外來(lái)的和尚念新經(jīng)？CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響

劉 鑫

(河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，天津 300401)

0 引言

作為企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，CEO在很大程度上決定企業(yè)有限資源的配置模式，形成企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向[1]。創(chuàng)新作為企業(yè)資源配置的核心方向，反映了CEO作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在資源配置方向上的取舍和戰(zhàn)略導(dǎo)向抉擇。毫不夸張地說(shuō)，當(dāng)今一些公司之所以能夠引領(lǐng)時(shí)代、獨(dú)占鰲頭，就是由于CEO對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的執(zhí)著投入，如蘋果公司(前任CEO喬布斯)和亞馬遜公司(CEO貝索斯)。與之相對(duì)的是，由于企業(yè)CEO未能積極推進(jìn)創(chuàng)新而使企業(yè)喪失優(yōu)勢(shì)地位甚至慘遭并購(gòu)、破產(chǎn)的厄運(yùn)讓人扼腕，例如諾基亞公司(前任CEO埃洛普)。雖然創(chuàng)新對(duì)企業(yè)命運(yùn)具有至關(guān)重要的作用，但長(zhǎng)期在任的CEO會(huì)受到路徑依賴、政治阻力、企業(yè)文化[2]和公司資產(chǎn)專用性[3]等因素阻礙而難以驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。因此，CEO繼任成為企業(yè)尋求變革和創(chuàng)新的重要路徑。

以往相關(guān)研究探討了CEO繼任者多維度特質(zhì)對(duì)企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略決策的影響，CEO繼任來(lái)源作為其重要特征廣受關(guān)注?；诮M織適應(yīng)論的觀點(diǎn)認(rèn)為，外部CEO繼任者不僅擁有新的知識(shí)和技能，而且能給企業(yè)帶來(lái)外部信息和新穎的信息處理模式，因而可以推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)[4,5]。相反，基于組織破壞論的觀點(diǎn)指出，外部CEO繼任者可能會(huì)激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部認(rèn)知沖突和情感沖突，引發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩，同時(shí)中斷原有企業(yè)創(chuàng)新投入[6]。

那么，CEO外部繼任是如何影響繼任后企業(yè)創(chuàng)新的呢？一方面，國(guó)外CEO繼任來(lái)源影響的研究主要集中于CEO繼任來(lái)源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革[7,8]與企業(yè)績(jī)效[9,10]的影響方面，而與CEO繼任來(lái)源與企業(yè)創(chuàng)新相關(guān)的研究十分鮮見。只有Cummings&Knott[11]探討了外部CEO與企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系，認(rèn)為外部CEO繼任者由于缺乏行業(yè)知識(shí)，不具備提升企業(yè)研發(fā)績(jī)效的專業(yè)技能，因而對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有負(fù)效應(yīng)。相比之下，國(guó)內(nèi)關(guān)于CEO繼任來(lái)源影響的研究并不充分。另一方面，企業(yè)創(chuàng)新影響要素研究主要集中于政策制度(官員)層面[12,13]、行業(yè)層面[14,15]、企業(yè)組織內(nèi)或組織間層面[16,17]或者地區(qū)市場(chǎng)層面[18]的宏觀維度，缺乏對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體微觀影響要素的分析?；仡櫳鲜鑫墨I(xiàn)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外關(guān)于CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效影響的研究并不充分，特別是將CEO繼任過(guò)程中董事會(huì)和CEO繼任者的互動(dòng)關(guān)系與后續(xù)企業(yè)創(chuàng)新聯(lián)系起來(lái)的研究尚屬空白。

為了解決以往研究觀點(diǎn)沖突并彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究不足，本文以CEO遴選過(guò)程為切入點(diǎn)，分析CEO外部繼任與繼任后企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系，以及前任CEO作為情境要素的影響，并以2009-2016年中國(guó)A股上市公司為樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果表明，CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著抑制作用；前任CEO任期會(huì)削弱CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)；前任CEO強(qiáng)制離職會(huì)強(qiáng)化這一負(fù)效應(yīng)。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 CEO遴選過(guò)程與CEO繼任來(lái)源

CEO遴選過(guò)程是個(gè)涉及多元主體的復(fù)雜過(guò)程，董事會(huì)在其中扮演著重要角色。董事會(huì)治理作為公司核心治理機(jī)制[19]，主要職責(zé)之一就是確保公司CEO能夠領(lǐng)導(dǎo)公司，適應(yīng)處于動(dòng)態(tài)變化的內(nèi)外部情境，確保公司價(jià)值最大化[20-22]。依據(jù)盡職和審慎職責(zé)，董事會(huì)要在CEO遴選過(guò)程的不同階段努力消除信息不對(duì)稱并降低CEO繼任者“能力失效”的可能性。

在CEO繼任前，董事會(huì)需要通過(guò)各種途徑搜集候選人的相關(guān)信息，包括背景調(diào)查、面試篩選、指標(biāo)制定等[23]。在CEO繼任過(guò)程中，董事會(huì)重點(diǎn)考察評(píng)估核心人選并遴選出最終的CEO繼任者[24]。在CEO繼任后，董事會(huì)要監(jiān)督CEO繼任者的行為與決策，對(duì)其進(jìn)行信息升級(jí)和監(jiān)督考核[25]。如果發(fā)現(xiàn)CEO繼任者的能力、特征和公司不匹配或者沒(méi)有達(dá)到董事會(huì)設(shè)定的預(yù)期，那么CEO繼任者會(huì)在短期內(nèi)被解聘，以防止給公司帶來(lái)更大損失。Karaevli & Zajac[7]證明，董事會(huì)在CEO繼任的情境下會(huì)加大公司經(jīng)營(yíng)行為監(jiān)管力度，特別是在前任CEO給公司帶來(lái)?yè)p失而被迫離職的情況下。顯然，董事會(huì)在CEO繼任后加強(qiáng)對(duì)CEO繼任者的監(jiān)督給CEO繼任者的職位安全帶來(lái)了威脅，從而影響CEO繼任者上任后的戰(zhàn)略決策。

