36歲的聯(lián)想，像極了109歲的IBM？

螳螂財(cái)經(jīng)

缺乏消費(fèi)者基因的聯(lián)想和IBM

2019年對聯(lián)想而言是多事之秋，先是“精神圖騰”柳傳志退休，隨后年末手機(jī)業(yè)務(wù)主管常程跳槽小米任副總裁。

在手機(jī)業(yè)務(wù)上，聯(lián)想一路走來更是磕磕絆絆。早在2002年聯(lián)想就已經(jīng)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，比華為還要早一年。如今，在移動領(lǐng)域的主流視野中已很難看到聯(lián)想的身影，后來收購的摩托羅拉系列產(chǎn)品的全球高端化定位也未能掀起較大波瀾。

批評者認(rèn)為這是由于聯(lián)想長期走針對企業(yè)的大客戶模式，缺乏消費(fèi)者思維所導(dǎo)致的。

聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式形成了聯(lián)想以大客戶需求為主的慣性，這種業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)是合作關(guān)系穩(wěn)固、客戶需求變動小和盈利率高。

在小米依靠社群和粉絲經(jīng)濟(jì)起家的檔口，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)摸爬滾打了8年。期間，在2008年出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2009年又回購手機(jī)業(yè)務(wù)，可見，當(dāng)時聯(lián)想對要不要做手機(jī)以及如何做手機(jī)舉棋不定。

即使是在聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)PC上，也沒有與消費(fèi)者建立起有效溝通和情感連接，網(wǎng)絡(luò)上大部分針對聯(lián)想的指責(zé)，都集中在產(chǎn)品配置以及售后等問題上。

而任何一個品牌都會有一群核心的用戶，他們可以成為免費(fèi)宣傳的“種草粉”，也能成為全網(wǎng)搜集黑點(diǎn)的生力軍，廠商是否“良心”就是他們首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

可惜，聯(lián)想在數(shù)次輿論危機(jī)中面對的是一面倒的傾向，人們更愿意相信，聯(lián)想在對待全球消費(fèi)者上并未做到一視同仁。

IBM在20世紀(jì)90年代之前的狀態(tài)與聯(lián)想類似。早期的IBM業(yè)務(wù)主要是針對航空等大客戶的電腦銷售制造，1975年，IBM創(chuàng)造性地推出首款型號為5100的“便攜式”計(jì)算機(jī)。到20世紀(jì)80年代中后期PC業(yè)務(wù)成為IBM業(yè)務(wù)的主營業(yè)務(wù)之一，并且創(chuàng)造了ThinkPad這一輝煌的商務(wù)電腦品牌，但是此時IBM產(chǎn)品的用戶定位依然是專業(yè)人士、商務(wù)人士，以及面向大公司的批量采購產(chǎn)品，美國大公司的大客戶訂單保障了IBM可以保持穩(wěn)定的盈利和產(chǎn)品銷量。

此時蘋果的MAC、惠普、戴爾以及日本的小型PC廠商都對IBM形成了壓力，IBM劇烈虧損的1992年，戴爾坐收20億美元的營業(yè)額。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，資本市場和業(yè)界普遍認(rèn)為IBM處在破產(chǎn)邊緣，1992年IBM的虧損額度達(dá)到49.7億美元，IBM逐漸將經(jīng)營重點(diǎn)從硬件轉(zhuǎn)向軟件和信息化服務(wù)，服務(wù)對象定位依然是機(jī)構(gòu)組織類的大客戶。

時勢造英雄，但是英雄更容易失于時勢。好在，IBM沒有對日漸成為買方市場的PC依依不舍，而是迅速壯士斷腕。

從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)供應(yīng)商

回顧IBM和聯(lián)想發(fā)展史，都經(jīng)歷了數(shù)次大型調(diào)整，其中最重要的轉(zhuǎn)型都是從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向服務(wù)供應(yīng)商。

IBM從一家生產(chǎn)記錄數(shù)據(jù)的穿孔卡制造商，到考勤機(jī)器以及大型計(jì)算機(jī)公司，然后轉(zhuǎn)型為個人PC制造公司，將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想后，又化身為一家咨詢、軟件業(yè)務(wù)為主的服務(wù)供應(yīng)公司，近年又在量子計(jì)算和AI領(lǐng)域有不少亮眼表現(xiàn)。

2020年IBM官方認(rèn)定的成立年限已經(jīng)達(dá)到了109年，實(shí)際上IBM開業(yè)已經(jīng)達(dá)到130多年，這個世界上沒和IBM打過交道的大型企業(yè)屈指可數(shù)。

聯(lián)想在2000年做到中國PC市場第一時，楊元慶接管了分拆后成立的聯(lián)想，并制定了當(dāng)時的三年戰(zhàn)略，希望終端廠商向因特網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型，然而這次轉(zhuǎn)型并不成功，在2004年的“裁員”事件之后，各界普遍認(rèn)為聯(lián)想岌岌可危。

一直到收購IBM的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想才堅(jiān)定以計(jì)算機(jī)硬件為核心的業(yè)務(wù)路徑，并迅速國際化，最終在2014年打敗老對手惠普和戴爾，登頂全球PC之王。

在PC領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟之后，聯(lián)想開始了第二次業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)—增加服務(wù)供應(yīng)比重。

2014年4月1日，聯(lián)想成立了四個相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)，這奠定了至今聯(lián)想業(yè)務(wù)方向。

把收購作為拓展業(yè)務(wù)圈層的法寶

《21世紀(jì)商業(yè)評論》發(fā)行人吳伯凡曾說過“大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難”。尤其面對新興事物，個體也不一定能夠非常迅速地反應(yīng)，對于大公司更難以迅速進(jìn)入新的商業(yè)節(jié)奏。

