協(xié)同視角下HRBP轉(zhuǎn)型困惑思考

張蝶

摘 要：人力資源“三支柱”模式已經(jīng)成為人力資源管理的主流轉(zhuǎn)型趨勢(shì)。HRBP作為“三支柱”中推進(jìn)HR戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變和提升業(yè)務(wù)能力的關(guān)鍵部分，存在著因無(wú)法融入BP部門(mén)而導(dǎo)致身份尷尬及職業(yè)困惑甚至邊緣化等協(xié)同性?xún)?nèi)嵌問(wèn)題。針對(duì)阻礙HRBP落地實(shí)踐的這些問(wèn)題，從協(xié)同視角出發(fā)，分析了阿里巴巴政委式HRBP建設(shè)案例，得出了啟示。

關(guān)鍵詞：HRBP;轉(zhuǎn)型;內(nèi)部協(xié)同發(fā)展

文章編號(hào)：1004-7026（2020）10-0094-02 ? ? ? ? 中國(guó)圖書(shū)分類(lèi)號(hào)：F272.92? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

新經(jīng)濟(jì)發(fā)展使組織業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大及人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，托馬斯·斯圖沃（1996）提出“炸掉人力資源部”，拉姆·查蘭（2014）提出“分拆人力資源部”，對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀表示質(zhì)疑和提出了挑戰(zhàn)。此后，越來(lái)越多研究者與企業(yè)開(kāi)始思考HR如何發(fā)揮更大的價(jià)值。戴維·尤里奇提出的“三支柱”模型逐漸成為企業(yè)HRM轉(zhuǎn)型變革和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性增值的核心途徑。而“三支柱”的重點(diǎn)在于通過(guò)HRBP和“三支柱”協(xié)同聚焦客戶(hù)需求，提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，從而轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)角色。HRBP的落地對(duì)于“三支柱”體系發(fā)揮效用具有核心作用。雖然很多公司設(shè)置了HRBP崗位，但是由于在實(shí)際操作中未做好HRBP選人用人設(shè)計(jì)及HRBP角色定位和運(yùn)營(yíng)模式規(guī)劃，致使HRBP與業(yè)務(wù)單位之間出現(xiàn)矛盾。HRBP業(yè)務(wù)方案出現(xiàn)偏差及工作效率低下，最終淪為傳統(tǒng)的HR，逐漸被邊緣化喪失了價(jià)值和影響力。可見(jiàn)，處理好HRBP落地過(guò)程中的內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題至關(guān)重要，只有做到HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)有機(jī)融合下的工作協(xié)同、文化協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，才能為HRBP轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航[1]。

1 ?HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的困惑

1.1 ?HRBP是什么？該如何做？——HRBP角色定位與工作任務(wù)問(wèn)題

由于在“三支柱”體系中SSC（人力資源共享服務(wù)中心）負(fù)責(zé)提供事務(wù)性流程化服務(wù)，因此HRBP工作勢(shì)必不能再次變成6大模塊的重疊處理。但很多HRBP對(duì)自身的定位和工作任務(wù)認(rèn)識(shí)不清，不知道到底是在業(yè)務(wù)部門(mén)中做基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作還是重組人力資源工作滿(mǎn)足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求，到底做“服務(wù)者”還是“引導(dǎo)者”？要以什么樣的身份與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員進(jìn)行相處？

HRBP徘徊在這些問(wèn)題間，逐漸成為業(yè)務(wù)部門(mén)的附屬甚至“秘書(shū)”，聽(tīng)命于業(yè)務(wù)部門(mén)被動(dòng)地開(kāi)展工作[2]。

1.2 ?HRBP姓“人”還是姓“業(yè)”？——HRBP下派及歸屬問(wèn)題

面向業(yè)務(wù)部門(mén)（內(nèi)部客戶(hù)）的HRBP存在兩種單位編制制度，一種稱(chēng)為“事業(yè)部”型，即HRBP不歸屬于人力資源部而由業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，人力資源部（或HRCOE、HRSSC）只對(duì)其提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或?qū)I(yè)性指導(dǎo);另一種則是派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性HRBP，由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)調(diào)控考核等事宜。不同的編制方式形成不同的業(yè)務(wù)指揮與匯報(bào)關(guān)系，若完全隸屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，在決策與業(yè)務(wù)處理上可能無(wú)法實(shí)施企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與系統(tǒng)性布局。但直接由人力資源派駐可能導(dǎo)致HRBP的接受度不高，難以開(kāi)展工作。

