集團型企業(yè)總部采購管理工作探討

中國紡織機械（集團）有限公司 周一飛/文

A集團屬于傳統(tǒng)的機械制造業(yè)，擁有多家制造子公司，子公司都是利潤中心，但各子公司客戶及其產(chǎn)品高度相關。集團總部獨立運行，采取運營管控模式，是戰(zhàn)略決策中心和運營管理中心。在此以A集團總部為例，就企業(yè)集團總部的采購管理工作進行探討。

1 集團總部開展采購管理的必要性

1.1 適應市場競爭的需要

企業(yè)間競爭也是供應鏈的競爭，面對競爭采購供應鏈變革速度難以滿足市場前端需要，需要從戰(zhàn)略上進行頂層設計，推動企業(yè)供應鏈變革，提高供應鏈保障和支持能力，滿足客戶多樣化、持續(xù)升級和快速交貨的需求。

1.2 優(yōu)化資源效益

各企業(yè)采購支出占其銷售收入的60%～80%，管理采購支出對正常經(jīng)營和盈利至關重要。集團各企業(yè)采購需求高度相關，供給側(cè)有很多重合，具有很大的整合效益空間，也可為供需雙方深入合作創(chuàng)造條件。同時，可以通過管理團隊、庫房、數(shù)據(jù)信息等資源共享降低成本。

1.3 規(guī)范運行，防范風險

采購工作流程長、涉及環(huán)節(jié)多，隱含權(quán)力，具有尋租空間，通過規(guī)范化、信息化、透明化以防范尋租行為，避免企業(yè)損失。

2 集團總部采購管理的主要任務

A集團總部著眼于整體性、戰(zhàn)略性、關鍵性的事務?？偛坎少徆芾砑婢吖芾砗头章毮埽饕蝿帐菄@集團發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃采購工作，優(yōu)化體制機制，推動戰(zhàn)略采購和流程變革，搭建公共平臺為子公司提供服務，提升采購保障能力，創(chuàng)造采購價值，保障生產(chǎn)經(jīng)營和整體經(jīng)營目標，支撐集團可持續(xù)發(fā)展。

2.1 制定統(tǒng)一采購規(guī)劃，統(tǒng)籌采購管理工作

A集團發(fā)展戰(zhàn)略是成為一流企業(yè)。市場需求不斷升級、采供關系走向深入合作、供應鏈管理技術(shù)也在快速發(fā)展，這些都要求管理者系統(tǒng)思考、長遠規(guī)劃采購工作。在對客觀環(huán)境、內(nèi)外資源狀況、自身現(xiàn)狀進行研判后，按照聚焦戰(zhàn)略、專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營的原則，A集團總部每年制定采購規(guī)劃并滾動實施，已成為戰(zhàn)略執(zhí)行的有效支點。經(jīng)過近幾年的持續(xù)努力，A集團持續(xù)開展流程再造，已經(jīng)取得較好成效，管理體系日趨健全，初步實現(xiàn)制度化、流程化、信息化，運行質(zhì)量有了明顯提高，供需關系正在向合作雙贏轉(zhuǎn)變，采購供應鏈的服務保障能力得到增強。

2.2 建設職責清晰的采購管理體制，強化采購管理職能

A集團采購對象種類規(guī)格眾多、采購流程涉及多個部門和大量供應商，管理復雜度較高?？偛恳圆少徆溋鞒虨閷颍凑諏I(yè)化管理、職責全覆蓋、不相容職責分離、兼顧效益和效率的原則，確定了統(tǒng)一歸口、統(tǒng)分結(jié)合、分級管理、分工負責的采購管理體制，推動采購管理體制不斷優(yōu)化。

A集團總部采購組織結(jié)構(gòu)圖

主要特點：

一是在總部層面設置采購委員會和采購中心負責統(tǒng)一管理集團所有采購工作。采購中心內(nèi)設采購管理部和集中采購部分別負責集團采購管理和集中采購業(yè)務，有利于協(xié)同高效。同時要求企業(yè)建立相應采購管理機構(gòu)，明確管理職責，接受總部管理。

二是管辦分離。將采購管理和業(yè)務操作的不相容職責分離，防范全過程操作的風險。同時，大力推動企業(yè)強化采購管理職能，指導開展供應商管理等工作，彌補管理短板。

