業(yè)務(wù)一號位要敢于做“不完美的決定”

張勇

第一天想做平臺的人，基本上都沒做成。首先要考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價值。這是定義一個新業(yè)務(wù)時必須考慮的問題。定義得越具體，業(yè)務(wù)落地就越順暢，否則缺少清晰的用戶畫像，很難開展下一步工作。平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心。

討論商業(yè)設(shè)計，真正為企業(yè)選好賽道，主要考慮三個方面：

第一，聚焦客戶價值。這是最關(guān)鍵的問題。一旦企業(yè)定下方向，開足馬力往前走之后，很難再做出大方向上的改變。至少企業(yè)在一個周期內(nèi)必須保持原行業(yè)，慢慢才有演化的可能性。所以要首先明確業(yè)務(wù)方向，而受眾客戶有多廣，取決于產(chǎn)品可以解決多少人的痛點，也就是有多大的市場潛力。

第二，明確客戶身份。痛點越大，機(jī)會越大。商業(yè)設(shè)計里找賽道，首先要對痛點進(jìn)行深度挖掘和研究，換句話說，痛點夠不夠痛？緊接著思考這些痛點是否具有普遍性，持有這一痛點的人群是否夠龐大？我們能不能解決他的問題？這是商業(yè)設(shè)計的重中之重。

第三，認(rèn)識市場環(huán)境。除了要思考能不能找到不一樣的方式去解決客戶的問題，還要看市場上還有沒有別人能解決客戶同樣的痛點，如果有甚至解決得很好了，那么再去做這件事情意義不大。

簡單來說，就是有沒有足夠的市場優(yōu)勢。哪怕你的商業(yè)規(guī)劃、業(yè)務(wù)策略的PPT流傳得人盡皆知，但是外人不能據(jù)為己有，如法炮制，這就是足夠的市場優(yōu)勢。選擇賽道通常有兩種方式：

一種是垂直整合，上下游產(chǎn)業(yè)鏈打通。上游和供應(yīng)鏈直至生產(chǎn)資料，下游連接到市場終端；另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家市場。這些都是關(guān)鍵節(jié)點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業(yè)的命運。

在企業(yè)中我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要防止焦慮，保持戰(zhàn)略定力。無論是選賽道，還是定義客戶痛點或者客戶規(guī)模，所有問題都是動態(tài)的，處于不斷演進(jìn)的過程。同時整個世界也是動態(tài)演變的，每天都有新情況出現(xiàn)，開放的市場中有不計其數(shù)的參與者。戰(zhàn)略定力此時就尤為重要。我時常會提醒團(tuán)隊成員，當(dāng)業(yè)務(wù)找不到戰(zhàn)略方向而彷徨時、要討論未來突破點或面臨的競爭時，永遠(yuǎn)不要指望通過共創(chuàng)會的形式解決問題。這不是用來解決戰(zhàn)略問題的，而是讓彼此不熟悉的人加深了解，建立連接的，這就是領(lǐng)導(dǎo)者能力不足的表現(xiàn)。

實際上解決問題靠的是領(lǐng)導(dǎo)者的決心和遠(yuǎn)見，冷靜的思考、判斷和抉擇。只有企業(yè)領(lǐng)軍者才能做這樣的決定，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和指揮決定了企業(yè)的命運。淘寶創(chuàng)立初期，eBay在中國按上傳商品數(shù)量收費，無論能否賣出，只要商品上架就要按天繳費，這一規(guī)定引來很多人的反感。緊接著馬云做出決策，凡是eBay認(rèn)可的，我們都反對；凡是eBay反對的，我們都支持。在市場競爭中，對手占據(jù)了東邊，你就只能去往西邊，無論結(jié)果如何，這是唯一的機(jī)會。

在激烈的市場競爭下做商業(yè)設(shè)計，必須要清楚你和對手相比有什么差異化的策略。如果沒有，就算再辛苦努力也不會有結(jié)果。不應(yīng)該低估對手，而是要認(rèn)為對手和自己勢均力敵甚至強(qiáng)于自己，然后再思考該如何應(yīng)對。

