2020年商業(yè)趨勢解讀

沈帥波

舊的世界在崩塌，新的商業(yè)帝國們在崛起。當(dāng)今社會，科技日新月異，各行業(yè)競爭非常激烈。但不管競爭如何慘烈，那些在商業(yè)模式上進行變革和創(chuàng)新的企業(yè)都會脫穎而出。

這個時代沒有什么東西是一定確定的，我們要做的就是盡可能拓寬商業(yè)認知的邊界，不斷探索在廣闊商業(yè)疆域里“隱藏”的生意。

天下大勢與認知偏差

當(dāng)前，中國已進入新基建時代，即以移動支付、發(fā)達的物流、優(yōu)秀的冷鏈、中國制造和云計算為底層基礎(chǔ)，存在巨大創(chuàng)新空間，能夠帶來許多機會與競爭優(yōu)勢的時代。這個時代是中國企業(yè)彎道超車的大機會。

同時，我們還處在品類“局部繁榮”的時代，而往往“局部”比“整體”更重要，因為商業(yè)邏輯不要只看宏觀數(shù)據(jù)，還要遵循方向大致正確，道路實時調(diào)整的策略。

同時，認知偏差仍廣泛存在。下沉市場規(guī)模第一的奶茶店，不是熟知的喜茶、一點點、COCO，而是蜜雪冰城，后者當(dāng)前在中國已有超過7000家門店;今天年輕人用的社交軟件你看不懂，是因為我們認為微信已經(jīng)壟斷了社交平臺，并且理論上社交關(guān)系鏈?zhǔn)怯小榜R太效應(yīng)”的，但今天的年輕人仍用著很多你不理解的社交平臺，興趣交友網(wǎng)站、App以及社區(qū);中國老齡化嚴(yán)重，有人認為競爭力不行，這只是靜態(tài)觀點，事實上中國有巨大存量，即使相對率正在減少，我們的綜合實力依然強。

認知上的偏差往往是忽略的機會。

新興富人與品牌重構(gòu)

首先，何為新興富人？新興富人有三個特征：第一，做的事情大多數(shù)人看不懂;第二，巨頭看不上;第三，高度垂直，具有一定隱秘性。

新興富人的出現(xiàn)，意味著用老一代人的方法已經(jīng)不可能賺到錢了，方法已經(jīng)失效了，或者需要很雄厚的資源做支撐，因此我們需要換一種新的邏輯來達到賺錢目的。

比如，今年的一大熱門賽道是做寵物經(jīng)濟。也許你第一想到的是寵物的護理、買賣、美容，其實寵物醫(yī)療更掙錢，其中還有一個更隱秘的生意—一寵物殯葬。很多一線城市的商住房里面放著寵物的骨灰，如果到了清明節(jié)前后，你們家隔壁突然出現(xiàn)好多人就有可能是這個原因。

所以，當(dāng)前如果和BAT搶生意，大概率是搶不贏的。這時我們就需要找到一門高度垂直、具備一定隱秘性的生意去做，也許才能成功。

其次，對于品牌的重構(gòu)，很多時候我們?nèi)菀紫萑胍环N專家的誤區(qū)，但凡談到品牌就談到差異化、圈層化。其實第一輪需要解決的是基礎(chǔ)信任和選擇成本問題，只有先達到這一步才會讓人覺得安全、可靠，才會放心“使用”，而差異化其實是最后一環(huán)。

形成差異化的優(yōu)秀企業(yè)很多：快手，并非單純定義的短視頻平臺，其與許多同類短視頻平臺的一大區(qū)別就是，它已經(jīng)形成了一定的社交化;喜茶，飲料制作很復(fù)雜，生產(chǎn)流程很長，其實是在刻意保持一定的不可復(fù)制化，尋找壁壘防止別人快速抄襲;巴奴毛肚火鍋，利用全直營模式、砍掉“瘦狗”產(chǎn)品、醒目門頭、群狼戰(zhàn)術(shù)、極致產(chǎn)品主義的策略與其他門店形成差異……

實際上，在未來不具備直接與消費者對話能力的品牌容易被淘汰，不具備直接創(chuàng)造能力的團隊容易“過氣”，不具備自循環(huán)能力的平臺存在巨大系統(tǒng)性風(fēng)險。