三是子公司內(nèi)部按采購類別分工負責。生產(chǎn)用物資、工程建設、辦公用品、服務等各類別的需求特點、供應渠道、管理策略差異很大。A集團確定歸口管理、分工操作的方式，采購部門總體負責采購管理，相關部門分工操作。通過管理制度流程、過程參與、采購信息平臺、監(jiān)督檢查等手段來實現(xiàn)流程規(guī)范和透明，又能保證專業(yè)化和效率。

四是實施集中采購。對鋼材、電氣控制、軸承、皮帶、氣動元件、進口件等大宗通用以及關鍵生產(chǎn)性物資，采購需求有很強共性，由總部組織集中采購、統(tǒng)一對外，總部與子公司共同管理，其他物資采購由企業(yè)自行管理。

通過管理體制的優(yōu)化，A集團實現(xiàn)了采購管理與監(jiān)督職責全覆蓋，能夠保障采購規(guī)劃有效執(zhí)行和采購業(yè)務的順暢，同時控制住采購風險。

2.3 打造采購服務平臺，支撐集團采購業(yè)務平穩(wěn)運行

A集團總部在信息系統(tǒng)、集中采購、市場研究等方面統(tǒng)籌建設公共服務平臺，服務各子公司采購業(yè)務，為各個層級的采購業(yè)務和管理工作提供有效工具。

建設采購信息平臺。在ERP系統(tǒng)的基礎上，建立統(tǒng)一的SRM采購信息系統(tǒng)，功能覆蓋供應商管理、尋源管理和訂單管理三大業(yè)務流程，與OA、ERP、QM、PLM等信息系統(tǒng)集成，實現(xiàn)集團內(nèi)共享數(shù)據(jù)，線上流程暢通。實施以來，采購業(yè)務已經(jīng)全部線上運行，初步實現(xiàn)全流程信息化。又通過規(guī)范管理、控制變動、優(yōu)化指標等措施逐步提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。正在開展大數(shù)據(jù)管理，為精益管理和采購決策提供支持。

建設集中采購平臺，對納入集中采購的物料開展統(tǒng)一管理，逐步整合內(nèi)部需求和外部供應商資源，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一供應商和渠道、統(tǒng)一價格，選擇并與有實力的供應商合作，已在電氣控制、軸承等類別上取得了良好的綜合經(jīng)濟效益。協(xié)調(diào)供應商參與產(chǎn)品研發(fā)、工藝技術(shù)開發(fā)等工作，有力支撐了集團技術(shù)創(chuàng)新。

同時，總部為子公司開展采購尋源、價格管理、大宗物資市場監(jiān)測等方面提供支持，進一步發(fā)揮總部平臺支撐作用。

2.4 建立多維度的運行管理機制

A集團總部從戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務流程、運行管控等方面構(gòu)建了多維度的采購管理機制，保障采購工作得以順暢運行，促進運行質(zhì)量持續(xù)提升。

戰(zhàn)略執(zhí)行方面，總部將采購發(fā)展規(guī)劃和集團年度重點工作細化并下達子公司，以日常指導和采購績效管理保證重點工作的落實。

從業(yè)務流程上，制定了覆蓋各種采購類型、全流程、統(tǒng)一的采購管理制度，固化于信息系統(tǒng)，與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等相關制度共同構(gòu)成采購制度體系，并在實踐中不斷完善。

建立業(yè)務運行監(jiān)控和整改提升機制。通過信息系統(tǒng)對采購業(yè)務日常運行狀態(tài)進行監(jiān)測和分析，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，明確業(yè)務改善目標，開展整改提升，重點改善一次交驗合格率和交貨及時率，推動企業(yè)和供應商共同努力改善運行質(zhì)量。

以流程為導向，建立跨層級、跨部門的采購協(xié)同管理機制，共同參與采購項目管理，事前策劃、公開溝通、及時協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全過程的公開透明，保證相關利益主體的參與權(quán)、決策權(quán)，有效提高決策的合理性和可操作性。

2.5 管控供應商核心資源，提高供應鏈保障能力

供應商隊伍極大地影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本、反應速度等核心競爭力。A集團總部把供應商管理作為管理重點，通過供應商發(fā)展規(guī)劃推動企業(yè)開展分類管理、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、逐步提升，逐步建立與集團發(fā)展相適應、有競爭力的供應商隊伍。