一、商業(yè)設(shè)計的“兩個可持續(xù)”

1.用戶價值和成本效率的可持續(xù)

縱觀歷史，當(dāng)一個企業(yè)完成一個周期后，都要考慮隨著技術(shù)的進(jìn)步和世界的發(fā)展，前期所定義的用戶價值是否會趨弱，曾經(jīng)的經(jīng)驗是否還有堅守的價值。我常用“這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創(chuàng)造的業(yè)務(wù)，未來終將消失?！贝碳ぐ⒗锏膱F(tuán)隊。今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業(yè)務(wù)模式終將消逝。在消逝之前還有一個機(jī)會重新定義你對客戶的價值——是重新探索，走極端的休克療法，還是隨波逐流，以守住當(dāng)下為目的。

整個業(yè)務(wù)演進(jìn)中，需要不斷挖掘客戶價值。最不可取的是認(rèn)為最初做業(yè)務(wù)時的價值就是客戶價值。我堅決反對將一個業(yè)務(wù)貫徹始終不求改變。業(yè)務(wù)都是人創(chuàng)造出來的，它解決了客戶的問題因而具有價值。而今天要繼續(xù)保持生命力，就必須尋求創(chuàng)新。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要不停地去關(guān)注、判斷，而不是只局限于眼下，因為當(dāng)下規(guī)模很大，利潤增長也很穩(wěn)定就固步自封，危機(jī)也隨之出現(xiàn)。

2.成本效率的可持續(xù)

用戶價值的可持續(xù)性是找到客戶痛點，創(chuàng)造可持續(xù)的用戶價值。而要實現(xiàn)解決方案，提供服務(wù)，成本效率就必須可持續(xù)，這是市場中最常見的問題。我是一個軍迷，很喜歡看戰(zhàn)爭史。我以前開玩笑說，攻打西西里的戰(zhàn)略，難道是在某年某月某日某個地方的哪塊門板上畫出來的？它充滿偶然性，但這也正是我們的樂趣，由不確定性帶來的各種可能的變化和挑戰(zhàn)。如果你的市場份額是靠不斷融資獲得的，那么這就是不可持續(xù)的。東南亞和國內(nèi)部分行業(yè)就處于這種狀況。但有很多業(yè)務(wù)在剛起步時就可以預(yù)見其未來。我的觀點是，做好萬全準(zhǔn)備迎接命運垂青。并非所有業(yè)務(wù)都是算出來的，但如果不算，坐等機(jī)會的降臨也是不可取的。

二、領(lǐng)導(dǎo)者并非全能也注定孤獨

做企業(yè)最痛苦的事情，莫過于有的事情只能自己思考決策。身邊的人都是利益相關(guān)方，只有自己可以相對理性地考慮問題。作為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該始終面向未來，不僅是看未來的機(jī)會，同時也看未來的問題。對未來的問題判斷越準(zhǔn)確，越早準(zhǔn)備，成功可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來世界的演變，會出現(xiàn)什么問題，帶來什么機(jī)會？有的時候我們很看重現(xiàn)在的機(jī)會，也特別在意錯失現(xiàn)在的機(jī)會。我有個“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風(fēng)口：當(dāng)年無線互聯(lián)網(wǎng)來了，現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)來了，自動駕駛的風(fēng)來了，至少在進(jìn)行或還在早期。但有些風(fēng)口已經(jīng)不是風(fēng)口了，我們已身處風(fēng)里。

一個企業(yè)錯失了某個領(lǐng)域的機(jī)會時，會集體性陷入焦慮，認(rèn)為企業(yè)錯過了機(jī)會就是錯過了時代。但機(jī)會總是有的，我們要做的就是做好自己，隨時準(zhǔn)備迎接機(jī)會。

