疫情之下，CEO要關(guān)注的10大核心觀點(diǎn)

撰文_莫雄深

為了共克時(shí)艱，用管理知識(shí)和智慧助力抗疫，履行高校服務(wù)社會(huì)、培養(yǎng)人才的責(zé)任，廈門大學(xué)EMBA 中心啟動(dòng)“學(xué)管理 助戰(zhàn)疫”系列線上公益課程，廣受熱捧。課程第二講邀請衛(wèi)哲先生蒞臨，就《創(chuàng)始人CEO 在危機(jī)情況下的決斷》與28000+EMBA 學(xué)員校友、社會(huì)聽眾精彩分享。

嘉賓介紹

衛(wèi)哲，嘉御基金創(chuàng)收合伙人兼董事長，曾任阿里巴巴公司總裁及阿里巴巴集團(tuán)副總裁。

1.災(zāi)備意識(shí)要360 度

企業(yè)一定要有災(zāi)備意識(shí)。災(zāi)備不僅是數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的災(zāi)備，而且是360°全方位的災(zāi)備。公司內(nèi)部和公司外部所有的利益相關(guān)方、交易對手都要考慮，比如上游供應(yīng)商，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里；或者前端銷售端如何做到客戶分流和員工分流；公司內(nèi)部各個(gè)部門之間如何銜接，甚至對自己的合作伙伴也要做好預(yù)案，還要對預(yù)案做演習(xí)。優(yōu)秀的創(chuàng)始人不是在危機(jī)到來的時(shí)候再去做出臨時(shí)性的決斷，而是在災(zāi)難到來之前，就做好了萬全的準(zhǔn)備。

2.看見別人沒有看見的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)

創(chuàng)始人最重要的任務(wù)就是看見別人沒有看見的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)， 風(fēng)控和災(zāi)備意識(shí)應(yīng)該由創(chuàng)始人CEO 親自抓。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)都忙于KPI，只有你有條件能夠去思考大局。阿里巴巴在危機(jī)當(dāng)中形成的電銷模式，并沒有隨著危機(jī)過去就消失，而是得到了加強(qiáng)。

這次疫情也產(chǎn)生了很多以前沒有想到的機(jī)會(huì)，創(chuàng)始人有任務(wù)去思考、檢視、對比，也可能倒逼出很多比以前更高效的模式，凝固下來，在危機(jī)過去以后繼承和發(fā)揚(yáng)。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

這次疫情發(fā)現(xiàn)有餐飲員工主動(dòng)給老板寫信，要求減薪或者凍結(jié)薪酬。這些事情回過頭看，都是創(chuàng)始人和員工之間非常良性的互動(dòng)。我相信這是各行各業(yè)在危機(jī)之前，就花費(fèi)了很大精力把企業(yè)文化建設(shè)好帶來的結(jié)果；就像紅軍長征的時(shí)候，隊(duì)伍沒有散，這是紅軍的組織文化做得好。

如果之前沒有做，亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚。學(xué)習(xí)阿里巴巴，把紀(jì)念日和故事留下，公司儀式感和創(chuàng)始人存在感是非常重要的。

4.效率為王

疫情之中能活下來的公司，一定是效率非常高的公司，抓企業(yè)效率是創(chuàng)始人CEO 的事情，第一個(gè)效率責(zé)任人是他自己。效率高才能強(qiáng)，強(qiáng)才能大。疫情后把效率為王，放在第一要?jiǎng)?wù)。沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺。各位創(chuàng)始人要學(xué)會(huì)給自己的公司找最重要的核心效率指標(biāo)，從財(cái)務(wù)角度找到公司花錢最多的是什么，或者占用資金最多的是什么，比如互聯(lián)網(wǎng)公司今天最大的開支還是人，所以阿里巴巴把人作為核心效率指標(biāo)。

5.四個(gè)在線

新經(jīng)濟(jì)要做什么？員工、客戶、產(chǎn)品、管理在線。員工在線應(yīng)當(dāng)是第一位。阿里巴巴在非典的時(shí)候，倒逼員工在線。這次疫情，所有企業(yè)倒逼員工在線，但還處于非常粗淺的階段，比如培訓(xùn)、開會(huì)。員工在線意味著要把公司業(yè)務(wù)全流程搬到線上來，所以做企業(yè)服務(wù)的軟件公司會(huì)迎來久違的B2B的春天。

6.管理的分類、分級(jí)

精細(xì)化管理的落腳點(diǎn)就是從分類分級(jí)開始。我們能知道哪些客戶要保住，哪些供應(yīng)商要加快付款，A 類確保及時(shí)、B 類延緩、C 類減少支付，先分類后分級(jí)。甚至對員工也要分級(jí)，通過災(zāi)備預(yù)案，哪些減薪、加薪、裁員？事先做好分類分級(jí)，進(jìn)可攻，退能守，精細(xì)化管理，就是從分類分級(jí)開始的。