一是開展供應商全生命周期管理。建立供應商準入、使用、評價與退出的流程、管理標準以及配套的政策，將供方分為潛在、臨時和合格三層，實施統(tǒng)一的供方清單管理，解決標準和執(zhí)行不一以及無法共享等問題。嚴格控制供方準入，從源頭杜絕低質(zhì)量供方進入。規(guī)范評價模板、利用SRM信息系統(tǒng)，不斷提高供方評價質(zhì)量。制定供應商使用細則。公開透明的供應商全生命周期管理流程正在建立和完善。

二是推動各企業(yè)優(yōu)化供應商隊伍。針對供應商隊伍分散和參差不齊的狀況，立足于集團整體現(xiàn)狀和戰(zhàn)略，通過對供應商隊伍的分類和有效評價，分類別組織推動供應商結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化和能力提升，實現(xiàn)供應商與集團的協(xié)調(diào)發(fā)展。供應商隊伍不斷精減，采購集中度和采購保障能力都得到提高。

三是直接管理核心供應商。對電氣控制等主關件的核心供應商，A集團總部直接參與管理，分類別推動建立合作關系，共享資源，共同開展技術(shù)創(chuàng)新、降本增效等工作，提高供應鏈競爭力，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務。

四是共享供應商資源，為子公司提供尋源支持和供應商管理的技術(shù)支持，為供應商提供更多合作機會。

2.6 提升采購人員素質(zhì)，打造專業(yè)化管理隊伍

通過“外引”和“內(nèi)生”培養(yǎng)專業(yè)化、復合型、年輕化的采購人才是采購隊伍建設的長期重點工作。一是組織開展專業(yè)培訓，制定鼓勵政策，創(chuàng)造良性成長和發(fā)展環(huán)境，激勵采購人員學習掌握采購專業(yè)技能，提高自身素質(zhì)能力。二是吸引具有技術(shù)工藝等背景的技能人才進來，加大對年輕骨干人員的培養(yǎng)使用力度，推動采購隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化。三是統(tǒng)籌采購人員使用，內(nèi)部交流，共享管理資源，實現(xiàn)均衡發(fā)展。四是組建跨部門的專家團隊，負責采購工作中的專業(yè)技術(shù)支持。

3 集團采購管理實踐中的難點

第一，一些企業(yè)管理者的思想觀念保守，不能完全理解供應鏈管理的理念、方法，管理習慣僵化，重業(yè)務、輕管理，流程變革緩慢，導致采購工作仍停留于傳統(tǒng)的買賣交易層面。需要建立供應鏈思維，把采購供應鏈管理上升到戰(zhàn)略高度，主動推動供應鏈變革。

第二，管理基礎仍然薄弱，制度、流程、標準、數(shù)據(jù)不健全，精細化程度不足，還需要通過長期努力，開展精益管理，夯實管理基礎。

第三，各個相關利益主體的利益難以統(tǒng)一，固有利益格局成為阻礙。需要在采購管理的各個環(huán)節(jié)建立公開透明的流程和機制，讓利益相關方共同參與，以整體利益最大化為衡量標準，保證過程和結(jié)果科學合理。

第四，各部門協(xié)同不足，管理碎片化，削弱了管理效果。必須讓以流程為導向的供應鏈協(xié)同機制發(fā)揮作用，站在全局高度上統(tǒng)一行動，形成合力。

第五，采購人員管理能力不足，缺乏專業(yè)技術(shù)背景和管理能力。需要制定發(fā)展計劃，提高采購隊伍整體素質(zhì)。

4 總結(jié)

集團企業(yè)采購管理方式各不相同，但都要立足實際，把優(yōu)秀成熟的管理經(jīng)驗與自身實際集合起來，形成適合自己的管理模式。A集團近幾年來在采購管理實踐中，不斷摸索采購管理的方式方法，圍繞需求、問題和難點，立足整體效益和價值創(chuàng)造，從制度建設、供應商管理、采購信息化到精益管理，逐步推動各子公司及集團總部采購管理能力大幅提升，對制造型集團企業(yè)開展采購管理具有較強的借鑒意義。