三、生存是第一位

其實每天我們所思考的最主要的問題就是“活著”。各種新商業(yè)模式也好、創(chuàng)新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來“生存”的問題。先保證生存才能等待著搭上下一個風(fēng)口的快車，這就是“頭班車末班車”的理論。我們通常說，4G時代短視頻會超過長視頻，必須抓住機(jī)遇。但當(dāng)時誰會堅信短視頻一定比長視頻更好的？寥寥。從最初的各持己見到現(xiàn)在的廣泛認(rèn)可，這個過程是最需要小心的時候。

絕望中見機(jī)會，沖動時遇陷阱。這個過程中，怎么把握市場的脈搏？怎么看風(fēng)口、看未來的機(jī)會？我分享一些個人的看法。盡管我并不健談但我還是很喜歡和別人聊天，過程中可以知道很多我不了解的事情。我提醒自己，必須把握市場的脈搏，這一能力來自于親身體驗，這是任何大數(shù)據(jù)分析都解決不了的。團(tuán)隊和客戶給我們的輸入永遠(yuǎn)代替不了自身對市場的感知。所有商業(yè)設(shè)計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對組織和領(lǐng)導(dǎo)者都是至關(guān)重要的。能不能洞察市場的反應(yīng)變化，哪怕是細(xì)微變化，這都是企業(yè)保持獨特生命力的源泉。

如今阿里巴巴規(guī)模龐大，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要保持一個獨特的方法去傾聽和了解市場。有時團(tuán)隊也會給我很多輸入，這時候我的做法就是“反著聽”。不是為了挑毛病，而是找感覺。團(tuán)隊在開會開始講解PPT時，會先提前發(fā)送一份給我。我的習(xí)慣是倒著看，匯演PPT一般前面都是已收獲的成績，而后面才是真正需要尋求的幫助。團(tuán)隊難得見到領(lǐng)導(dǎo)這一次，肯定希望能將自己的成績展示在老板面前，人之常情我們當(dāng)然要尊重?；旧蠄F(tuán)隊開始講幾分鐘，PPT我就都翻完了。不同的人做法不同，很難說好壞優(yōu)劣。我的做法是耐著性子聽他講，除非萬不得已否則不去打斷。為什么會迅速看完？其實是在看他沒講的，甚至沒寫的東西，這往往比表面上的更重要。世界上很多時候就是這樣，有人只講他愿意讓你聽的話，他只描述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界其實更立體廣闊。他沒講的才是重點。語言最奇妙的地方就是，一句話在不同的語境用不同的方法表達(dá)，會產(chǎn)生不一樣的效果。有人曾說我看起來是個很嚴(yán)謹(jǐn)、很縝密的人。其實最難的就是把一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜俗兊貌粐?yán)謹(jǐn)。這也是我一直在努力的方向。你明明很有邏輯，但是必須要放棄一些邏輯，或者說有些時候你大膽預(yù)見到這件事情的結(jié)局大概率是個悲劇，但是還是要讓它發(fā)生。第二，面對很多不同意見，有時候要付出一些代價來把不確定變成確定。企業(yè)時常會遇到很多不確定的事情，所有人都各抒己見且難以整合。唯一的方法就是讓不確定的事情直接發(fā)生，面對結(jié)果時所有不確定都會變成確定。

我們要有敬畏心，明白領(lǐng)導(dǎo)者不是萬能的，不是每件事情都能算清楚。所以要給商業(yè)設(shè)計的演化留白，要留出自然演化的空間，留出團(tuán)隊創(chuàng)造的空間。給予團(tuán)隊足夠的信任，給予市場足夠的信任，讓它自然演進(jìn)。

世界的發(fā)展不是策劃出來的。最終，經(jīng)營和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。留白是一種藝術(shù)，它必須給客觀世界留出空間。大概十年前，我剛接手業(yè)務(wù)部門時，很多人問，財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個部門最大的區(qū)別在哪？我的回答是在于敢做出不完美的決定。做業(yè)務(wù)一定要敢做決定，不完美的決定背后是什么？是取舍，這是商業(yè)設(shè)計里最難的部分。團(tuán)隊是沒有辦法做取舍的， 從戰(zhàn)略上“既要又要”永遠(yuǎn)是對的，但組織策略和策略安排執(zhí)行上，如果追求“既要又要還要”，一定是錯的。

