國有企業(yè)扁平化管理分析

何小龍 王敏濤 馬錦燕

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) ?國企 ?管理 ?扁平化

一、當前國有企業(yè)管理模式

當前，國有企業(yè)普遍采用“金字塔”式的等級結(jié)構(gòu)管理模式，企業(yè)管理層處于金字塔頂端，往下會按照職責分工設(shè)置一定數(shù)量的職能部門，各部門可能又會下設(shè)一級或幾級的處（科）室，直至每一位員工。對企業(yè)的下級單位，也均采用一級管一級的垂直管理形式，而每個單位也會各自形成內(nèi)部的分級管理結(jié)構(gòu)。這種管理模式下，企業(yè)管理層的決策通過各級中間管理層，最終傳達到執(zhí)行者，反之亦然。

這種傳統(tǒng)的管理模式起步較早，經(jīng)過了長期的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)形成了較為成熟、穩(wěn)定的管理體系，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾點：一是分工明確，權(quán)責清晰。隨著層級增多，企業(yè)的整體運營將被層層分解，直至最末端的管理單元。每個管理單元有著相對清晰的職責界面，它們各司其職、各負其責，具有明確的組織目標。管理的細化也可以降低用人要求，并相對提升工作專業(yè)化水平;二是權(quán)力集中，政令統(tǒng)一。企業(yè)的權(quán)力鏈直線分布，上下級隸屬關(guān)系清楚，各項決策的上下傳遞將更加高效順暢，更具權(quán)威性，有利于指揮體系的集中統(tǒng)一，使各方面工作步調(diào)一致、令行禁止;三是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，梯隊有序。由于組織機構(gòu)的設(shè)置是按照企業(yè)運營管理需要逐漸完善而來，在運轉(zhuǎn)中也有著清晰的流程和規(guī)則，容易保持相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。同時，層級設(shè)置將更方便地構(gòu)建合理人才梯隊，也為職工提供了更明確的晉升目標和方向;四是有利于加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。層級式組織機構(gòu)可以更有效落實“四同步”“四對接”要求，在各管理層級同步構(gòu)建黨的組織，將黨的領(lǐng)導(dǎo)充分體現(xiàn)至企業(yè)運營各環(huán)節(jié)。

但是，等級結(jié)構(gòu)管理模式在實際運用中也存在一些缺陷，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是企業(yè)內(nèi)部的管理信息流需要層層下達，層層反饋，不僅降低了信息流的傳輸效率，更加大了信息失真風險;二是在跨專業(yè)特別是處于“金字塔”相對底層的專業(yè)間協(xié)調(diào)時，信息流無法有效地橫向傳輸，往往需要經(jīng)歷一個“上傳-處理-下達”的過程，不利于工作配合;三是等級式管理機構(gòu)復(fù)雜，管理隊伍龐大，各層級都需要配置一定的管理人員，增加了管理成本;四是員工工作面單一，創(chuàng)新主動性不足，也不利于其綜合素質(zhì)的提升。

二、扁平化管理模式利弊分析

與傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)管理模式相對應(yīng)的便是扁平化管理，它通過壓縮管理層級，拓寬管理幅度，構(gòu)建出更為“扁平”的組織架構(gòu)。當前，這種管理模式已經(jīng)在一些企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和小微企業(yè)有了廣泛應(yīng)用，并取得了良好的效果。面對國有企業(yè)當前管理工作中的不足，扁平化管理具有顯著的優(yōu)勢。在扁平化的組織架構(gòu)下，企業(yè)決策層和執(zhí)行層的中間管理層級將被壓縮，企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流可以快速流轉(zhuǎn)，亦可避免層層轉(zhuǎn)送造成的信息失真。由于信息的同步性、及時性有效提升，企業(yè)各方面的合作協(xié)調(diào)能力也將得到加強。企業(yè)基層將被賦予更多的管理權(quán)和決策權(quán)，同時員工干事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性也會充分激發(fā)。此外，企業(yè)的管理成本得到控制，運轉(zhuǎn)效率、應(yīng)急能力、盈利能力將進一步提升。