要構(gòu)建品牌，需要正確定義、了解品牌屬性。品牌可以細分成3個維度：

1.消費品品牌，主要以占領(lǐng)用戶的心智為核心。

2.渠道品牌，以運營驅(qū)動為核心。但以運營驅(qū)動為核心的品牌，要警惕運營技術(shù)不可避免的失效，以及品牌中心性遷移的問題。

3.以渠道為核心的偽消費品品牌，即其實對市場的占領(lǐng)主要依靠渠道，大家消費是圖便宜、圖渠道方便，而不是圖品牌。以渠道為核心的品牌一定要在關(guān)鍵節(jié)點做品牌升級，不然一定會被淘汰。

同時，企業(yè)還需要制定自己的品牌經(jīng)營模式，其模式可分為3種：

第一種，店群模式。美的開了數(shù)百家專營店，同時通過幾十家旗艦店占領(lǐng)搜索流量，占領(lǐng)用戶頁面，形成了_一個巨大的矩陣。

第二種，賣標(biāo)模式。南極人主要依靠賣標(biāo)，因為天貓的運營規(guī)則是必須要有品牌才能開店，所以很多商家買南極人的品牌去賣別的東西。如果商家賣出了商品，南極人則收取一個固定的提成。

第三種，下沉矩陣模式。森馬，利用自己的渠道資源、運營能力、團隊和資金，做了大量的矩陣品牌，每個品牌都做到一億元級左右的規(guī)模，拼出了最賺錢的服裝公司之一。

同時，在建立品牌的時候，要明白：平庸的品牌策略連“備胎”都不如;在整個消費品創(chuàng)新里面，審美提升會帶來新機遇;警惕商業(yè)雞湯，要尋找成功背后的復(fù)雜邏輯。

邊緣創(chuàng)業(yè)與實體逆襲

現(xiàn)今的中國幾乎看不到大片的藍海市場了，創(chuàng)業(yè)者只能從邊緣市場的某個品類進行突破，邊緣地帶的想象力是無窮大的。

如何成為小鎮(zhèn)之王？

要成為小鎮(zhèn)之王需要抓住以下5點：

第一，創(chuàng)立根據(jù)地。創(chuàng)業(yè)伊始，進行第一輪破局時，最重要就是要建立根據(jù)地。尚客優(yōu)，中國下沉市場最大規(guī)模的連鎖酒店，已經(jīng)有4300家門店，2019年新增1200家。尚客優(yōu)第一家店就是加盟的。創(chuàng)始人馬英堯說服了一個個酒店老板掛上了尚客優(yōu)的牌子，建立起了根據(jù)地。

第二，情報戰(zhàn)。馬英堯了解一個縣城酒店入住率的方式很特別，他打扮成導(dǎo)游，在縣城半夜十—二點的時候，到酒店通過旅社導(dǎo)游的身份了解到人住率以及該酒店的房間總數(shù)等信息。

第三，關(guān)鍵節(jié)點的抉擇。尚客優(yōu)進入第三個年頭的時候，各個高管都覺得應(yīng)該選擇自營，但馬英堯力排眾議，堅持認為下一階段要堅持加盟連鎖模式。這就是關(guān)鍵性節(jié)點的選擇，里面包含敏銳的商業(yè)嗅覺。

第四，擴大戰(zhàn)果。當(dāng)你的心態(tài)是小富即安的時候，則掙不到大錢。心態(tài)會影響你的動作和決策，所以在關(guān)鍵節(jié)點上一定要放量，擴大其戰(zhàn)果。

第五，建立壁壘。以酒店為例，其在縣城的盈利公式可能跟—二線差不多，但實際的結(jié)構(gòu)跟—二線完全不一樣，所以你必須根據(jù)結(jié)構(gòu)差異去調(diào)整你的壁壘。

例如，瑞幸閃電戰(zhàn)的成功就是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動+極致性價比+極強的線下擴張能力+平臺化思考而成，或者說它就不是咖啡邏輯，而是一家數(shù)據(jù)公司。

實體企業(yè)如何逆襲？

實體企業(yè)的第一階段，最重要的是迅速規(guī)模化。

名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富，在找到真正好的模型后，就開始迅速開店，樹立起一定的規(guī)模優(yōu)勢。進而利用集采優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，甩開潛在復(fù)制品幾條街。

