新常態(tài)下國(guó)企人力資源轉(zhuǎn)型思考

程惠君

【摘? 要】大云移物等技術(shù)的飛速發(fā)展對(duì)新常態(tài)下的國(guó)有企業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。國(guó)企的人力資源管理工作需借此機(jī)會(huì)充分轉(zhuǎn)型，擺脫效率低、流程煩瑣、事務(wù)性工作占用大量工作時(shí)間等詬病。轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，自上而下進(jìn)行，同心協(xié)力，借助共享服務(wù)中心等工具，從粗放式的人力管理向精細(xì)化的人才管理轉(zhuǎn)變。

【Abstract】The rapid development of big data， cloud computing， mobile application， internet of things and other technologies has brought new opportunities and challenges to state-owned enterprises under the new normal. The human resources management work of state-owned enterprises needs to take this opportunity to fully transform and get rid of the criticisms of low efficiency， cumbersome process and large amount of working hours occupied by transactional work. The transformation must adhere to the principle of quality first and efficiency first， proceed from the strategic point of view， from the top to the bottom， work together， with the help of shared service center and other tools， so as to change from extensive human management to fine talent management.

【關(guān)鍵詞】新常態(tài);HRBP;共享服務(wù)中心;人力資源;轉(zhuǎn)型

【Keywords】new normal; HRBP; shared service center; human resources; transformation

【中圖分類號(hào)】F272.92;F276.1? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2020）02-0048-02

1 引言

當(dāng)前，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、移動(dòng)應(yīng)用等技術(shù)的發(fā)展，包括國(guó)有企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)都面臨著營(yíng)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)需求和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等方面的挑戰(zhàn)。根據(jù)熵變理論，作為耗散結(jié)構(gòu)的企業(yè)系統(tǒng)必然需要從人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源規(guī)劃等方面進(jìn)行內(nèi)部組織變革。依照目前中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，HR管理者更多被事務(wù)性工作纏身，過(guò)時(shí)的HR系統(tǒng)，專業(yè)能力發(fā)展受限，以及諸如“為何招不到更好的人”“培訓(xùn)不足或針對(duì)性不強(qiáng)”等其他部門(mén)人員的抱怨使得HR團(tuán)隊(duì)價(jià)值認(rèn)可度急劇下降。此外，學(xué)術(shù)界和業(yè)界對(duì)于“HR部門(mén)注定消失”等論斷不絕于耳，所以HR人員如何以價(jià)值創(chuàng)造與管理的角度進(jìn)行轉(zhuǎn)型與變革逐步成為該體系關(guān)注的焦點(diǎn)和研究的方向。

國(guó)有企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)改革開(kāi)放以來(lái)的人口與制度紅利，隨著紅利的逐步消退，國(guó)有企業(yè)由于固有的體制束縛和利益沖突將更加容易出現(xiàn)人力資源矛盾。所以對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講，借助本輪國(guó)企改革趨勢(shì)，通過(guò)人力資源變革與創(chuàng)新，對(duì)現(xiàn)有的人才體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型優(yōu)化，具有現(xiàn)實(shí)需求和意義。

2 新常態(tài)下國(guó)企人力資源轉(zhuǎn)型的方向

新常態(tài)就是經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)階段，在該階段想要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先的原則。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講，首先需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，增強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略支撐;其次要從粗放式人力管理向精細(xì)化人才管理轉(zhuǎn)變，推進(jìn)全面深化改革，破除各方面機(jī)制與體制弊端。另外，人力資源管理人員要具備前瞻規(guī)劃能力，提升個(gè)人專業(yè)素養(yǎng)，從專業(yè)的角度出發(fā)，對(duì)公司治理、薪酬差異化分配、市場(chǎng)化選聘、經(jīng)理人制度、員工持股等方面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與安排，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)解決人才需求及管理問(wèn)題，從高度、精度、效度三個(gè)方面釋放國(guó)有企業(yè)人才活力，提高運(yùn)營(yíng)效率。國(guó)有企業(yè)改革中曾出現(xiàn)“一刀切”式的限薪令，本意是將長(zhǎng)效激勵(lì)與崗位績(jī)效綜合掛鉤，但是由于制度設(shè)計(jì)缺陷，導(dǎo)致高管薪酬明顯低于市場(chǎng)水平，進(jìn)而導(dǎo)致高層人才流失，中層晉升意愿下降。這就要求人力資源管理部門(mén)完善薪酬差異化分配制度，重視提升政策的人本特性，將“以人為本”滲透至點(diǎn)滴的日常工作中，只有完成人才體系轉(zhuǎn)型升級(jí)，激發(fā)人的活力和能動(dòng)性，國(guó)企改革才能真正成功。