1.3 ?職能HR轉(zhuǎn)型HRBP如何提升業(yè)務(wù)能力？——HRBP的培養(yǎng)問(wèn)題

HRBP不但需要扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還需要轉(zhuǎn)變思維模式，提升業(yè)務(wù)能力，用業(yè)務(wù)部門(mén)語(yǔ)言與思維邏輯提供個(gè)性化服務(wù)。HRBP的成長(zhǎng)有兩種方式，即直接從一線(xiàn)業(yè)務(wù)員工培訓(xùn)成HRBP和從傳統(tǒng)HR職能部門(mén)選拔。雖然業(yè)務(wù)員出身的HRBP能更快融入各個(gè)業(yè)務(wù)單元，但對(duì)提升企業(yè)人力資源的整體能力及轉(zhuǎn)型不利，企業(yè)要培養(yǎng)職能性HRBP人才。

1.4 ?HRBP合理的操作模式是什么？——運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

HRBP正處于發(fā)展階段，不是所有企業(yè)都能提供協(xié)調(diào)與認(rèn)同的溫床，HRBP深入業(yè)務(wù)部門(mén)后侵犯了業(yè)務(wù)部門(mén)主管或經(jīng)理的權(quán)限，業(yè)務(wù)部門(mén)未必能理解HRBP工作，難以配合其完成任務(wù)。如何根據(jù)企業(yè)情況設(shè)置合適的操作模式，更好地促進(jìn)HR與業(yè)務(wù)單元的合作共贏，是HRBP落地的重要制度保障。

阿里巴巴作為中國(guó)最知名的電子商務(wù)公司，在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和市場(chǎng)環(huán)境的巨變中出現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展速度遠(yuǎn)超于組織發(fā)展速度的問(wèn)題，為了保證基層一線(xiàn)員工對(duì)企業(yè)文化的傳承堅(jiān)守，阿里巴巴建立了以HRBP為主導(dǎo)的“三支柱”模型，政委體系是其核心與特色。雖然政委體系并不是從HRBP演變而來(lái)，是受中國(guó)人民解放軍政治委員會(huì)制度的啟發(fā)而引入，卻成為中國(guó)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)探索構(gòu)建本土化HRBP伙伴角色體系的典范。

2.1 ?政委體系層次

阿里巴巴政委體系橫向分為區(qū)域和事業(yè)兩條線(xiàn)?？v向分為4個(gè)層次，從下到上依次是小政委、大政委、總政委、總監(jiān)，呈現(xiàn)出層層遞進(jìn)的金字塔梯隊(duì)形。小政委配合特定的城市區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，大政委則與高級(jí)經(jīng)理搭檔。在橫向事業(yè)部層面中，最基礎(chǔ)的小政委設(shè)在部門(mén)內(nèi)，總監(jiān)以上配一位大政委，與總監(jiān)的管轄范圍相同。

2.2 ?政委體系特點(diǎn)

與其他企業(yè)HRBP相比，阿里巴巴的政委體系解決了內(nèi)部協(xié)同性問(wèn)題，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.2.1 ?緊貼業(yè)務(wù)

政委有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作，“強(qiáng)勢(shì)”的HR不只是“懂業(yè)務(wù)”，還要積累經(jīng)驗(yàn)，支持并影響業(yè)務(wù)。要扎根業(yè)務(wù)一線(xiàn)，主動(dòng)進(jìn)行組織診斷，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

2.2.2 ?強(qiáng)大使命驅(qū)動(dòng)下的角色文化體系

阿里巴巴的HRBP往往有較高職業(yè)信仰、工作使命感和奉獻(xiàn)意識(shí)，主動(dòng)沖在業(yè)務(wù)一線(xiàn)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，逐漸形成政委角色文化體系，確定了HRBP在業(yè)務(wù)部門(mén)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)和影響力。

2.2.3 ?一個(gè)核心角色+一個(gè)關(guān)鍵方法

阿里巴巴HRBP核心角色是文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)雖然精通業(yè)務(wù)，但往往對(duì)于各類(lèi)人員的溝通及士氣管理無(wú)所適從。阿里巴巴抓住該關(guān)鍵點(diǎn)，強(qiáng)化政委滲透文化與管控士氣的作用。這種角色通過(guò)“從群眾中來(lái)，到群眾中去”，注重員工訪(fǎng)談，了解群眾需求，建立群眾基礎(chǔ)，從而打造一個(gè)有持續(xù)戰(zhàn)斗力和工作幸福感的團(tuán)隊(duì)。

2.2.4 ?強(qiáng)化授權(quán)與監(jiān)督下的威懾力

政委被授予更大的權(quán)利，可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作中的問(wèn)題并主動(dòng)解決，擁有充分的決策權(quán)。政委還擁有監(jiān)督者的角色。由于業(yè)務(wù)經(jīng)理通常關(guān)注短期業(yè)務(wù)目標(biāo)而忽視長(zhǎng)期的部門(mén)發(fā)展、文化傳承、人員培養(yǎng)等目標(biāo)，因此阿里巴巴HRBP可以不斷提出問(wèn)題和質(zhì)疑，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板。