第二階段，實現(xiàn)極致性價比。

名創(chuàng)優(yōu)品一款睫毛膏3年賣出1億支，10塊錢1支。名創(chuàng)優(yōu)品是利用了大型化妝品集團只會把睫毛膏當(dāng)做輔助品類的特點，在供應(yīng)鏈上建立起話語權(quán)。這叫做側(cè)翼包抄，先控制住大廠不關(guān)注的品類，實現(xiàn)迅速規(guī)?；?，從而達到極致的性價比+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

第三階段，形成品牌認知。

你可能會說去恒隆廣場買愛馬仕，但卻很少有人會說去環(huán)球港買名創(chuàng)優(yōu)品。所以，成就你的是渠道，限制你的還是渠道，在關(guān)鍵節(jié)點上，有時必須不惜一切代價實現(xiàn)品牌化。

第四階段，國內(nèi)市場要做全球化。

目前名創(chuàng)優(yōu)品在全球范圍內(nèi)，尤其是在亞非拉市場，是和MUJI一樣的地位。在埃及，中產(chǎn)及高產(chǎn)人群是名創(chuàng)優(yōu)品的主要購物人群。今年名創(chuàng)優(yōu)品的全球業(yè)務(wù)已經(jīng)突破200億元，海外業(yè)務(wù)體量直線攀升，等于再造了一個名創(chuàng)。

在此，我們定義了一個品牌的增長飛輪：在每一個階段做該做的事，但必須要有戰(zhàn)略上的高度。如果葉國富先生在戰(zhàn)略上沒有高度，他不可能規(guī)劃出第三階段及第四階段，可能就只停留在了第二階段。同時，如果只有戰(zhàn)略上的高度，沒有團隊的執(zhí)行和組織的協(xié)同也是干不出來的。

定制組織管理模式

海底撈和麥當(dāng)勞的管理模式，都是互相復(fù)制不了的。雖然都統(tǒng)稱為餐飲行業(yè)，但其實區(qū)別很大。兩者接觸店員的時間完全不一致，一個接觸不斷，另一個接觸半分鐘。所以標(biāo)準(zhǔn)化的管理適合一類餐飲企業(yè)，另一類餐飲企業(yè)則需要為自己定制一個組織管理模型。

我曾了解過一個足浴店管理員工的方式。該店老板首先打真誠牌，承包員工車票、門店學(xué)習(xí)及整個實習(xí)周期的所有費用。同時，該店員工可以介紹熟人來工作，從而獲得提成，這使招聘具有內(nèi)生性。另外如果被介紹來的員工“跑" 了，則會扣介紹人的工資，這意味著介紹的人一定會嚴(yán)防死守他介紹來的員工辭職。

基于這一套組織體系，形成了中國大量連鎖足浴店的成功模式。這跟我們所理解的現(xiàn)代化、外企式管理、阿里模式，完全不一樣。所以一定要結(jié)合行業(yè)業(yè)態(tài)，結(jié)合具體情況去采取相應(yīng)的組織管理模式。

實業(yè)+金融

要學(xué)會使用金融杠桿，但還是要以實業(yè)為底盤。

樂虎屬于功能性飲料，是達利園旗下的商品，2019年上半年樂虎的銷量達到7億罐。樂虎的成功，在于它成功把握住了市場的機遇。我們知道大量的卡車司機、長途司機都需要喝功能性飲料來提神，而紅牛和樂虎相比，樂虎的性價比更高，包裝也更輕便，所以更容易被司機選擇。

這也是達利園得以成功的重要模式之一——復(fù)制已被市場認可的單品，這樣就無需承擔(dān)試錯成本。

區(qū)域崛起與縣域經(jīng)濟

2018年，中國市場上發(fā)生了2場閃電戰(zhàn)，一場發(fā)生在—二線城市，瑞幸咖啡一年開出了3 700家店;另一場發(fā)生在下沉市場，蘇寧1年開了4 654家店。

下沉市場

其實下沉市場并非完全沒有商業(yè)，只是模式和經(jīng)營理念較落后，因此我們要尋找一種通用的模式，去解決這些問題，同時實現(xiàn)規(guī)?；?。

