)題，幫助員工和企業(yè)共同進(jìn)步。

（7）與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒作用。

考核從來(lái)都不是一成不變的，它應(yīng)該充分發(fā)揮公司發(fā)展指揮棒作用。在F煙草公司，月度分公司考核指標(biāo)之一是“重點(diǎn)培育牌號(hào)銷(xiāo)量完成率”，對(duì)每月重點(diǎn)培育品牌的銷(xiāo)量進(jìn)行考核，以前只要被考核的幾個(gè)品牌銷(xiāo)售總量達(dá)到目標(biāo)值即可，現(xiàn)在已經(jīng)改為每個(gè)參與重點(diǎn)培育牌號(hào)銷(xiāo)量品牌都達(dá)標(biāo)才算合格，這點(diǎn)小小的轉(zhuǎn)變看似簡(jiǎn)單，其實(shí)這正是品牌培育績(jī)效指揮棒的體現(xiàn)，也說(shuō)明了F煙草公司經(jīng)營(yíng)理念向精細(xì)型經(jīng)營(yíng)的一種轉(zhuǎn)變。

5 結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)講都是管理工作的重點(diǎn)之一，但同時(shí)也都是難點(diǎn)之一。它是績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的績(jī)效考核體系對(duì)于激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有非常重要的意義。因此，建立一整套適合企業(yè)特點(diǎn)且行之有效的績(jī)效考核體系勢(shì)在必行。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是能否發(fā)展壯大的關(guān)鍵，是一個(gè)重大的課題。當(dāng)然，這也是一個(gè)需要不斷探索和完善的過(guò)程，只有不斷地跟隨行業(yè)發(fā)展變化的腳步去創(chuàng)新和健全績(jī)效考核方法方式，才能積極發(fā)揮績(jī)效考核的作用，促進(jìn)企業(yè)又快又好地發(fā)展。

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