2.2.5 ?“三支柱”模型——“前臺(tái)+后臺(tái)”協(xié)同模式

阿里巴巴建立了健全的“三支柱”體系，相對(duì)于HRBP“前臺(tái)”來(lái)說(shuō)，HRCOE（集團(tuán)人力資源部）和HRSSC（共享服務(wù)中心）則扮演輔助和支持的角色，COE為組織內(nèi)的人力資源管理制訂戰(zhàn)略化和專(zhuān)業(yè)性政策方案，SSC主要為員工提供日常事務(wù)的職能性標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，二者協(xié)同成為HRBP的堅(jiān)實(shí)“后臺(tái)”?！扒芭_(tái)”整合業(yè)務(wù)單元及客戶(hù)的信息、需求，出現(xiàn)問(wèn)題后反饋給“后臺(tái)”，“后臺(tái)”持續(xù)跟進(jìn)并接受信息，提供技術(shù)性或流程化工具支撐（如數(shù)據(jù)分析等技術(shù)）及改進(jìn)方案。有效的“后臺(tái)”讓HRBP能更高效且專(zhuān)業(yè)地開(kāi)展基礎(chǔ)性工作，集中精力處理業(yè)務(wù)問(wèn)題，提升了HRBP的地位。

政委模式緊貼業(yè)務(wù)，讓HRBP獲得豐富知識(shí)儲(chǔ)備與業(yè)務(wù)能力，從而真正為業(yè)務(wù)部門(mén)贏得價(jià)值，打造了良好的政委形象。同時(shí)員工關(guān)懷為HRBP獲得支持并理解員工真實(shí)需求，高度授權(quán)和企業(yè)直接管轄讓HRBP敢于解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

3 ?思考與啟示

很多企業(yè)建立了HRBP體系后，實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程不盡人意，HRBP并沒(méi)有有效優(yōu)化業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)并帶來(lái)業(yè)務(wù)增值，往往演變成為企業(yè)價(jià)值觀割裂和新一輪人員重疊。思考阿里巴巴以文化價(jià)值觀滲透為核心的強(qiáng)有力政委式HRBP體系，可以為未來(lái)企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型提供一些啟示。

3.1 ?前期建設(shè)

HRBP作為一種新型業(yè)務(wù)和管理模式，若從原有人力資源部門(mén)直接派駐到一線(xiàn)業(yè)務(wù)陣地，勢(shì)必會(huì)受到傳統(tǒng)部門(mén)的阻礙，因此企業(yè)在推行前應(yīng)建構(gòu)強(qiáng)有力的HR權(quán)力體系和能力培養(yǎng)計(jì)劃。由企業(yè)總部派出HRBP，并將完整的“三支柱”模型提升到戰(zhàn)略高度，給HRBP提供支撐。

完善HRBP專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)、崗位輪換等計(jì)劃，以充分的前期準(zhǔn)備賦予HRBP勝任工作的能力并強(qiáng)化角色定位，獲得各部門(mén)的認(rèn)同與信任。

3.2 ?HRBP要做專(zhuān)長(zhǎng)且不可替代的工作

關(guān)于HRBP的角色定位，很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了緊貼業(yè)務(wù)的重要性，而對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的HRBP來(lái)說(shuō)，這只是立足根本。HRBP更要體現(xiàn)出不可替代的角色價(jià)值，包括以下幾點(diǎn)。一是企業(yè)價(jià)值觀的傳承管理。文化協(xié)同是HR與BP協(xié)同的根本，HRBP要做企業(yè)文化的宣傳者和貫徹者，打造濃厚的文化與合作氛圍，推動(dòng)協(xié)調(diào)融合。二是關(guān)心員工，協(xié)調(diào)溝通。協(xié)調(diào)與平衡部門(mén)內(nèi)部的資源和需求，深入群眾監(jiān)控并鼓舞員工士氣，承擔(dān)業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部門(mén)的溝通責(zé)任。三是變革推動(dòng)者。

HRBP不僅要處理與業(yè)務(wù)相關(guān)的人力資源工作，還要主動(dòng)觀察人力資源方面的問(wèn)題，考慮未來(lái)戰(zhàn)略需要并制訂方案，進(jìn)而變革與引領(lǐng)業(yè)務(wù)。4大角色共同助力HRBP成為戰(zhàn)略合作伙伴，有利于協(xié)同業(yè)務(wù)部門(mén)共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]何斌，王沁橙，李媛媛，等.政委體系：讓HR與業(yè)務(wù)無(wú)縫連接[J].企業(yè)管理，2017（8）：66-68.

[2]吳冬梅，曾麗娜.人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2018（4）：110-116.