對高級領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是做出真正簡潔且精準(zhǔn)的決策，又能把團(tuán)隊中不同的人才和想法組合起來，互相配合產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、商業(yè)設(shè)計依賴正確的生產(chǎn)關(guān)系

任何生產(chǎn)力的創(chuàng)造都離不開生產(chǎn)關(guān)系。合適的生產(chǎn)關(guān)系會激發(fā)和創(chuàng)造生產(chǎn)力，同理如果生產(chǎn)關(guān)系不對，再好的戰(zhàn)略途徑、業(yè)務(wù)策略、競爭打法，也都是空中樓閣。在阿里巴巴，領(lǐng)導(dǎo)者旗幟鮮明地號召大家要協(xié)同，但是我認(rèn)為，絕大多數(shù)的協(xié)同問題不是態(tài)度而是生產(chǎn)關(guān)系是否到位的問題。在扭曲的生產(chǎn)關(guān)系下要求團(tuán)隊合作，這本身就是不正確的。討論生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)中就是組織設(shè)計。在一個戰(zhàn)略方向明確、賽道選擇明確，要進(jìn)行陣型排布的時候，要考慮這個企業(yè)處于什么階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什么。從大的層面來講，組織設(shè)計解決的主要矛盾是突破還是整體效率。

兵無常勢，水無常形。組織怎么排，設(shè)計怎么做，本質(zhì)反映了企業(yè)在特定階段要解決的問題，如何走向下一步。組織可以一步一步調(diào)整，當(dāng)既定戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成而原來的設(shè)計成為了未來發(fā)展的瓶頸，就代表到了該對組織作出調(diào)整的時候。阿里巴巴每年雙11結(jié)束都會做組織調(diào)整。現(xiàn)在正在進(jìn)行的，就是以確保阿里巴巴數(shù)字經(jīng)濟(jì)體能“一張圖、一顆心、一場仗”為原則，實現(xiàn)更加完美的戰(zhàn)略一體化。

五、經(jīng)營求突破，管理求效率

“經(jīng)營”和“管理”是兩件事。經(jīng)營的核心是突破。以盒馬鮮生為例，它能夠滿足基本需求，又不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，給用戶帶來意想不到的驚喜，這就是經(jīng)營問題。而管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里巴巴在內(nèi)很多團(tuán)隊都應(yīng)該有全國性的組織、地區(qū)性的組織、分公司、城市，層層下去能不能得到有效的管理，這些統(tǒng)稱為管理問題。

其實經(jīng)營問題、管理問題都有特定階段的特征。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，漏水與否由最短板決定。有再好的想法，再好的商品創(chuàng)新，如果管理不當(dāng)企業(yè)也是一團(tuán)糟；但在特定階段，作為領(lǐng)導(dǎo)者要有大局觀。組織設(shè)計中，如何考慮階段性的焦點問題和當(dāng)前首要矛盾，或者經(jīng)營上要解決什么具體問題？管理上要解決什么具體問題？經(jīng)營和管理之間如何達(dá)到動態(tài)平衡？動態(tài)平衡是最重要的。企業(yè)無論規(guī)模如何，領(lǐng)導(dǎo)者任何的搖擺，哪怕只有微小的改變，都會對一線產(chǎn)生巨大的影響。身處高層，說的任何話如果帶有主觀色彩，都有可能被斷章取義。

組織設(shè)計核心就是幾個關(guān)鍵字——縱或橫、分或合。通常來講，縱和分是對應(yīng)的。什么時候縱向？團(tuán)隊需要向前突進(jìn)的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場的時候，就需要組織敏捷、快速推進(jìn)，甚至不惜犯錯、不惜損耗。有的時候純粹的管理者很容易過分重視效率損耗。管理是個保健因子而非激勵因子，沒有管理不行，沒有效率不行，人浮于事不行，重復(fù)崗位設(shè)計不行，企業(yè)要創(chuàng)造未來，靠的是管理而不是把頭埋進(jìn)土里的自我催眠?？记谠賴?yán)格，也考不出一個面向未來的企業(yè)。工廠化管理容易把人管成機(jī)器，管成零件。互聯(lián)網(wǎng)公司并非如此，數(shù)字化運營也并非如此，管理哲學(xué)上要發(fā)揮人的主觀能動性，而不是把人機(jī)器化。過程中，要時刻把握縱和橫、分和合的關(guān)系?？v的時候，業(yè)務(wù)要突破，要快速、犀利，橫的時候，根基要牢固，要敦實、厚重。