CEO繼任來(lái)源普遍分為兩類：①企業(yè)內(nèi)部雇傭，即內(nèi)部繼任；②企業(yè)外部聘任，即外部聘任。依據(jù)以上對(duì)CEO遴選過(guò)程及董事會(huì)監(jiān)督職能的論述不難發(fā)現(xiàn)，來(lái)源不同的CEO繼任者上任后所面對(duì)的董事會(huì)監(jiān)督強(qiáng)度是有差別的，因此，其面對(duì)的短期離任威脅也不同。首先，由于CEO內(nèi)部繼任者多年在企業(yè)任職，其能力和特質(zhì)更多地被董事會(huì)所了解，代理問(wèn)題導(dǎo)致的信息不對(duì)稱程度相比于外部繼任者更低。其次，依據(jù)人力資本專用性觀點(diǎn)，CEO內(nèi)部繼任者與企業(yè)相關(guān)的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)并未失效，而CEO外部繼任者可能因跨行業(yè)、跨企業(yè)任職導(dǎo)致其原有行業(yè)相關(guān)能力失效。相比于CEO外部繼任，CEO內(nèi)部繼任情況下，董事會(huì)監(jiān)督強(qiáng)度相對(duì)較低， CEO內(nèi)部繼任者上任后所面對(duì)的短期離任威脅也相對(duì)較小。此外，有研究指出，在董事會(huì)內(nèi)部人比例更高以及董事會(huì)內(nèi)部人擁有較大所有權(quán)的情況下，CEO繼任者來(lái)自于企業(yè)外部的可能性更低[26]。這意味著CEO內(nèi)部繼任者可能與董事會(huì)成員“官官相護(hù)”，董事會(huì)將給予內(nèi)部繼任者更高的容忍度。相反，CEO外部繼任者要面臨董事會(huì)更為嚴(yán)格的監(jiān)督，以及其它企業(yè)內(nèi)部(未能晉升CEO繼任者)高管團(tuán)隊(duì)人員更高的期待與挑戰(zhàn)。

1.2 CEO外部繼任與企業(yè)創(chuàng)新

從戰(zhàn)略角度講，創(chuàng)新是一個(gè)特殊的資源配置方向，主要是因?yàn)楫a(chǎn)出不確定、投入期較長(zhǎng)、效果體現(xiàn)不及時(shí)。創(chuàng)新的特殊性和CEO繼任者面對(duì)的情境形成鮮明反差：在董事會(huì)增加監(jiān)督的情況下，CEO繼任者必須上任后迅速證明其經(jīng)營(yíng)能力。因此，CEO繼任者上任后會(huì)對(duì)其所面對(duì)的離職威脅加以衡量，進(jìn)而作出對(duì)其職位穩(wěn)定性最有利的戰(zhàn)略決策。如前文所述，董事會(huì)對(duì)內(nèi)部繼任者更為了解和信任，因而其面對(duì)較小的短期離職威脅。同時(shí)，其要在上任初期表現(xiàn)出不同于前任的新氣象，因而可以較為專注地思考企業(yè)如何創(chuàng)新。此外，CEO內(nèi)部繼任者更了解企業(yè)內(nèi)部情況，對(duì)目標(biāo)用戶需求、市場(chǎng)份額、組織結(jié)構(gòu)和人員配置更為熟悉，可以較為迅速地找出創(chuàng)新路徑和方向。

相反，CEO外部繼任者雖然擁有新知識(shí)、新技能和創(chuàng)新思維，但迫于上任后董事會(huì)更大的監(jiān)督力度和離任威脅，更傾向于選擇投入見效快且能夠快速證明其經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展方向。雖然，企業(yè)創(chuàng)新和研發(fā)投入有助于公司獲得核心能力，提升公司價(jià)值[27-28]，但相比于廣告或其它銷售渠道投入、管理投入、固定資產(chǎn)投入等戰(zhàn)略組合維度來(lái)說(shuō)，顯然見效慢、不確定性高，短期內(nèi)難以體現(xiàn)出CEO繼任者的經(jīng)營(yíng)能力。同時(shí)，以往研究證明，CEO外部繼任者更多地存在于外部獨(dú)立董事占比更高的情況下[29]。由于外部獨(dú)立董事參與公司內(nèi)部事務(wù)的渠道有限，只能通過(guò)公司發(fā)出的外部信號(hào)(業(yè)績(jī)水平、管理費(fèi)用、市場(chǎng)份額)評(píng)判CEO繼任者能力，而企業(yè)內(nèi)部董事和高管也需要通過(guò)短期內(nèi)的公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)考察CEO外部繼任者。此外，CEO外部繼任者需要在上任后了解公司業(yè)務(wù)、調(diào)整組織架構(gòu)、理順公司人事關(guān)系，甚至面對(duì)一些政治阻力，做好這一切之后才能有精力和能力對(duì)創(chuàng)新方向、模式加以把握并提高創(chuàng)新投入成功率。毫無(wú)疑問(wèn)，這對(duì)一個(gè)“外來(lái)者”來(lái)說(shuō)需要時(shí)間，而其理性選擇是先將資源投入到能夠短期見效的方向，證明其能力后再思考創(chuàng)新方向和模式，但此時(shí)可以投入在公司創(chuàng)新方面的資源可能極為有限。最后，CEO外部繼任者大多是職業(yè)經(jīng)理人，和那些在一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期兢兢業(yè)業(yè)、步步晉升到CEO(甚至擁有公司股份期權(quán))的內(nèi)部繼任者不同，前者如果在一家企業(yè)剛剛上任便被解雇，會(huì)對(duì)其職業(yè)聲譽(yù)造成巨大的消極影響，不利于其職業(yè)生涯發(fā)展。

