從腰到頭有多遠？腰部企業(yè)最先知道

文/ 本社全媒體記者 曹亞楠

二八定律很實用：世界上20%的人占據(jù)了80%的財富，可以拿來對照中國現(xiàn)階段企業(yè)的組成情況，稀少的頭部企業(yè)占據(jù)了大量的市場份額，每年大量的小企業(yè)因為爭不到一席之地消失了，而最大比例也是發(fā)展最難的腰部企業(yè)是我們要關(guān)注的重點。

腰部企業(yè)在生態(tài)中占據(jù)一定的生態(tài)位，看起來很成功，擺脫了方生方死的命運，但生態(tài)是劇烈變化的，在巨變中突破的企業(yè)，已經(jīng)成為行業(yè)C位，比如江小白、完美日記、小罐茶，等等。

還有很大一批腰部企業(yè)都處在一種不上不下、進退兩難的狀況中。這種企業(yè)有幾個特點：他們成立于消費需求爆發(fā)的初期，硬件、人員配套齊全，擁有一定的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品主要通過流通市場發(fā)行。因為抓住環(huán)境機遇占領(lǐng)了一方市場，但是這種企業(yè)的成長動因源于外部機會的催動大于企業(yè)內(nèi)在能力，所以到了“強者出位”的時期，這個類型的企業(yè)沒有能力再借東風(fēng)從區(qū)域走向全國，也沒有成為品牌，被消費者記住。

于是，只能卡在腰部，先待著，做好附著狀。

第一種不甘心，第二種沒勇氣

客觀來講，這類企業(yè)的生存方式也可以稱得上安穩(wěn)，畢竟有一定基礎(chǔ)，資金周轉(zhuǎn)也算正常，在渠道有一定的話語權(quán)，但隨著營銷環(huán)境的快速變化，這類企業(yè)的“尷尬”會逐漸凸顯：在行業(yè)中沒有核心優(yōu)勢，但依然要靠推出新品進行運轉(zhuǎn)，畢竟動輒幾百人的重資產(chǎn)運作模式?jīng)]有留給創(chuàng)始人喘息的機會。產(chǎn)品能不能被市場接受，靠賭和撞。

作為利益共同體的經(jīng)銷商也受“連帶”，廠家每出一批新品都會給經(jīng)銷商帶來不小的壓力，要想在終端獲得生存空間，就只能進入邊緣市場拼價格，甚至靠模仿行業(yè)頭部來收割周邊市場，能夠使用的競爭手段是“價格+信息壁壘”。

如此一來，就進入了惡性循環(huán)模式，依靠推出新品保持市場占有率，但同時更加劇了競爭力弱的特點。就飲料行業(yè)來說，前有頭部品牌不斷推出新品類、新產(chǎn)品來釋壓：比如，統(tǒng)一為了挽救冰紅茶獨木難支的地位，2015年推出了含糖茶小茗同學(xué)；農(nóng)夫山泉先后推出含糖茶π和無糖茶品牌東方樹葉；娃哈哈2020年意在搶占還沒有頭部品牌的蘇打水市場。后有元氣森林、漢口二廠這樣的新銳品牌用新奇有力的健美輕、乳茶、鹽漬鳳梨、勵志汽水和連年翻倍的身價估值來提示后浪的力量。這類腰部企業(yè)最后是什么結(jié)果呢？

大概有兩種，第一種就是回歸本源，降級成為純生產(chǎn)型企業(yè)，還用已經(jīng)習(xí)慣的“工廠思維”來運作，運營公式是“成本+利潤”，著眼點是“產(chǎn)品+訂單”，依靠品質(zhì)和行業(yè)積累，依然能獲得生存空間，但這種患得患失的心情可能一直揮散不去。

還有一種是洗掉用了多年的“工廠思維”，聚集主流消費人群，打造品牌。這個換血成本很高，必須徹底擺脫過去的安逸，心不大的操盤者輕易不敢嘗試。不少企業(yè)都在等試水者探出水面，好順著這個航線往前蹚一蹚。而可以參考的企業(yè)大概分為兩種：順應(yīng)新趨勢起來的后浪，從他們那里學(xué)學(xué)新玩法；和自己境遇相同但已經(jīng)浮出水面的企業(yè)，從他們那里學(xué)學(xué)勇氣和更適用自己的思路。