企業(yè)最終都會有很多職能性設(shè)計，也就是所謂的中臺。如果每個團(tuán)隊都是麻雀雖小、五臟俱全，它一定可以井然有序地向前發(fā)展。這個過程沒有對錯但要分清當(dāng)前主要矛盾。我會反復(fù)考慮這些問題，沒有人可以替我做決定。這些問題都是日常通過不斷觀察各種現(xiàn)象、情況，最后發(fā)現(xiàn)必須采取行動，必須做個選擇。

插一點題外話。在一個龐大組織內(nèi)，很多問題并不講究先來后到。我經(jīng)常要求我的日程表由我自己安排。很多人習(xí)慣有事情先跟助理預(yù)約，其實意義不大。我把它記在日程表上不代表我就會選擇優(yōu)先處理。因為還有更重要的事情。我習(xí)慣自己掌握日程安排。時間管理是我最重要的工作。我會準(zhǔn)備一份清單，記錄好誰找過我，我有沒有答應(yīng)他，有的事情我會把優(yōu)先級一再降低，因為我有更要緊的事情要處理。重要不重要，緊急不緊急，永遠(yuǎn)是相對的。

回到“分”這個話題。當(dāng)阿里巴巴成立一些新業(yè)務(wù)時，包括釘釘、盒馬、零售通、天貓精靈等等，新業(yè)務(wù)起來必須另起爐灶。否則成功了不知道如何分成，失敗了沒人承擔(dān)責(zé)任，這肯定不行，所以必須要獨立成軍開辟新戰(zhàn)場，盡量減少協(xié)同。同樣的，兩個團(tuán)隊做同樣的事情，讓兩方對沖肯定是不行的，要讓兩個團(tuán)隊都具備足夠的資源，具備想贏的心態(tài)全力爭勝，所以要縱向分開。最差的情況就是開辟新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)場后，由職能部門協(xié)作，而業(yè)務(wù)主管沒有決策權(quán)，財務(wù)、法務(wù)、投資、技術(shù)、物流、外部協(xié)作無論如何操作都沒有約束。如果這樣，領(lǐng)導(dǎo)者毫無作用。所有人都在提出問題而非解決問題。誰決定誰負(fù)責(zé)，而不是最后相互推卸責(zé)任。

六、在取舍中建立和消費信用

中臺戰(zhàn)略經(jīng)常被人提起，這是阿里巴巴特有的戰(zhàn)略。在獨立業(yè)務(wù)拓展期、突破期，一定要分成單獨的組織團(tuán)隊來做。而發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)太多獨立的小團(tuán)體時，大家都各自為政，勁不能往一處使。這時候就要統(tǒng)一、要合并實現(xiàn)中心化管理。

我們說，以平臺為目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)，基本上都會失敗。同樣，如果一個企業(yè)因為中臺而做中臺，也一定失敗。所有平臺都是經(jīng)過實戰(zhàn)磨礪的，沒有市場實際的打磨，甚至都不知道客戶需求是什么，解決需求根本無從談起。這時中臺做得不好就會變成瓶頸。成功的中臺都要依托于大的業(yè)務(wù)，成為這項業(yè)務(wù)的一部分，隨著逐漸的發(fā)展到可以獨當(dāng)一面，而且能支持其它業(yè)務(wù)場景時，才將其中臺化。所以中臺是來自于經(jīng)驗的沉淀，而不是憑空的創(chuàng)造。