綜上，相比于CEO內(nèi)部繼任者，CEO外部繼任者面對(duì)更大的離職威脅，其更需要在短期內(nèi)證明自身經(jīng)營(yíng)能力以消除職位威脅。相反，CEO內(nèi)部繼任者面臨的董事會(huì)監(jiān)督強(qiáng)度、短期離職威脅更小，其對(duì)公司情況也更為了解，因而更易找到創(chuàng)新模式和方向，同時(shí)會(huì)面臨更小的創(chuàng)新阻礙，上任后在短期內(nèi)更有可能推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新?；谝陨戏治觯疚奶岢鲆韵录僭O(shè)：

H1：對(duì)于發(fā)生CEO繼任的公司來(lái)說(shuō)，CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有負(fù)效應(yīng)。

1.3 CEO繼任情境的調(diào)節(jié)作用：前任CEO的影響

在整個(gè)CEO繼任過(guò)程中，前任CEO發(fā)揮了重要作用[30,31]，是CEO繼任情境中的四大核心要素之一[32]。但對(duì)于前任CEO如何影響CEO繼任者上任后的戰(zhàn)略決策，相關(guān)理論研究鮮見，以往研究主要考察前任CEO對(duì)繼任后企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響。Karaevli & Zajac[7]建立權(quán)變情境理論模型(contingency model)，分析前任CEO通過(guò)決定繼任過(guò)程中企業(yè)組織層面和戰(zhàn)略層面的穩(wěn)定性，對(duì)CEO繼任者上任后的決策與選擇產(chǎn)生重要影響，并提出分析前任CEO影響的兩大維度：任期和離任模式。

一方面，CEO任期長(zhǎng)短反映了公司組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，因而前任CEO任期一直是CEO繼任事件中的重要社會(huì)政治情境要素[33]。任期短的CEO與任期長(zhǎng)的CEO在離任原因和離任影響方面也存在巨大差異。無(wú)論是自愿離職還是被迫卸任，任期短的CEO反映出董事會(huì)可能存在以下問(wèn)題：因在CEO遴選階段未能進(jìn)行有效篩選和甄別而作出了錯(cuò)誤的遴選決定，未能選出與公司內(nèi)外部情境匹配的CEO繼任者；在CEO繼任者上任后未能與其有效溝通、達(dá)成一致，從而導(dǎo)致其短期離任(CEO繼任者通過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)更好的工作機(jī)會(huì))。這意味著董事會(huì)面臨巨大的壓力，必須在短期內(nèi)迅速找到新的CEO繼任者，可能會(huì)使CEO遴選過(guò)程中的信息不對(duì)稱和逆向選擇問(wèn)題凸顯，進(jìn)一步加大CEO繼任后董事會(huì)的監(jiān)督力度，使CEO繼任者面對(duì)更大的短期離任威脅。在上述情況下，CEO繼任者需要在短時(shí)間內(nèi)證明自身能力與公司內(nèi)外部情境匹配，其在上任后會(huì)更傾向于將資源投向顯效快的戰(zhàn)略組合維度。

另一方面，任期長(zhǎng)的前任CEO在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變更過(guò)程中會(huì)營(yíng)造出較為穩(wěn)定的情境，而且其更可能將自己培養(yǎng)多年的高管作為CEO繼任者。這會(huì)使董事會(huì)在CEO遴選過(guò)程中面臨更小的不確定性和信息不對(duì)稱性問(wèn)題，進(jìn)而在CEO繼任后監(jiān)管力度相對(duì)較小，從而有利于CEO繼任者開展創(chuàng)新。此外，任期長(zhǎng)的前任CEO意味著公司存在巨大的路徑依賴和慣性，董事會(huì)在一定程度上期待CEO繼任者能夠帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新，因而對(duì)CEO繼任者上任后的創(chuàng)新投入具有更高的包容度。同時(shí)，考慮到CEO繼任的現(xiàn)實(shí)情況：任期長(zhǎng)的CEO選定自己的接班人(無(wú)論來(lái)自于公司內(nèi)還是公司外)，其作為CEO繼任者上任，既要“新官上任三把火”帶來(lái)新氣象，又不能全盤否定對(duì)自己有知遇之恩、培養(yǎng)之情的前任CEO(或許前任CEO還留任董事會(huì))[30]。在上述情況下，新上任的CEO繼任者可以通過(guò)創(chuàng)新投入并獲得顯著創(chuàng)新績(jī)效(更多的專利申請(qǐng)數(shù)量、新產(chǎn)品上線)，向董事會(huì)、高管團(tuán)隊(duì)成員顯示自身能力，同時(shí)也沒(méi)有全盤否認(rèn)前任CEO的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

綜上所述，前任CEO任期越長(zhǎng)，CEO繼任者面對(duì)的離任威脅越小，其上任后進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)越強(qiáng)?；谝陨险撌?，本文提出以下假設(shè)：

