互聯(lián)網(wǎng)加持深度分銷：從“人海戰(zhàn)術”到“精準爆破”

美國有1000萬+推銷員，中國有8000萬+業(yè)務員。推銷員面向C端，業(yè)務員面向B端。

美國面向B端的業(yè)務員群體極少，因為大型渠道商就那么幾家，都是長期合同關系。品牌商做傳播（認知），大型代理商做分銷（交易），分工明確。

中國面向C端的不叫業(yè)務員，而是導購員、促銷員、營業(yè)員、服務員等。這是一個與業(yè)務員等量的群體。只有面向B端的渠道從業(yè)人員被稱為業(yè)務員。

8000萬+業(yè)務員，這么大一個群體在干什么呢？

首先，中國的渠道鏈是人鏈。中國渠道以縣為基本經(jīng)銷單元，渠道碎片化。同時，中國渠道層級多，需要深度分銷。因此，中國需要巨量的渠道人員。中國的渠道，與其說是分銷鏈，不如說是深化渠道關系的人鏈。這種渠道特點，決定了中國渠道呈現(xiàn)典型的人海戰(zhàn)術特征。

其次，業(yè)務員在渠道不僅僅是完成分銷，而是深化關系，建立認知，然后完成分銷（交易 ）。這就是業(yè)務員在渠道職能的“三位一體”。

中國有大量中小企業(yè)，品牌認知力不夠，需要人員通過深化關系建立產(chǎn)品或品牌認知。即便是有一定認知度的知名品牌，由于推新品的速度非?？?，同樣需要深化人際關系建立認知。

業(yè)務員在中國營銷體系的價值，相當長時間內難以替代。人海戰(zhàn)術或許有階段性，但人鏈體系將長期存在。

深度分銷作為過去一二十年的最佳中國營銷實踐，其人海戰(zhàn)術的招式一定會進入歷史，但深度分銷戰(zhàn)術沒有替代手段。以互聯(lián)網(wǎng)為賦能手段，加持深度分銷，提升深度分銷效率，是渠道運營大方向、大趨勢。

深度分銷沒有替代手段

中國城市化進程中形成了兩個相互獨立的商業(yè)系統(tǒng)。一是城市現(xiàn)代化的大型商超系統(tǒng)；二是廣大農(nóng)村、低線城市，以及城市縫隙的小型門店。與之相對應，中國營銷形成了兩大體系：一是應對大型商超的終端銷售；二是應對中小型門店的深度分銷。

深度分銷被稱為近20年來的“最佳中國營銷實踐”，就是解決中國約600多萬家門店的供應鏈問題。供應鏈問題表現(xiàn)為兩點：一是中國的代理商格局是“以縣為經(jīng)銷商主體”，經(jīng)銷商規(guī)模普遍偏??；二是門店高度分散。

深度分銷的本質是，通過廠商一體化，通過廠家的組織力與商家的客情和配送力，抵達終端，完成終端高覆蓋。

大商超+小門店，這樣的商業(yè)生態(tài)短期內無法改變。因此，無論深度分銷有什么樣的問題，都不能放棄，而是進化。進化有兩大方向，一是渠道與互聯(lián)網(wǎng)結合，形成高效深度分銷；二是從終端通過社群、直播、云店等直達C端，形成BC一體化。

人海戰(zhàn)術不可持續(xù)

中國渠道，本質上是人鏈。沒有客情關系，一切免談。深度分銷，分銷之前先做客情。這就是中國商業(yè)的特點：客情深化關系，關系降低認知門檻，認知形成交易。

中國商業(yè)的這個特點與終端高度分散結合，形成了深度分銷的基本特征：人海戰(zhàn)術。

確實，高頻率、高密度的拜訪，人力消耗量極大。因此，人海戰(zhàn)術、吃苦耐勞，成為基本特征。早期，我們總結為“四千四萬”精神：踏遍千山萬水，走進千家萬戶，想盡千方百計，說盡千言萬語。

人海戰(zhàn)術在增量、人力供給充足、人員管理相對簡單的時代，確實有效。但是，增量有空間、人力低成本、人力好管理，這些基礎條件現(xiàn)在都不存在了。

既然深度分銷目前沒有替代手段，同樣深度分銷的人海戰(zhàn)術又不可持續(xù)，那么，深度分銷何去何從呢？

從“四合一”模式看到新曙光

近幾年，在行業(yè)整體氛圍不佳時，今麥郎卻一直呈現(xiàn)快速增長的狀態(tài)。今麥郎逆勢增長的秘訣就是2011年開始的“人、車輛、片區(qū)、終端機”的“四合一”模式。

“四合一”模式有兩大亮點：一是激活“小工”，通過“人、車輛、片區(qū)”的組合，把“小工”變成一個利潤單元，類似于“包干制”，調動“小工”的積極性，讓“小工”為自己干而不是為老板干；二是通過“終端機”帶來的數(shù)據(jù)化，提升分銷效率。