不過，國有企業(yè)有其自身的管理要求和運營特點，直接推行扁平化管理模式將會帶來其他問題。一是對企業(yè)管理者的決策帶來挑戰(zhàn)。由于中間管理層的壓縮，企業(yè)管理者將不可避免地直接面對和處理大量來自下級的各類信息。由于國有企業(yè)對重大問題堅持集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策，對決策的科學(xué)性、嚴肅性要求非常嚴苛，也勢必會降低決策效率。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)各方面工作全部向中心匯聚，管理者可能將無暇應(yīng)對;二是對基層的信息處理運用能力提出了更高要求。采用扁平化管理后，企業(yè)的大量信息會不加區(qū)分，不經(jīng)處理和歸納地直接下到最基層。這的確方便了員工全面準確地了解企業(yè)的各類信息，但當信息量過大時，對信息的甄別、提取和處理便會變得十分困難，及其考驗職工的綜合能力。另外，由于每位員工的認知、站位各異，在相對平等的工作環(huán)境中也會盡力彰顯自己的主張，不易形成工作合力;三是不利于決策指令的貫徹執(zhí)行。在扁平化管理體系中，中間管理層被大幅壓縮，淡化了上下級關(guān)系，對基層的監(jiān)督和管控相對減弱，降低了決策指令執(zhí)行的剛性。同時，由于權(quán)責界限模糊，工作監(jiān)管將變得更加困難，一旦工作出現(xiàn)差錯，很難有效的追責定責，也容易滋生個人主義、自由主義等不良因素;四是對員工發(fā)展晉升帶來影響。扁平化管理必然會帶來職工的競爭壓力加大，晉升通道變窄。在一些采用扁平化管理的企業(yè)中，會結(jié)合實際設(shè)置合適的薪酬層次，彌補崗位晉升困難帶來的影響。但國有企業(yè)的薪酬體系靈活性相對不足，這樣就容易造成員既無法“升職”，也不能“加薪”，將影響工作積極性和崗位吸引力。

三、有關(guān)建議

盡管在國有企業(yè)中采用扁平化管理模式存在困難，但我們還是可以從扁平化管理理念中找到解決當前國有企業(yè)管理中存在問題的一些思路。一是運用新技術(shù)、新手段提高信息流轉(zhuǎn)效率。充分利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)新手段，建立符合實際需求的信息化系統(tǒng)，高效地采集、流轉(zhuǎn)、分析、處理企業(yè)的各類信息流，使企業(yè)從管理者到基層都能方便、快捷、準確地接收和處理各類信息。借助信息系統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng)工具建立虛擬的“扁平型”組織，可以結(jié)合工作任務(wù)的特點，對符合條件的直接在虛擬組織中進行安排布置，也可以更為方便的開展工作聯(lián)系協(xié)調(diào);二是充分授權(quán)放權(quán)。發(fā)揮各層級的主體責任，將“金字塔”型的組織切分成各個小型的“扁平型”組織。各個層級在受上級約束和監(jiān)管的同時，具有充分的管理權(quán)和決策權(quán)，減少不必要的上報反饋環(huán)節(jié)，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率;三是優(yōu)化整合組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合國企改革、去行政化等有關(guān)部署，對企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、人員配置進行梳理分析，按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理要求適當精簡合并，去除重復(fù)冗余的職能。準確界各定權(quán)責界面，完善管理制度，減少不必要的管理成本。加強對所屬產(chǎn)業(yè)的整合兼并及協(xié)同管理，在滿足企業(yè)實際的前提下推動組織“扁平化”;四是提高員工素質(zhì)。加強員工綜合能力的培養(yǎng)，加強崗位交流，拓寬員工發(fā)展通道。大力弘揚與扁平型組織具有的民主、創(chuàng)新、活潑的工作氛圍，鼓勵員工大膽創(chuàng)新創(chuàng)造，積極建言獻策，主動參與企業(yè)管理，提升基層活力。

參考文獻

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