H2：在發(fā)生CEO繼任的公司中，前任CEO任期會(huì)減弱CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)。也就是說(shuō)，前任CEO任期越長(zhǎng)，CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)越弱。

CEO離任方式主要有自愿離任和強(qiáng)制離職，這是CEO繼任的重要情境要素。雖然無(wú)論是哪種情況，新任CEO在上任后都要在戰(zhàn)略方面尋求變化[30,34]，但毫無(wú)疑問(wèn)，前任CEO離任原因總會(huì)對(duì)新任CEO的決策動(dòng)機(jī)產(chǎn)生一定影響。已有研究證明，CEO繼任者在CEO遴選階段(候選階段和上任后)會(huì)通過(guò)各種方式確認(rèn)前任CEO離任的真正原因[35]。

一方面，前任CEO強(qiáng)制離職會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)面臨巨大的壓力：必須在短期內(nèi)找到CEO繼任者[36]。在這種情況下，董事會(huì)顯然無(wú)法對(duì)CEO候選人(特別是來(lái)自企業(yè)外部的CEO候選人)進(jìn)行完備的盡職調(diào)查，更無(wú)法仔細(xì)考察其技能(通用技能、行業(yè)特定技能和企業(yè)特定技能)和經(jīng)驗(yàn)是否與公司戰(zhàn)略相匹配。因此，上任前的信息不對(duì)稱，必然導(dǎo)致董事會(huì)在CEO繼任者上任后大幅度提升監(jiān)督力度加以彌補(bǔ)。以往研究證明，在前任CEO強(qiáng)制離職的情況下，CEO外部繼任者更易被解雇[37]。

另一方面，前任CEO強(qiáng)制離職會(huì)給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)巨大的政治影響，可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)蕩、信任危機(jī)、人員流動(dòng)等問(wèn)題。CEO外部繼任者到任后，還可能出現(xiàn)前任CEO組建的高管團(tuán)隊(duì)人員為了穩(wěn)定自身職位與新任CEO進(jìn)行權(quán)力斗爭(zhēng)的情況。這就要求CEO繼任者，特別是來(lái)自企業(yè)外部的繼任者，采取迅速有效的方式穩(wěn)定人心，贏得企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)勝利并且獲得董事會(huì)認(rèn)可。在上述情況下，CEO繼任者需要迅速將資源投入到能夠提升企業(yè)短期績(jī)效上以證明自身經(jīng)營(yíng)能力，消除職位威脅。

H3：在發(fā)生CEO繼任的公司中，前任CEO強(qiáng)制離職會(huì)強(qiáng)化CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)。也就是說(shuō)，前任CEO強(qiáng)制離職的情況下，CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)更強(qiáng)。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 樣本與數(shù)據(jù)來(lái)源

按照國(guó)內(nèi)研究[38-39]的基本做法，本文將CEO認(rèn)定為上市公司總經(jīng)理，采用我國(guó)2009—2016年滬深兩市發(fā)生CEO繼任的A股上市公司作為初始研究樣本。創(chuàng)新數(shù)據(jù)主要來(lái)源于國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的專利檢索網(wǎng)站，是與上市公司專利申請(qǐng)相關(guān)的數(shù)據(jù)。依據(jù)申報(bào)類型，公司專利可以分為3類，即發(fā)明專利、外觀專利和實(shí)用新型專利。公司治理和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)取自于國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)和Wind數(shù)據(jù)庫(kù)。

在此基礎(chǔ)上，本文對(duì)樣本進(jìn)行了以下處理：①剔除金融、保險(xiǎn)類上市公司；②剔除ST公司和*ST公司樣本；③剔除研究變量在公司/年度中數(shù)據(jù)缺失樣本；④為避免奇異值對(duì)實(shí)證結(jié)果產(chǎn)生影響，對(duì)數(shù)據(jù)在1%和99%的水平上進(jìn)行Winsor處理。經(jīng)過(guò)以上處理，共獲得8年間發(fā)生CEO變更的公司共計(jì)735家公司，1 084個(gè)觀察值。

2.2 變量設(shè)定

(1)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)。采用專利數(shù)量衡量，依據(jù)已有研究(宋建波、文雯，2016)的測(cè)量方式，將3種專利申請(qǐng)總量之和加1后取自然對(duì)數(shù)。本文參考已有研究(劉鑫、薛有志，2015)，如果CEO繼任發(fā)生在上半年，取后一期的企業(yè)創(chuàng)新變量與其它變量進(jìn)行回歸；如果CEO繼任發(fā)生在下半年，取滯后兩期的CEO創(chuàng)新績(jī)效變量與其它變量進(jìn)行回歸。

(2)CEO外部繼任(outsider)。CEO繼任者來(lái)源于企業(yè)外部取“1”，來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部取“0”。

(3)前任CEO任期(ftenure)。前任CEO自上任到發(fā)布公告離任的任期，如果發(fā)布公告日期在上半月則計(jì)入當(dāng)月離任時(shí)間，如果公告日期在下半個(gè)月則計(jì)入下一個(gè)月。在任月份除以12，以年作為單位。

(4)前任CEO強(qiáng)制離職(force)。依據(jù)已有研究[40]的衡量標(biāo)準(zhǔn)和變更公告提供的離任原因(依據(jù)國(guó)泰安數(shù)據(jù)庫(kù)提供的原因共計(jì)11種)，退休、任期屆滿、控股權(quán)變動(dòng)、健康原因、涉案和結(jié)束代理被認(rèn)為是正常離職，取“0”；而工作調(diào)動(dòng)、辭職、解聘、個(gè)人原因和其它原因被認(rèn)為是強(qiáng)制離任。其中，考慮到CEO離任可能對(duì)其職業(yè)生涯的消極影響和對(duì)公司股價(jià)造成的波動(dòng)，公告可能以健康原因或提前退休為原因掩飾其強(qiáng)制離任真相。因此，參照以往研究將退休年齡低于55歲的CEO變更也列為強(qiáng)制離職。