領(lǐng)導(dǎo)者最困難的地方，就是既是商業(yè)架構(gòu)師，又是技術(shù)架構(gòu)師。這對于人的綜合要求非常高。我不是技術(shù)架構(gòu)師，我可能成為一個產(chǎn)品架構(gòu)師，但企業(yè)最終是一個好的商業(yè)架構(gòu)師，和一個默契的技術(shù)架構(gòu)師相互支持。如果不是純技術(shù)研發(fā)類人員，最終還是要把自己變成一個商業(yè)架構(gòu)師，不然很難變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。橫過來就是當(dāng)出現(xiàn)多業(yè)務(wù)發(fā)展，中間過程越來越雷同，就要進(jìn)行抽象沉淀，并通過抽象沉淀以后的平臺或中臺，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展做支撐，支持內(nèi)部的局部模塊。這就是縱和橫、分和合的過程。

最終回到管理哲學(xué)，天下分久必合、合久必分，做企業(yè)也一樣，分分合合。

七、排陣型的關(guān)鍵因素是人

企業(yè)管理就像踢足球，好的教練都應(yīng)該會因地制宜地制定戰(zhàn)術(shù)，因地制宜地變化陣型。比如352陣型就需要兩個邊后衛(wèi)很厲害，進(jìn)攻的時候需要像左右前鋒一樣，防守的時候變成兩個邊后衛(wèi)，有這樣的球員才能做發(fā)揮出325陣型的效果。企業(yè)管理、組織設(shè)計一樣，理想地畫組織結(jié)構(gòu)圖是不存在的。我們永遠(yuǎn)面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態(tài)，完全合適可遇而不可求。永遠(yuǎn)要根據(jù)團(tuán)隊里有什么人才，根據(jù)你有的資源來排兵布陣。

我一直比較喜歡用“主將”這個詞，而不是看總裁們有幾個助理。我跟總裁們聊天通常會問他們的左膀右臂是誰。得力干將不一定是領(lǐng)導(dǎo)者身邊的助理。一個企業(yè)、一個領(lǐng)軍者一定有一個核心團(tuán)隊，這是客觀的，不然就變成了孤膽英雄。怎么選擇主將，要考慮不同階段的不同問題。真正的業(yè)務(wù)一號位一定是在高度的不確定性當(dāng)中尋找確定性。在企業(yè)中唯一可以確定的就是不論何事都處在不確定中。怎么從各種現(xiàn)象表現(xiàn)，考察一個人是否有主將特質(zhì)。最基本的一點就是，這個人要會主觀思考。經(jīng)常在企業(yè)開會時，位置比較高的人發(fā)表了意見后，這個事情就基本被定調(diào)，團(tuán)隊就根據(jù)確定的方向繼續(xù)向前。

在一個快速發(fā)展的創(chuàng)新業(yè)務(wù)里，最怕人沒觀點，并且不能堅持和捍衛(wèi)自己的觀點。這樣的人就基本可以確定不具備成為主將的特質(zhì)，他只能是個管理者。經(jīng)營和管理是兩件事，企業(yè)想要得到有序的發(fā)展，也不能缺少管家式的角色，但業(yè)務(wù)想要有突破，就一定要有主將。在此基礎(chǔ)上，怎么樣找到這些人的特質(zhì)，并且看他怎么看待這個組織和機(jī)會非常重要。對所有企業(yè)一號位來講，最重要的時間要花在挑選合適的人才，其實就是定戰(zhàn)略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業(yè)的命運。要通過合適的方式去傾聽個人的思考。要考察候選人的品行，再聰明的人，如果心術(shù)不正，對任何企業(yè)來說都會引發(fā)災(zāi)難。人總有自己的私心，不能完全說大公無私。這是個過程，你給他多大的信任、多大的責(zé)任，他就越來越以企業(yè)為重，將個人利益置于其后，同時還要有自己的獨特觀點，他必須能夠在不確定性當(dāng)中表達(dá)自己清晰的選擇。觀點就是取舍。一個沒有取舍的主將、一個沒有取舍的組織很難成功，必須在“既要又要還要”下面，在戰(zhàn)略思想下面，承受巨大的痛苦、壓力和挑戰(zhàn)，做關(guān)鍵取舍。做取舍的過程，也是一個建立信用、消費信用的過程。做對了就建立了信用，但是在一而再再而三的犯錯，這份信任就會被逐漸消耗，直至消磨殆盡。