差一個突破點

元氣森林這個后浪的出現(xiàn)對于飲料行業(yè)是一次觸動，一方面是因為崛起的速度，另一方面是帶動了無糖蘇打水這個新品類。

其實在大火的元氣蘇打水系列之前，元氣森林的第一款產(chǎn)品是燃茶。燃茶誕生的時間節(jié)點處在含糖茶市場洗牌和無糖茶市場穩(wěn)步增長的時間段，屬于試水產(chǎn)品，后期反而因為元氣水火起來之后被消費者順手帶走嘗嘗。

元氣蘇打水的成功是因為定位在“無糖”和0脂肪0卡，產(chǎn)品率先使用了赤蘚糖醇無糖甜味劑，產(chǎn)品主打女性消費者和健身人群，所以在產(chǎn)品設(shè)計上都傾向于清爽利落和女性視覺，目標人群很是買賬，這是燃茶和元氣蘇打水差的那一點。

隨后，曾孕育出健力寶的佛山三水有著一大批水準不低的飲料工廠，它們也開始進行赤蘚糖醇飲料加工，瓶身無異，包裝高度相似，將C位的“氣”字換成了“無”或者“元”等類似、擦邊的詞匯，但這些產(chǎn)品并沒有打出什么水花。

做一個沒有辨識度的跟隨者，只能成為日后品評品類開創(chuàng)者的反面教材，元氣森林也并不能一把摸到市場的命脈，企業(yè)需要的是一個試探的過程。

企業(yè)的試探除了口味創(chuàng)新，也可以進行資源的創(chuàng)新。

好+1是一個成立于1981年的典型生產(chǎn)型企業(yè)，它所找到的突破點是“IP”，很多腰部企業(yè)往往擁有不錯的產(chǎn)品力，但很難突破市場同質(zhì)化競爭的困境，通過聚合優(yōu)質(zhì)IP資源可以用差異化突出重圍，迅速出位。

“小豬佩奇”IP這幾年大火，2017年小豬佩奇的IP產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了70億人民幣的價值，在中國大陸市場發(fā)售有玩具、服裝等周邊產(chǎn)品，但飲料行業(yè)還沒有涉足。于是，好+1拿下小豬佩奇內(nèi)地飲料產(chǎn)品授權(quán)，推出了小豬佩奇乳酸菌飲料，IP加上口感，快速走向全國市場。

為了避免IP的強化導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌的弱化，2019年跨生肖豬年之際，好+1又借著《啥是佩奇》的熱度，在抖音發(fā)起了#抖出你的豬年好禮#話題，在宣傳時突出“好+1乳酸菌”，15天之內(nèi)獲得了8.6億次的點擊量，消費者記住了小豬佩奇背后的山東聊城好+1和它的乳酸菌飲料。

此外，好+1還拿下了延禧攻略、海底小縱隊、航海王等優(yōu)質(zhì)熱門IP，被稱為行業(yè)的IP王。優(yōu)質(zhì)IP自帶粉絲基因，擁有穩(wěn)定的消費客群，并且品牌忠誠度高。近兩年，IP資源成了好+1驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新、打造爆款、促成品牌的重要助推器。

進入主流人群的精準渠道

無論頭部、腰部或者后浪，最終，都將通過渠道一決雌雄，還是拿這兩個品牌來舉例。

元氣森林入局的時候很理智，但也很舍得投入。元氣森林的自我介紹寫著：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型飲品公司，專注于年青一代健康好喝的飲料。創(chuàng)始人唐彬森也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身，并沒有食品飲料行業(yè)的背景和渠道資源，進入傳統(tǒng)渠道需要花費的巨額成本和精力是初創(chuàng)品牌不愿承受的。

元氣森林最終選擇了盤踞在一二線城市的連鎖便利店渠道，成本不低，但這里有元氣森林想要觸達的年輕人。中國消費人群對健康概念的關(guān)注程度跟城市發(fā)達程度成正比，同時消費人群的收入和受教育水平影響了他們的健康決策，這些出入中高檔寫字樓的年輕群體會成為新消費品的主流人群，元氣森林為品牌做了一次正確的選擇，也打好了基礎(chǔ)。