借鑒創(chuàng)新影響因素相關(guān)研究(易靖韜等，2015)，考慮到公司特征層面和公司治理層面，本文加入以下企業(yè)創(chuàng)新影響因素作為控制變量：機(jī)構(gòu)投資者持股比例(instihold)、管理層持股比例(manshare)、公司年齡(firm_age)、公司規(guī)模(size)、公司業(yè)績(jī)水平(roa)、公司負(fù)債水平(leverage)、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)(soe)、第一大股東持股比例(top1)、股權(quán)制衡(top25)、董事會(huì)規(guī)模(boardsize)和董事會(huì)獨(dú)立性(independ)，具體變量界定說(shuō)明見表1，同時(shí)控制行業(yè)和年份效應(yīng)的影響。為了防止異常值對(duì)回歸結(jié)果的影響，所有連續(xù)變量都經(jīng)過(guò)1%和99%的Winsor處理。

石蠟組織切片常規(guī)脫蠟和水化，加3%過(guò)氧化氫溶液室溫孵育10 min以阻斷內(nèi)源性過(guò)氧化物酶；高溫高壓抗原修復(fù)；PBS緩沖液沖洗3×3 min；滴加一抗(鼠抗人單隆抗體CerbB-2)，4 ℃冰箱過(guò)夜；室溫下孵育20 min，PBS緩沖液沖洗3×3 min，滴加二抗(生物素化山羊抗小鼠IgG)，室溫孵育20 min；PBS緩沖液沖洗3×3 min，滴加新配制的DAB顯色液，顯微鏡下觀察，陽(yáng)性為棕黃色顆粒狀、定位于細(xì)胞膜；自來(lái)水沖洗，蘇木精復(fù)染，脫水透明，封片、觀察結(jié)果。

2.3 模型構(gòu)建

為了驗(yàn)證本文假設(shè)，構(gòu)建以下回歸模型，模型1主要檢驗(yàn)CEO繼任來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的影響，模型2、3分別檢驗(yàn)前任CEO在任時(shí)間和離任原因所產(chǎn)生的調(diào)節(jié)作用，如式(1)-(3)所示。

innovation=α0+α1outsider+α2size+α3firm_age+α4roa+α5leverage+α6instihold+α7manshare+α8soe+α9top1+α10top25+α11boardsize+α12independ+Industry+Year+ε

(1)

innovation=β0+β1outsider+β2ftenure+β3outside×ftenure+β4size+β5firm_age+β6roa+β7leverage+β8instihold+β9manshare+β10soe+β11top1+β12top25+β13boardsize+β14independ+Industry+Year+ε

(2)

innovation=δ0+δ1outsider+δ2force+δ3outside×force+δ4size+δ5firm_age+δ6roa+δ7leverage+δ8instihold+δ9manshare+δ10soe+δ11top1+δ12top25+δ13boardsize+δ14independ+Industry+Year+ε

(3)

表1 變量定義

3 實(shí)證分析

3.1 描述性統(tǒng)計(jì)

表2為主要變量描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，可以看出，發(fā)明專利總量(innovation)的均值為2.42,最小值為0，最大值為8.753，標(biāo)準(zhǔn)差為1.234。outsider的均值為0.256，表明在CEO變更的公司中，僅25.6%的公司選擇來(lái)自于企業(yè)外部的CEO，符合中國(guó)上市公司更多從內(nèi)部培養(yǎng)CEO接班人的現(xiàn)實(shí)情況。表示強(qiáng)制離職變量force的均值為0.616，意味著CEO變更更多的是強(qiáng)制離職而非自然變更。表示機(jī)構(gòu)持股的變量instihold均值為0.063 9，最小值為0.003，最大值為0.244 4，證明在樣本上市公司中，機(jī)構(gòu)持股是較為普遍的現(xiàn)象。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果

3.2 相關(guān)性分析

表3顯示變量之間的Pearson相關(guān)系數(shù)，可以初步看出，CEO外部繼任(outsider)和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)存在顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，初步支持本文假設(shè)。另外，企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效與前任CEO任期(ftenure)、公司規(guī)模(size)、公司業(yè)績(jī)(roa)、公司負(fù)債水平(leverage)、機(jī)構(gòu)持股(instihold)、管理層持股(manshare)、第一大股東持股比例(top1)、董事會(huì)規(guī)模(boardsize)和董事會(huì)獨(dú)立性(independ)存在顯著正相關(guān)關(guān)系，與CEO強(qiáng)制離職(force)、公司年齡(firm age)存在顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。同時(shí)，依據(jù)Pelled等[41]和汪金愛(ài)(2012)使用的回歸模型多重共線性判斷標(biāo)準(zhǔn)(0.6)，本文使用的各變量之間并不存在嚴(yán)重的多重共線性問(wèn)題。