3 新常態(tài)下國(guó)企人力資源轉(zhuǎn)型的實(shí)踐與思考

國(guó)有企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型必須基于國(guó)企的企情與實(shí)際特點(diǎn)進(jìn)行。從HR轉(zhuǎn)型目的來(lái)看，由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)滋生了大量關(guān)系戶和尸位素餐之人，所以通過(guò)人力資源變革對(duì)整體人才梯隊(duì)進(jìn)行優(yōu)化以便支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需求是其主要的管理訴求。另外，由于國(guó)有企業(yè)固有的管理思路和工作方式較為固化，其在轉(zhuǎn)型過(guò)程中很難通過(guò)大規(guī)模減員讓降本、增效產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的效果。根據(jù)德勤對(duì)中國(guó)企業(yè)建立人力共享中心的目的調(diào)研，國(guó)有企業(yè)的變革通常會(huì)明確提出不以重大結(jié)構(gòu)變動(dòng)為“代價(jià)”的減員增效，從數(shù)據(jù)來(lái)看，22%的中國(guó)企業(yè)在成立HRSSC之后卻并未減少人員編制。為了兼顧穩(wěn)定性與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效益，建立共享中心對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)講不失為一個(gè)實(shí)現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)整合及管理體系統(tǒng)一的好辦法。

具體來(lái)講，國(guó)有企業(yè)建設(shè)人力資源共享中心的核心步驟一般可以分為三步。第一步是將事務(wù)型工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，將各個(gè)板塊、業(yè)務(wù)單元等組織中的各類差異化、零散性人力資源事務(wù)進(jìn)行規(guī)范與統(tǒng)一，降低流程差異，理清權(quán)責(zé)分配，并將諸如薪酬核算、流程框架、入職手續(xù)辦理等標(biāo)準(zhǔn)化工作納入共享服務(wù)中心;第二步是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工作的流程化，對(duì)人力資源管理工作的流程進(jìn)行固化，從全生命周期的視角對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化工作按照戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和事務(wù)類進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)不同類型的工作識(shí)別其關(guān)鍵要素，并在效率提升、體驗(yàn)改善和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面進(jìn)行優(yōu)化;第三步就是將流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)通過(guò)信息化手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，信息化手段包括管理系統(tǒng)、移動(dòng)端應(yīng)用、系統(tǒng)集成、SAAS或RPA等。

從國(guó)企人力資源管理轉(zhuǎn)型的價(jià)值和收益角度來(lái)看，其主要體現(xiàn)在管理規(guī)范、效率升級(jí)、活力釋放、人效提升、體驗(yàn)優(yōu)化五個(gè)方面。HRSSC的建設(shè)可以對(duì)HR管理的權(quán)責(zé)、流程等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，加快全公司層面權(quán)責(zé)劃分、組織形式、流程標(biāo)準(zhǔn)及重要管理規(guī)范的統(tǒng)一。在人效方面，通過(guò)人員和流程優(yōu)化和信息技術(shù)賦能，員工的權(quán)責(zé)匹配更加清晰，非增值性工作減少，提升運(yùn)行效率，有助于HR人員釋放更多的時(shí)間和精力來(lái)從事業(yè)務(wù)洞察，聚焦業(yè)務(wù)賦能與增值。

4 新常態(tài)下國(guó)企人力資源轉(zhuǎn)型的展望

目前，隨著新常態(tài)下企業(yè)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)加劇，智力活動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的效果愈發(fā)明顯，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐必須面對(duì)不斷涌現(xiàn)的新管理挑戰(zhàn)，積極接納新時(shí)代員工的訴求并擁抱各類新興信息技術(shù)。人力資源管理作為國(guó)企一個(gè)重要的后臺(tái)賦能部門(mén)，必須立足戰(zhàn)略服務(wù)，重新審視自身如何給員工和企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值，同時(shí)，讓企業(yè)內(nèi)的員工在國(guó)企體系內(nèi)獲得更高的成就感和更快的成長(zhǎng)。HRSSC在建設(shè)和運(yùn)行過(guò)程中主要存在三方面的挑戰(zhàn)，即定位不清、信息化支持不足以及降本增效效果不顯著。目前，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)運(yùn)行中還存在員工積極性不高、企業(yè)活力不足等問(wèn)題，在HR轉(zhuǎn)型過(guò)程中必將面臨更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)，如組織人員、流程和系統(tǒng)等眾多要素的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)管理層的全方位配合。