管理分類分級(jí)對政府來講也一樣。這次疫情發(fā)生時(shí)，武漢出現(xiàn)混亂的原因是沒有對病原、病患進(jìn)行分類分級(jí)。所以后面就4 類病人實(shí)現(xiàn)了分類，病人分類好，我們就有方向了。

7.上下同欲，共度時(shí)艱

公司危機(jī)時(shí)，創(chuàng)始人要做什么？股份才是最能表達(dá)心意的部分。創(chuàng)始人讓股，高管減薪最大，也可以遞延發(fā)放；留職停薪也是一個(gè)辦法；最后才是裁員求生。能不能再人性化一點(diǎn)呢？承諾疫情過后再請你回來。

這些措施有什么好處呢？

首先，一是用來彌補(bǔ)減薪帶來的損失，二是要獎(jiǎng)勵(lì)在危機(jī)中為公司殺出一條血路的團(tuán)隊(duì)；其次，薪酬遞延，工資遞延發(fā)放，等公司緩過來后發(fā)放給員工；第三，留職停薪，讓員工安心、有歸屬感，危機(jī)之后就能恢復(fù)正常工作和薪酬；最后，萬不得已的裁員，也要做得更人情一點(diǎn)，留封信、留個(gè)聯(lián)系方式，危機(jī)過后公司優(yōu)先把這些員工請回來。

作為創(chuàng)始人，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該扛下更多，因?yàn)橐坏┛高^最艱難的環(huán)節(jié)，你也會(huì)是受益最大的。

8.反向計(jì)劃

Backward Planning，也就是反向計(jì)劃。企業(yè)正常發(fā)展的時(shí)候做Forward Planning 正向計(jì)劃，比如預(yù)算，未來兩年的業(yè)務(wù)站位，三年、五年的發(fā)展規(guī)劃等。但是我們希望企業(yè)會(huì)做Backward Planning，比如資金壓力測試。

阿里巴巴2007年上市的時(shí)候募了17 億美金，留了4億美金在B2B，這樣即使有災(zāi)難或者轉(zhuǎn)型不成功，公司還可以撐3年。

反向計(jì)劃就是給自己留2-4 倍的安全系數(shù)，如果這次疫情持續(xù)3 個(gè)月，就要考慮6 個(gè)月到1年的計(jì)劃。

9.現(xiàn)金流為王

如何度過疫情？3 個(gè)關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流。開源節(jié)流自然不必說，重點(diǎn)是CEO 和CFO 要知道公司的現(xiàn)金去哪了。

今天也想談一談企業(yè)的Working Capital，怎么從運(yùn)營資本入手。

運(yùn)營資本就是做生意需要的流動(dòng)資金、庫存、應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款之和減掉預(yù)付賬款和應(yīng)付賬款，再加上手上必須留的少量現(xiàn)金，就是公司的運(yùn)營資本常量。在目前的危機(jī)狀態(tài)下，現(xiàn)金流不僅要開源節(jié)流，也要從運(yùn)營資本上下手， 但不要搞一刀切，要懂得分類分級(jí)，比如讓客戶多付一點(diǎn)，加長部分供應(yīng)商的賬期，庫存壓縮一點(diǎn)等等，這些都是在運(yùn)營資本上下手，來管控、提升危機(jī)情況下的現(xiàn)金流。

運(yùn)營資本的壓縮也是保持現(xiàn)金流通暢的方法，運(yùn)營資本的意識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，提高了運(yùn)營資本效率。

10.先做減法、后做加法

有段時(shí)間阿里巴巴很痛苦，把20 多個(gè)產(chǎn)品線，做到只剩下1 個(gè)。我們有記性，規(guī)模不大就開很多產(chǎn)品線，這是誤區(qū)。

很多公司現(xiàn)在規(guī)模并不大，卻很早就開始了多元化經(jīng)營，盲目地跨地區(qū)、開產(chǎn)品線，盲目地孵化、發(fā)展新業(yè)務(wù)。但是創(chuàng)始人要問公司更廣的規(guī)模帶來的效益高，還是更密集的規(guī)模帶來的效益高？對很多創(chuàng)始人來說，每一條新的業(yè)務(wù)線，每一個(gè)區(qū)域辦公室都像自己的親生孩子，生起來容易，養(yǎng)起來再艱難也不敢砍掉。

危機(jī)來臨之時(shí)，我建議大家先做減法，四個(gè)字 —— 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。

當(dāng)然危中有機(jī)，企業(yè)也可以做加法，比如阿里在上一次非典中孕育出淘寶，就是在做加法。危險(xiǎn)會(huì)帶來新的機(jī)會(huì)，如果創(chuàng)始人把握住了，也要敢于在危機(jī)中做加法，但是不提倡先加法后減法，企業(yè)必須先認(rèn)真考慮瘦身減肥，之后再增加新的技能。