終端機就是今麥郎互聯(lián)網(wǎng)化的高效深度分銷體系。甚至可以說，正因為終端機，激活“小工”才更容易帶來增量。

今麥郎終端機的價值是什么？可以用一句話概括為：深度分銷可視化?？偨Y起來就是：1.將渠道和終端場景數(shù)據(jù)化；2. 網(wǎng)點可視化；3.費用管理透明化；4.溝通管理實時互動化；5.經(jīng)銷商管理移動化、庫存管理一體化。

“四合一”模式，終端機是一個平臺，“小工”是利潤單元。這不正是互聯(lián)網(wǎng)時代的“平臺+單元組合”模式嗎？

“小工”成為單元組織，解決了“小工”愿意干的問題。終端機構成的賦級平臺，解決了“小工”能干好的問題。兩者的結合堪稱完美。

正是互聯(lián)網(wǎng)平臺為個體賦能，再次激活了深度分銷。

互聯(lián)網(wǎng)是深度分銷的“千里眼”

我每年要花大量時間走訪終端，感覺終端仍然機會多多。今麥郎在行業(yè)封頂?shù)那闆r下仍然逆勢增長，就是終端仍有機會。

早期，深度分銷是戰(zhàn)略性機會，只要做了深度分銷，就等于抓住了機會?，F(xiàn)在，只能在深度分銷過程中發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)術性機會。

增量深度分銷時代，只要按照深度分銷的規(guī)范去做，就能抓住增量機會。存量深度分銷時代，只有擠壓競品，才能抓住機會。

機會在組織邊界，在終端，在一線。但是，機會導向的思維，恰恰不是一線人員普遍能做到的。這是一對結構性矛盾：高層能發(fā)現(xiàn)機會，但高層不在一線；基層在一線，但基層缺乏機會思維。

今麥郎是如何解決這個問題的？我將今麥郎“四合一”終端機的價值概括為“可視化”，可能很多人不解。高層盡管不可能長期在一線，但通過終端機最終實現(xiàn)了渠道的“可視化”，把渠道、終端、人員等深度分銷的要素置于“可視”環(huán)境，相當于高層可以天天到一線。

一線人員通過終端機，把一線環(huán)境“可視化”。高層通過“可視化”的數(shù)據(jù)、圖片，發(fā)現(xiàn)終端機會，進而指導一線人員開展工作。

用“精準”破人海戰(zhàn)術

早期深度分銷是苦活、累活，是無差別拜訪的，俗稱“盲拜”。這種無差別的例行性拜訪，頻率高、密度大，需要大量人力。有事，無事，都要到終端“走一遍”。有些企業(yè)最后形成了“例行公事”。

講一個精準深度分銷的案例。

2001年，我在江蘇的一個縣級白酒經(jīng)銷商處調研。該老板一開始親自下市場送貨，所有數(shù)據(jù)都裝在老板的腦子里。規(guī)模擴大后，業(yè)務員下鄉(xiāng)送貨。但業(yè)務員肯定沒有老板的客戶管理能力，因此，他就在倉庫張貼了幾張表格，每天業(yè)務員送貨返回，一定要把每天的客戶送貨情況填寫在倉庫幾張大表格上，橫坐標是時間，縱坐標是終端客戶，表格是送貨量和品種。

老板告訴我，隔幾天就要站在大表格前看一看。通過連續(xù)幾次的送貨數(shù)據(jù)，就能大致判斷每個店的進貨周期和進貨數(shù)量。應該進貨的沒進，說明可能有問題；不該進貨的時候進了，同樣也可能是有問題了。

無差別拜訪，有事，沒事，走一遍。精準拜訪，有事則去，無事則罷。

那么，什么叫“有事”，什么叫“無事”？正常叫無事，不正常叫有事。也就是說符合預期叫正常，不符合預期叫不正常。

精準拜訪，就是解決“不正常”門店的問題。正常門店，可以減少拜訪頻率。

早期的深度分銷，業(yè)務員在拜訪中發(fā)現(xiàn)正?；虿徽５痊F(xiàn)場問題，一切問題都可在現(xiàn)場解決。但這樣的拜訪方式，必須高頻拜訪。同時，大量拜訪是無問題拜訪，浪費時間，效率很低?；蛘?，業(yè)務員只能發(fā)現(xiàn)層級較低的問題，很多問題靠業(yè)務員的能力是難以發(fā)現(xiàn)的。

精準拜訪則不同。先根據(jù)數(shù)據(jù)和圖片提供的信息，由專業(yè)人員發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，然后指導業(yè)務員精準拜訪。拜訪之前，問題和解決方案已有預案。因此，精準拜訪，就是“精準爆破”，精準解決問題。