這種情況下，與其投入資源，吸納新人繼續(xù)擴(kuò)充已經(jīng)龐大的組織架構(gòu)，不如直接通過收購在相關(guān)業(yè)務(wù)相對成熟的公司，并給予對方一定的獨(dú)立性。

聯(lián)想和IBM在熱衷收購方面極其相似。聯(lián)想進(jìn)行過多次重要的收購嘗試，2005年聯(lián)想宣布以12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)，被認(rèn)為看作國產(chǎn)崛起的代表性事件，眼望全球的聯(lián)想將總部遷移到了紐約。

2007年，聯(lián)想試圖收購歐洲的第三大PC廠商Packard Bell，但是被宏碁以3 100萬歐元阻擊；2008年，聯(lián)想又試圖收購巴西最大的PC廠商Positivo，后來因?yàn)榻鹑谖C(jī)而放棄；2009年，聯(lián)想收購了位于美國西雅圖的消費(fèi)者技術(shù)公司Switchbox Labs；2011年，聯(lián)想繼續(xù)收購了有117年歷史的日本通信和計(jì)算機(jī)“巨頭”NEC，這次收購聯(lián)想總共用13億元人民幣買了NEC 90%的股份。

就此，聯(lián)想全面淡出IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、軟件領(lǐng)域，將業(yè)務(wù)重心放在個人電腦領(lǐng)域。

2014年1月30日，聯(lián)想又以29億美元的價(jià)格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，而人們普遍認(rèn)為這不是一次成功的收購案例，一方面聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)并未因此得到提振，另一方面摩托羅拉原有的上萬件專利已經(jīng)被谷歌消化殆盡，聯(lián)想獲利不多，被調(diào)侃道“起了個大早，趕了個晚集”。

總的來說，聯(lián)想的收購都在于將自己的PC業(yè)務(wù)打入地方市場，貫徹自己全球化硬件企業(yè)的戰(zhàn)略，而這種基于貿(mào)工技的收購策略，頗有點(diǎn)交入場費(fèi)門票的意味。

反觀同樣熱衷于收購的IBM收購史，則是一次次小而精確的局部戰(zhàn)爭，瞄準(zhǔn)在行業(yè)中與自身戰(zhàn)略方向重合的公司進(jìn)行收購。

同樣是收購行為，背后的站位、目的體現(xiàn)出了聯(lián)想和IBM對自身屬性理解上的差異。

IBM重大收購史和業(yè)務(wù)表中的公司都是當(dāng)時在軟件和數(shù)據(jù)領(lǐng)域具有優(yōu)勢的公司。可以看到，IBM的每一次收購都是完成自身階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)積累是IBM永遠(yuǎn)的追求。

2019年為了拓展云計(jì)算方面的業(yè)務(wù)能力，IBM完成了公司史上最大的一次收購，以340億美元收購了開源解決方案的紅帽公司，2020年1月19日，IBM宣布將收購私有云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施提供商SoftLayer Technologies，增強(qiáng)自身在云計(jì)算方面的實(shí)力。

未來的聯(lián)想，能更像IBM嗎？

雖然聯(lián)想與IBM有諸多相似之處，這種共性有偶然因素存在，也有中西方發(fā)展階段差異的影響。

IBM在以硬件為主營業(yè)務(wù)時，恰逢歐美的航空航天等機(jī)構(gòu)組織亟需優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、先進(jìn)的信息設(shè)備，在這種情況下，專注于大客戶的大規(guī)模訂單，會產(chǎn)生穩(wěn)定的營收。聯(lián)想以國內(nèi)企業(yè)機(jī)構(gòu)為主要的合作對象，也是出于同樣的歷史機(jī)遇

IBM和聯(lián)想都從硬件生產(chǎn)商過渡到信息服務(wù)提供商，這個轉(zhuǎn)型IBM更早一些，在20世紀(jì)90年代就開始做，而且IBM有信息技術(shù)行業(yè)長期的深度技術(shù)積累，這一點(diǎn)是聯(lián)想所缺乏的。聯(lián)想的轉(zhuǎn)型，是2010年后在全球PC市場占據(jù)高位之后的轉(zhuǎn)型。二者都缺乏消費(fèi)者意識，聯(lián)想通過國際化戰(zhàn)略，完成了PC賽道的勝利，只是惜敗于新興移動的移動市場。

IBM和聯(lián)想都熱衷于收購，聯(lián)想的收購是為了自身在PC業(yè)務(wù)國際化的目標(biāo)而努力，并且對摩托羅拉的收購不甚成功。而IBM的收購是在轉(zhuǎn)型后以自己的業(yè)務(wù)方向?yàn)槟繕?biāo)的精準(zhǔn)收購。聯(lián)想成于硬件，也因?yàn)橛布獾酵侠?，因?yàn)镻C的業(yè)務(wù)附加值已經(jīng)過了最佳紅利期，聯(lián)想在移動設(shè)備賽道的思路明顯經(jīng)歷了一個較長的迷茫期。但是二者在的根本差異，在IBM對自身定位和市場趨勢有著非常清晰、透徹的洞察。

從目前聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以PC為核心展開，聯(lián)想要繼續(xù)保持競爭力，在消費(fèi)者溝通和用戶需求方面有必要改變策略，尤其注重小群效應(yīng)，或能夠有效拉近與消費(fèi)者的距離，并且重新點(diǎn)燃人們對聯(lián)想品牌的熱情。

雖然聯(lián)想與發(fā)展百年巨擘IBM比起來還是很年輕，不過我們?nèi)匀黄诖?6歲的聯(lián)想有一天也可以成長為像IBM一樣的“百年巨人”。

聯(lián)想仍然有不少機(jī)會，更有很多需要學(xué)習(xí)的地方。