3.3 回歸分析

(1)普通OLS回歸結(jié)果分析。為了檢驗(yàn)本文假設(shè)，采用穩(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)誤的估計(jì)方法對(duì)模型1-3進(jìn)行OLS回歸，表4為多元回歸結(jié)果。從模型1的回歸結(jié)果可以看出，CEO外部繼任(outsider)與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，表明CEO外部繼任者面臨董事會(huì)更為嚴(yán)格的監(jiān)督以及更大的短期離任威脅，從而導(dǎo)致繼任后企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效走低，這一結(jié)果證明了H1。在模型2中，CEO外部繼任(outsider)和前任CEO任期(ftenure)的交互項(xiàng)(outsider×tenure)在1%的水平上與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)顯著正相關(guān)，說(shuō)明前任CEO任期削弱了CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)，可見前任任期更長(zhǎng)可以為新任CEO營(yíng)造有利于企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效提升的內(nèi)外部情境，從而降低來(lái)自于CEO外部繼任者對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的不利影響。因此，H2得到支持。在模型3中，CEO外部繼任(outsider)和前任CEO強(qiáng)制離職(force)的交互項(xiàng)(outsider×force)與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，表明前任CEO如果強(qiáng)制離職會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)CEO外部繼任與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，該結(jié)果支持H3。

表3 Pearson相關(guān)分析結(jié)果

注：*，**，***分別表示在10%，5%，1%的水平上顯著，下同

表4 多元回歸分析結(jié)果

注：括號(hào)內(nèi)為t值，下同

3.4 穩(wěn)健性檢驗(yàn)

為了進(jìn)一步驗(yàn)證結(jié)論的可靠性，本文進(jìn)行以下穩(wěn)健性檢驗(yàn)：①將企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效度量方式轉(zhuǎn)變?yōu)槔^任后下一年度企業(yè)申請(qǐng)發(fā)明專利數(shù)量加1取對(duì)數(shù)(ln_invent)，而不是將3種專利都包含在內(nèi)；②將企業(yè)創(chuàng)新度量方式轉(zhuǎn)變?yōu)槔^任后下一年度企業(yè)年度研發(fā)支出自然對(duì)數(shù)(rd)；③考慮到部分上市公司并非創(chuàng)新型企業(yè)，無(wú)需依賴創(chuàng)新活動(dòng)也可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)，因而對(duì)高新技術(shù)行業(yè)公司進(jìn)行檢驗(yàn)。由回歸結(jié)果可以看出，本文結(jié)論得到驗(yàn)證。

4 進(jìn)一步檢驗(yàn)與討論

4.1 基于PSM模型的內(nèi)生性檢驗(yàn)

使用穩(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)誤OLS方法并不能有效解決模型中存在的內(nèi)生性問(wèn)題，可能導(dǎo)致回歸結(jié)果有偏。本文采用匹配傾向得分(propensity score matching,PSM)模型構(gòu)建與CEO外部繼任公司樣本(處理組)主要特征盡可能相似的CEO內(nèi)部繼任公司樣本(對(duì)照組)。首先，依據(jù)以往研究，通過(guò)Logit回歸，確定顯著影響CEO繼任來(lái)源的公司層面特征要素，回歸結(jié)果如表5所示，公司規(guī)模(size)、股權(quán)制衡(Ibal)、公司成長(zhǎng)性(growth)、公司負(fù)債(leverage)、公司所在地(site)、公司年齡(firmage)、公司產(chǎn)權(quán)性質(zhì)(top25)對(duì)因變量(outsider)具有顯著影響。其次，本文基于共同支撐假設(shè)(common support)和平行(balancing)假設(shè)，分別運(yùn)用最近鄰匹配、半徑匹配與核匹配3種匹配方法，與按照l(shuí)ogit回歸所確定的協(xié)變量進(jìn)行配對(duì)。分別對(duì)3種匹配模式進(jìn)行協(xié)變量檢驗(yàn)，結(jié)果顯示，進(jìn)行傾向得分匹配時(shí)，處理組和控制組之間并不存在顯著差異，各變量在處理組和對(duì)照組之間的分布均衡。最后，基于CEO外部繼任(處理組：outsider=1)和CEO內(nèi)部繼任(對(duì)照組：outsider=0)，本文比較企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)的組間差異以檢驗(yàn)H1，檢驗(yàn)結(jié)果列于表6。

表6為PSM模型對(duì)H1的檢驗(yàn)結(jié)果，可以看出，3種匹配方式的檢驗(yàn)結(jié)果都表明，CEO外部繼任的公司樣本(處理組)中，企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效顯著低于CEO內(nèi)部繼任的公司樣本(對(duì)照組)——在1%或5%的置信水平上。綜上，匹配傾向得分(PSM)模型檢驗(yàn)證明，CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著負(fù)效應(yīng)。因此，H1得到驗(yàn)證。

表5 Logit回歸結(jié)果(因變量：outsider)

表6 基于CEO繼任來(lái)源(外部vs內(nèi)部)的企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)傾向得分模型(PSM)檢驗(yàn)結(jié)果

4.2 基于Heckman自選擇模型的內(nèi)生性檢驗(yàn)

雖然PSM模型是解決模型內(nèi)生性的有效方式之一，但只適用于0、1虛擬變量，難以對(duì)連續(xù)變量或者模型中的交互效應(yīng)進(jìn)行有效檢驗(yàn)。