當然，不是所有問題都能通過數(shù)據(jù)和圖片發(fā)現(xiàn)，因此，無差別拜訪仍然需要，只是頻率要低得多。

精準，就解決了深度分銷人海戰(zhàn)術的低效問題。

有數(shù)據(jù)才能精準

前面講過的經(jīng)銷商通過數(shù)據(jù)判斷門店是否正常的案例，給我很大啟發(fā)：1.連續(xù)的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)規(guī)律；2.與規(guī)律不一致，可能不正常；3.找到不正常的原因，就找到了解決辦法。

2010年以來，SaaS系統(tǒng)在中國廣泛應用。2014年以來，B2B又在中國大力推行，推動了中國品牌商的數(shù)據(jù)化?，F(xiàn)在AI與B2B結合，更帶來了渠道實時數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)的最大價值是發(fā)現(xiàn)規(guī)律，發(fā)現(xiàn)規(guī)律就可以預測未來。比如，銷量數(shù)據(jù)與圖片對比，可以發(fā)現(xiàn)某個終端因為陳列位置的變化，銷量增加或減少了，那么，找到終端的最佳陳列位置并加以調整，就可能增加銷量。

數(shù)據(jù)有縱向數(shù)據(jù)與橫向數(shù)據(jù)，兩者各有價值。縱向數(shù)據(jù)是自己與自己對比，橫向數(shù)據(jù)則是自己與競品或關聯(lián)產(chǎn)品對比。比如，可以通過發(fā)現(xiàn)競品（或關聯(lián)產(chǎn)品）在相同終端的銷量變化，從而發(fā)現(xiàn)自己的問題。

過去，獲取橫向數(shù)據(jù)很難。但是，AI技術在渠道的應用，可以通過照片快速抓取和識別自己產(chǎn)品、競品在終端的數(shù)據(jù)，包括陳列面的變動和銷量的變化。因為AI技術已經(jīng)有了快速識別品牌、計算陳列面，以及以此推算銷量的能力，只需要抓取數(shù)據(jù)的周期適當即可。

如果說縱向數(shù)據(jù)的主要價值是防止好終端變差的話，橫向數(shù)據(jù)則能夠發(fā)現(xiàn)有潛力的好終端。

無論橫向數(shù)據(jù)還是縱向數(shù)據(jù)，只要有數(shù)據(jù)意識，幾乎可以應用在所有方面。比如，現(xiàn)在各廠家都在進行產(chǎn)品結構升級。那么，什么門店推新品能力強，什么門店能推什么價位的產(chǎn)品，這些都可以從數(shù)據(jù)中找到答案。

渠道數(shù)據(jù)在營銷的價值，一是標簽化；二是預測。

比如，某門店推高端新品能力強，這就是標簽化。標簽化有利于精準開展工作。

比如，通過數(shù)據(jù)預測，某門店應該什么時候進貨，進貨量應該是多少。如果進貨量不符合預期，那么，說明存在問題。找到問題后，就可以精準開展工作。

比如，市場費用的投入，到底是投入好市場有效，還是投入差市場有效，其實是憑感覺的。如果數(shù)據(jù)能支撐，就可以有的放矢。

精準開展工作，就可以提升效率。深度分銷是人海戰(zhàn)術，效率不提升就難以堅持。

精準深度分銷要有“后臺”

一直以來，業(yè)務員基本上是“跑單幫”狀態(tài)，除了品牌支持、費用支持等平臺支持外，在日常業(yè)務中只有靠個人能力。

現(xiàn)在的SaaS系統(tǒng)功能很強大，SaaS的利用分為三個層次：一是考勤系統(tǒng)，記錄業(yè)務員的行程；二是訂單系統(tǒng)，線上訂單；三是利用數(shù)據(jù)為業(yè)務員賦能。

賦能這個詞，不討傳統(tǒng)營銷人喜歡。其實，傳統(tǒng)營銷中同樣有賦能。一個人的業(yè)績，來源于兩種能力：一是業(yè)務員個人的能力。因為個人能力有差異，所以個體之間的業(yè)績也有差異。二是來源于組織（平臺）的賦能。比如企業(yè)的培訓、管理，以及標準化、模式，都能讓“平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。

“讓平凡的人成功”，就是組織賦能。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，這就是組織賦能的結果。

SaaS在中國應用已經(jīng)很廣泛，但為什么只有今麥郎比較成功？數(shù)據(jù)本身沒有價值，依據(jù)數(shù)據(jù)實施管理才創(chuàng)造價值。

誰來分析、利用這些數(shù)據(jù)？普通一線業(yè)務員，多數(shù)做不到。因此，就需要數(shù)據(jù)“后臺”或“中臺”的專業(yè)人員，分析數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)指導業(yè)務員做“精準營銷”。這就是數(shù)據(jù)賦能。

（劉春雄，本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）