首先，人力資源管理團(tuán)隊(duì)的角色轉(zhuǎn)變，要從以往傳統(tǒng)割裂的職能劃分向戰(zhàn)略性、運(yùn)營(yíng)性、實(shí)操性方向轉(zhuǎn)變，并逐步適應(yīng)COE/HRBP等新角色定位，這必然面臨著大部分HR人員的調(diào)整與變動(dòng);其次，組織架構(gòu)的變革，人力資源共享服務(wù)中心的特性天然決定了人力資源管理崗位和工作地點(diǎn)的集中性;最后，HRSSC中的人員需要從之前的管理意識(shí)向服務(wù)意識(shí)轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)思維和用戶導(dǎo)向思維，重視被服務(wù)對(duì)象的體驗(yàn)迭代，關(guān)注用戶體驗(yàn)的持續(xù)提升。落實(shí)到具體流程和系統(tǒng)操作層面，由于采用的是端到端的流程管理模式，因而共享服務(wù)中心在處理相關(guān)事務(wù)中的關(guān)鍵步驟、操作方式以及審批節(jié)點(diǎn)等方面均會(huì)發(fā)生變化，這也就要求HR共享人員更加關(guān)注流程的運(yùn)作效率和服務(wù)滿意度。同時(shí)，共享服務(wù)中心平臺(tái)天然與其他業(yè)務(wù)和后臺(tái)系統(tǒng)通過(guò)接口發(fā)生系統(tǒng)性集成，需要通過(guò)培訓(xùn)賦能。伴隨著國(guó)企改革的調(diào)整和受到客觀性的內(nèi)外部阻力，人力資源變革需要以系統(tǒng)性思維對(duì)轉(zhuǎn)型作整體和分階段落的規(guī)劃。具體來(lái)講需要從藍(lán)圖規(guī)劃、架構(gòu)重塑、系統(tǒng)建設(shè)、溝通賦能、人才盤(pán)點(diǎn)和頂層支持等方面進(jìn)行統(tǒng)籌與系統(tǒng)性安排。首先，國(guó)有企業(yè)要從將人力資源管理轉(zhuǎn)型上升到戰(zhàn)略層次，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，擺脫傳統(tǒng)事務(wù)型與管理型理念，將人力資源的賦能與價(jià)值創(chuàng)造路徑納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，形成人力資源管理轉(zhuǎn)型藍(lán)圖。其次，組織架構(gòu)要配合人力資源轉(zhuǎn)型工作，形成人力資源專家、業(yè)務(wù)合作伙伴以及共享服務(wù)中心為支撐的三支柱模型，同時(shí)，按照新的組織架構(gòu)進(jìn)行權(quán)責(zé)安排與優(yōu)化。共享中心的建設(shè)離不開(kāi)組織架構(gòu)支撐與系統(tǒng)支撐，結(jié)合國(guó)企所處不同行業(yè)和具體業(yè)務(wù)的特性，確定共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)形式與具體范圍，分階段施行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)與改革深化，依據(jù)節(jié)點(diǎn)的不同需求可引入自動(dòng)化（RPA）或智能化服務(wù)，以減少共享服務(wù)的成本與優(yōu)化用戶體驗(yàn)。國(guó)有企業(yè)改革不同于其他民營(yíng)企業(yè)，在變革企業(yè)時(shí)需要充分考慮社會(huì)影響力與員工的情緒變動(dòng)，對(duì)于從事務(wù)性向綜合性人力資源管理轉(zhuǎn)變的HRBP群體，要做好溝通賦能工作，加強(qiáng)宣貫與培訓(xùn)，讓已有員工能匹配共享服務(wù)中心的建設(shè)與上線。在變革的具體實(shí)操過(guò)程中，需要對(duì)HR團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)與摸底，識(shí)別人員質(zhì)量與數(shù)量的客觀差距，接著通過(guò)競(jìng)聘、輪崗、外部招聘等多樣化的方式實(shí)行人崗匹配與任職工作。最后，任何變革都離不開(kāi)高層管理人員的支持，對(duì)于國(guó)企而言，該項(xiàng)工作的重要性愈發(fā)突出。在進(jìn)行人力資源變革過(guò)程中，要將其上升為一把手工程，讓高層管理者深度參與，從整體管理要求進(jìn)行導(dǎo)入，保證人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。