觀點另一面就是一定要搏，很多事情都沒有辦法做到面面俱到。最終總要有人做決斷，確定發(fā)展方向。我一直也在挑戰(zhàn)自己，打磨自己的性格。一般要經(jīng)過我作出的決定，基本上就是已經(jīng)確定了不再更改的。而決定一旦下達(dá)后，就要堅持。企業(yè)最忌諱的就是朝令夕改，不斷消耗資源，沒有明確的方向東突西撞，一事無成，使得團(tuán)隊崩潰。正如羅馬不是一天建成的，產(chǎn)業(yè)終局也一定不是一段平坦大道就可以走到的，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是在產(chǎn)業(yè)終局和此時此刻之間，找到一條縱使崎嶇坎坷，但是目標(biāo)明確的路，今天偏五度，后天要往回十度，有時為了躲避道路上的深坑要不惜繞行，有時為了長遠(yuǎn)的發(fā)展要敢于背道而馳。

八、領(lǐng)導(dǎo)者要殺伐果斷，保持氣場

組織陣型的根本還是人。作為業(yè)務(wù)一號位，他的觀點、殺伐決斷力、影響力和氣質(zhì)很關(guān)鍵。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定不是一個管理者。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，我把它總結(jié)為三句話，都跟擔(dān)當(dāng)有關(guān)系：

第一，敢做別人不敢做的決定。

第二，承擔(dān)不能讓團(tuán)隊承擔(dān)、團(tuán)隊也承擔(dān)不起的責(zé)任。

第三，搞定團(tuán)隊搞定不了的資源。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)的一號位肯定要做決定擔(dān)責(zé)任，但如果不能幫團(tuán)隊解決實際問題也沒用。任何事情都要有完備的條件，要有足夠的技術(shù)支持，人才補(bǔ)充，資金供給。搞定這些必須的資源是領(lǐng)導(dǎo)者避無可避的責(zé)任。如果跟團(tuán)隊有共同的戰(zhàn)斗、共同的經(jīng)歷、共同的體驗，才能清楚對于團(tuán)隊來說，你究竟是老板還是老大。我認(rèn)為，老大是正向的描述，如果一個團(tuán)隊里面沒有老大的感覺，這個團(tuán)隊沒有真正的凝聚力。老板是職位決定的，而老大是團(tuán)隊真心推崇的，被團(tuán)隊認(rèn)可的。我常跟團(tuán)隊講，沒有一起拼搏過、一起打過仗的只能叫同事而非戰(zhàn)友，只有一起經(jīng)歷過才會知道抱有一顆必死、必敗的心是什么感覺，這才是生死與共。一個企業(yè)能真正的成功，所謂敢于把后背交給對方、敢于互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的關(guān)系。阿里巴巴有一句口號叫“因為信任、所以簡單”，信任是很高階段的事情，首先人要互相認(rèn)識、熟悉，慢慢累積一些信任。要求兩個不認(rèn)識的人“因為信任、所以簡單”是不現(xiàn)實的，因為他們之間沒有紐帶，聽了以后毫無感覺。首先要感動自己，才能感動別人，才能真的發(fā)自內(nèi)心讓團(tuán)隊、讓主將、讓員工有機(jī)會變成更好的自己。跟做業(yè)務(wù)一樣，最終做一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是智商、情商，最后是愛商?？偨Y(jié)阿里巴巴的文化內(nèi)核，就是相信人和社會的美好。這次阿里的新六脈神劍，我認(rèn)為并非是傳承，而是尋找共鳴，找到可以背靠背結(jié)伴的同路人。這才是真正把文化和業(yè)務(wù)融在一起，只有這樣才能讓組織有一個更健康的未來。