CEO繼任是影響企業(yè)戰(zhàn)略方向的重大事件，選擇企業(yè)外部CEO并不是隨機(jī)發(fā)生的事件。很容易推斷，那些想要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革的企業(yè)會(huì)有意識(shí)地選擇CEO外部繼任者。企業(yè)創(chuàng)新作為重要資源投入方向即戰(zhàn)略導(dǎo)向，必然在外部CEO上任后受到影響。因此，本研究中可能存在自我選擇偏誤(self-selection bias)的內(nèi)生性問(wèn)題。為了有效解決這一問(wèn)題，本文采用Heckman二階段模型加以估計(jì)，這也是近年來(lái)CEO變更研究中被廣泛采用的方法[30,42]。在第一階段，本文運(yùn)用Probit模型預(yù)測(cè)可能存在的內(nèi)生性變量CEO外部繼任(outsider)，將觀測(cè)期內(nèi)發(fā)生CEO變更和未發(fā)生CEO變更的樣本都涵蓋在內(nèi)(N=2490)。在這一階段，最核心的問(wèn)題在于合理工具變量可得性，一方面要和可能內(nèi)生性問(wèn)題的自變量(outsider)相關(guān)，另一方面要和因變量(innovation)沒(méi)有較高的相關(guān)性。在這里，本文將同一行業(yè)的CEO繼任者外部來(lái)源比率(outsider succession rate,osr)作為工具變量。很顯然，osr與企業(yè)CEO外部來(lái)源(outsider)顯著相關(guān)，這主要是因?yàn)槎聲?huì)在選擇CEO繼任者時(shí)會(huì)受到社會(huì)潮流的影響(如選擇明星CEO或通過(guò)獵頭方式聘用知名企業(yè)高管)[43]，尤其會(huì)受到同行業(yè)企業(yè)CEO繼任者選擇模式的影響[44]。同時(shí)，osr與單個(gè)企業(yè)在CEO繼任后戰(zhàn)略導(dǎo)向維度的決策并無(wú)顯著相關(guān)性?？紤]到企業(yè)以往有關(guān)CEO繼任經(jīng)歷會(huì)對(duì)其CEO繼任選擇決策產(chǎn)生重要影響，本文在第一階段的回歸中選取以下變量：

(1)上一次CEO變更發(fā)生間隔(length of the prior interval between successions,lpi)：公司前兩次發(fā)生CEO變更事件的間隔，以年作為單位。例如，某公司2006年和2008年發(fā)生了CEO變更，則2009年的lpi值為2008-2006=2年，若2010年又發(fā)生CEO變更，2010年當(dāng)年的lpi值依然為2年，而2011年的lpi值為2010-2009=1年。

(2)前一次CEO變更到觀測(cè)期的間隔時(shí)間(the length of the time since the prior succession,lps)：表示當(dāng)年在任的CEO從上任起到當(dāng)年年底為止的在任累計(jì)時(shí)間，以年作為單位，精確到月。例如：2005年7月上任的CEO在2007年的lps值為(2007-2005)+(12-7)/12=2.417年。

(3)觀測(cè)期內(nèi)以往CEO發(fā)生變更的次數(shù)(the number of prior successions observed during the time period,nps)：表示當(dāng)年之前該公司共發(fā)生過(guò)多少次CEO變更，如果當(dāng)年發(fā)生，則下一年增加1次。為了能夠測(cè)定以上3個(gè)變量，本文使用自1995年以來(lái)有關(guān)CEO變更的數(shù)據(jù)。

除以上變量外，在第一階段還選取了其它可能影響CEO來(lái)源選擇的變量：公司業(yè)績(jī)(roa)、公司規(guī)模(size)、兩職兼任情況(duality)、董事會(huì)獨(dú)立性(independ)、公司成長(zhǎng)性(growth)、公司負(fù)債水平(leverage)和公司股權(quán)集中度(concentrate)，并控制了年度和行業(yè)的影響。與前文相似，考慮到各要素對(duì)CEO選擇決策影響的時(shí)序性，本文取各變量前一期的觀察值。

經(jīng)過(guò)以上處理，本文在第一階段使用多元概率比(Probit)回歸模型，并在此基礎(chǔ)上得到逆米斯比率(inverse mill ratio)，以此作為控制變量帶入到Heckman第二階段的回歸中。

Proutsider=1|Xn=φ(β0+β1osr+β2lpi+β3lps+β4nps+β5roa+β6size+β7duality+β8independ+β9growth+β10leverage+β11concentrate+∑industry/year)

(4)

表7為Heckman第一個(gè)階段回歸結(jié)果，可以看出，工具變量同行業(yè)CEO外部來(lái)源比率(osr)和CEO外部繼任(outsider)在1%的水平上顯著正相關(guān)，說(shuō)明了工具變量的合理性。上一次發(fā)生CEO變更的間隔時(shí)間(lpi)與CEO外部來(lái)源(outsider)在1%的水平上顯著正相關(guān)，而從前一次CEO變更到觀測(cè)期的時(shí)間(lps)與CEO外部來(lái)源(outsider)在1%的水平上顯著負(fù)相關(guān)，表示CEO變更累積次數(shù)變量(nps)與CEO外部來(lái)源(outsider)在1%的水平上顯著正相關(guān)。

表7 第一階段回歸：外部CEO選擇的Probit回歸模型

表8為Heckman第二階段回歸結(jié)果?；贖eckman第一階段回歸結(jié)果，本文在第二階段回歸中控制了逆米斯比率(imr)，得到模型1-3的回歸分析結(jié)果。在模型1中，CEO外部繼任(outsider)與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)在1%的置信水平上顯著負(fù)相關(guān)；逆米斯比率(imr)在1%的水平上與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)顯著正相關(guān)，意味著在OLS回歸中確實(shí)存在內(nèi)生性問(wèn)題，在控制內(nèi)生性問(wèn)題后，CEO外部來(lái)源依然會(huì)導(dǎo)致繼任后企業(yè)創(chuàng)新水平下降，H1得到支持。在模型2中，逆米斯比率(imr)在1%的水平上與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)顯著正相關(guān)，在控制內(nèi)生性問(wèn)題后，CEO外部繼任(outsider)和前任CEO任期(ftenure)的交互項(xiàng)(outsider×tenure)在1%的置信水平上與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)顯著正相關(guān)。這表明控制模型中可能存在的內(nèi)生性問(wèn)題后，前任CEO任期會(huì)削弱CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)，H2得到驗(yàn)證。在模型3中，逆米斯比率(imr)在5%的水平上與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效(innovation)顯著正相關(guān)；CEO外部來(lái)源(outsider)和前任CEO強(qiáng)制離職(force)的交互項(xiàng)(outsider×force)與企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效在5%的置信水平上顯著負(fù)相關(guān)。由此，H3也得到Heckman二階段回歸結(jié)果的支持。