再來看好+1。在進入渠道時，好+1依然發(fā)揮了資源創(chuàng)新的優(yōu)勢，在它的眾多IP資源中，還有航海王這面大旗。航海王在動漫中的地位不需要過多表述，航海王的粉絲群體同樣是聚集在一二線城市的年輕人，所以好+1用航海王的影響力將產(chǎn)品不費力氣地送入了便利店渠道。

除此之外，針對目標用戶群體，好+1可以進一步探索這批用戶的應(yīng)用場景。好+1董事長李雷透露已經(jīng)在布局全國的日料店渠道，針對航海王系列產(chǎn)品這個渠道更為精準，因為選擇日料店進餐的消費者往往對日系文化和動漫有一定了解，節(jié)省了市場教育成本和宣傳成本。

從日料店角度來說，樂意接受這樣的賦能，航海王本身是一個帶有巨大流量的IP，能為日料店增加和維系客流。更有針對性的是，好+1為日料店提供正版航海王周邊，比如帽子、馬克杯等這些在市場上不容易購買的產(chǎn)品作為店鋪的營銷服務(wù)支撐，這些產(chǎn)品可以作為會員禮贈送，或者可以引導(dǎo)進一步消費，作為消費滿額贈送禮物，或者作為充值不同金額贈送的不同周邊套餐。

除此之外，好+1以航海王系列產(chǎn)品為首發(fā)探索潮品店渠道，這是當代年輕潮人聚集和高頻消費的場所，是一個同樣精準的渠道。IP也許不能為某家消費品公司所長期擁有，但掌握這個資源的使用權(quán)并加以利用，就可以開疆拓土，為品牌打基礎(chǔ)。

攪動靜水才好摸魚

總的來說，呈附著狀態(tài)的腰部企業(yè)可以借鑒的同類案例不是很多，因為跨步很難，難在前有巨頭，后有后浪，動輒覆水難收。

在海底生存法則中一向是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，更殘酷的是鯊魚吃鯊魚。海爾人曾說，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。這類魚很有嚼頭，肌體完好，硬件吸引人，但習(xí)慣了靜水漫游，抓起來不費力，吃起來放心，實在是上上選。

動起來是擺脫困境的第一步，澎湃的后浪們難道已經(jīng)有了萬全之策嗎？

元氣森林如今也被質(zhì)疑產(chǎn)品創(chuàng)新能力，業(yè)界揣測元氣蘇打水可能成為難以為繼的爆品，更為重要的是品牌已經(jīng)激起了不可安撫的反感民意，本來是一家純正的北京注冊公司，但一上線就帶著日式擦邊球的影子，還偶爾透出日本監(jiān)制的信息。企業(yè)沒有逐漸洗去，反而還在強化。2019年冬季推出的乳茶外觀和森永不二家牛奶糖的娃娃圖形如出一轍，在民族自信成長的今天，實在是消費者不能抹去的“意難平”。

相反，近兩年大火的漢口二廠的最鮮明標簽是國貨復(fù)古風(fēng)，將目標人群聚焦于“95后”“00后”新派復(fù)古潮人，通過B站、小紅書等平臺種草，如今風(fēng)生水起，這也正是中國腰部企業(yè)的可發(fā)揮之處。

好+1似乎也感知到了這一點。2020年，在春糖未能如期舉辦，在很多企業(yè)受困于疫情不能如期招商的時候，好+1進行了快消品行業(yè)的第一場云招商，首推產(chǎn)品是全能小鐵俠系列兒童補鐵飲品，這是好+1打造的獨屬于自己的IP，希望被日漫、美漫教育的消費者和市場，也能有中國IP。好+1已經(jīng)找到方法浮出水面，先是以小豬佩奇走向了全國市場，完成了品牌造勢第一步；又以航海王聚集了主流人群，進入了新場景和新渠道，完成了從工廠到品牌的重要跨步；如今醞釀出了自己的IP，正在進軍以二次元起家的B站，進行IP背后的產(chǎn)品傳播，全面推進品牌。

很多時候，企業(yè)往往在動靜之間掙扎，靜怕激流，動怕風(fēng)浪，但要摸魚還是得靠自己，畢竟，嶗山白花蛇草水依靠難喝也博了一個出位。讓水動起來，有魚吃才能活，才有機會從中游到上游去。