表8 Heckman第二階段回歸分析結(jié)果

5 結(jié)語(yǔ)

5.1 結(jié)論與貢獻(xiàn)

本文以2009-2016年發(fā)生CEO繼任的滬深A(yù)股上市公司為研究樣本，探討CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制以及前任CEO作為情境要素的調(diào)節(jié)作用，得到以下結(jié)論：①CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效具有顯著負(fù)效應(yīng)；②前任CEO任期會(huì)削弱CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)；③前任CEO強(qiáng)制離職會(huì)增強(qiáng)CEO外部來(lái)源對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)效應(yīng)。

本文貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：第一，以CEO遴選過(guò)程為視角分析CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制，在一定程度上解決了以往研究觀點(diǎn)沖突的問(wèn)題；第二，從任期和離任模式兩個(gè)維度，分析前任CEO作為核心繼任情境要素之一如何影響CEO外部繼任和企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系，豐富了CEO繼任情境要素的相關(guān)研究；第三，本文基于CEO繼任情境視角分析影響CEO外部繼任和企業(yè)創(chuàng)新關(guān)系的邊界條件，對(duì)中國(guó)上市公司依據(jù)自身內(nèi)外部情境和企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略導(dǎo)向，科學(xué)制定CEO繼任者遴選決策，優(yōu)化繼任情境，從而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新具有重要的啟示意義。

5.2 研究啟示

(1)CEO繼任過(guò)程中存在的信息不對(duì)稱問(wèn)題與道德風(fēng)險(xiǎn)，使得CEO外部繼任者面臨董事會(huì)更為嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，來(lái)自公司內(nèi)外利益相關(guān)者以及資本市場(chǎng)的期望和關(guān)注，導(dǎo)致CEO外部繼任者很容易作出短視行為。為了謀求職位穩(wěn)定性，CEO外部繼任者可能將資源配置到能夠短期內(nèi)提升企業(yè)績(jī)效的方向上，從而在企業(yè)內(nèi)樹立權(quán)威并向資本市場(chǎng)證明其經(jīng)營(yíng)能力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這種行為不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，還有可能導(dǎo)致公司錯(cuò)過(guò)技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的最佳時(shí)機(jī)。

(2)作為CEO繼任的核心情境要素，前任CEO任期和離任模式影響企業(yè)組織與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。因此，在CEO繼任情景下，董事會(huì)應(yīng)關(guān)注前任CEO的影響并采取有效措施促進(jìn)其積極作用并規(guī)避消極作用。一方面，由于前任CEO任期更長(zhǎng)可以削弱CEO外部繼任對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的不利影響，因此，企業(yè)可以通過(guò)前任CEO留任董事會(huì)、加強(qiáng)兩任領(lǐng)導(dǎo)者溝通等方式使CEO繼任者深入了解企業(yè)情況，從而有效推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。另一方面，為了降低前任CEO被迫離任帶來(lái)的消極影響，董事會(huì)應(yīng)該預(yù)先制定CEO繼任計(jì)劃，物色好代理CEO人選，從而避免CEO突然被迫離任給企業(yè)帶來(lái)的動(dòng)蕩以及CEO繼任者上任后決策動(dòng)機(jī)的扭曲。

(3)董事會(huì)作為重要的公司治理機(jī)制，監(jiān)督考核以CEO為首的管理人員是其核心職能之一。因此，董事會(huì)應(yīng)該著力構(gòu)建全面科學(xué)的評(píng)價(jià)機(jī)制，防止CEO繼任者的機(jī)會(huì)主義行為，將創(chuàng)新指標(biāo)(研發(fā)投入、創(chuàng)新績(jī)效)納入考核體系，對(duì)CEO繼任者進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。與此同時(shí)，董事會(huì)應(yīng)發(fā)揮智力支持職能，通過(guò)獨(dú)立董事與連鎖董事向CEO繼任者提供技術(shù)革新和行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)相關(guān)信息，幫助新任CEO提升企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效和成功率。

5.3 研究不足與展望

必須承認(rèn)，本文還存在一些不足。首先，CEO繼任來(lái)源用0,1變量(來(lái)企業(yè)內(nèi)部或外部)加以區(qū)分顆粒度較粗，未能考慮到外部CEO繼任者同/跨行業(yè)背景和內(nèi)部CEO繼任者企業(yè)任職時(shí)間的影響。未來(lái)研究可以進(jìn)一步對(duì)CEO繼任者背景進(jìn)行探索以形成連續(xù)變量進(jìn)而衡量CEO繼任者和企業(yè)的匹配和熟悉程度。其次，創(chuàng)新績(jī)效運(yùn)用企業(yè)專利數(shù)量和研發(fā)投入加以衡量難以全面反映企業(yè)創(chuàng)新。未來(lái)研究可以通過(guò)構(gòu)建多維度指標(biāo)，從技術(shù)、模式、運(yùn)營(yíng)、人員和組織等方面更為綜合、準(zhǔn)確地衡量企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效。