存量改造比重建效率高了不止10倍，怎么改造？答案是賦能。

提到賦能，最重要的是如何賦能。我曾去過一家蘇寧零售云的門店，老板曾是蘇州中國移動最大的代理商，他認為眼下門店已經(jīng)不掙錢了，高端的設(shè)施設(shè)備也不會，感覺只能賣家電?？墒琴u家電要自己去同貨、裝修，耗資上百萬，這么做并不劃算。這時蘇寧便很好地解決了這個問題，其中蘇寧并不是出錢方，而是利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢來供貨。消費者在線上一鍵下單，第二天就送到家里，店里只需要放樣品就可以了。并且，現(xiàn)場的裝修多數(shù)由品牌商提供，成本得以轉(zhuǎn)嫁，而被轉(zhuǎn)嫁的品牌商則愿意為“創(chuàng)造更大價值”買單。

對于品牌商來說，裝修好一點確實能多賣掉幾件商品，所以愿意幫忙裝修，這條鏈便通了。因此，改行開家電專賣店的老板不需要囤積家電，也不需要很多品牌就能夠把店串起來，這就是蘇寧的商業(yè)模式。

曾經(jīng)有大量的3C店、專賣店只賣一種產(chǎn)品，但這種店在下沉市場是沒有未來的，必須要改良。通過App下單，并加上好友互動做私域流量，這便是蘇寧的模式創(chuàng)新。以模式創(chuàng)新為主體，以賦能為杠桿，以資本優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢快速進攻，從而得以形成了2018年我認為最成功的下沉閃電戰(zhàn)之一。

隱形冠軍

區(qū)域崛起與縣域經(jīng)濟足夠重要，是因為這兩者之間有一個巨大的關(guān)聯(lián)，叫做“隱形冠軍”，即那些擁有市場領(lǐng)導(dǎo)地位但鮮為人知的企業(yè)。

我們對全球數(shù)百家隱形冠軍進行了一系列分析和數(shù)據(jù)研究之后，發(fā)現(xiàn)隱形冠軍往往符合4個特征：主要以高科技產(chǎn)業(yè)，專注特定產(chǎn)品與市場，具備企業(yè)家精神和中小型企業(yè)為主。

“冠軍”等于要奪取市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，所以往往占比超過50%。在初期，“冠軍”占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的戰(zhàn)略目的是遠高于市場份額的，所以要不惜一切代價拿下領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在相對狹窄的市場范圍內(nèi)，專注深耕于某一個特定的產(chǎn)品、市場并奪取領(lǐng)導(dǎo)地位，是過去成為隱形冠軍的主要方法。這也是《隱形冠軍》的作者西蒙曾提到過的“我們要盡可能地為特定的市場提供完整的服務(wù)”。

尤其是2B市場，只有提升服務(wù)深度才能深度捆住你的客戶，所以要給客戶進行“客制化”的服務(wù)，即根據(jù)客戶需求不斷進行服務(wù)改良，這樣才能創(chuàng)造價值上的不可替代性。換一個維度來說，就叫作沉淀為技術(shù)的壁壘、服務(wù)的質(zhì)量、品牌的知名度和客戶的關(guān)系，四者結(jié)合才可以牢不可破。

在中國語境下的隱形冠軍可以定義為，不依托于一線廣告或媒體曝光，不在精英認知范圍內(nèi)，且深耕市場的品類領(lǐng)跑者。例如：中國最大的奶茶店蜜雪冰城，全國店鋪超過7 000家;尚客優(yōu)有4 300家酒店;華萊士有12 000家門店;正新雞排有4 000家門店……這就是我認為的隱形冠軍。

未來，會有更多的隱形冠軍浮出水面。

區(qū)域崛起

中國是一個區(qū)域化較為嚴(yán)重的市場，根本原因是它足夠大，每個地區(qū)的文化、習(xí)俗、性格、口味、習(xí)慣都不一樣，所以形成了若干個獨立的市場、獨特的產(chǎn)業(yè)。也正是這一個個獨特的產(chǎn)業(yè)，支撐起了中國經(jīng)濟的底盤。

區(qū)域品牌并不一定弱于全國品牌。對于在區(qū)域市場具有堅實競爭優(yōu)勢的品牌，其他品牌則幾乎打不進去。于是，有錢的企業(yè)只有通過并購地方區(qū)域企業(yè)，才有可能進得去。

在中國TOP 10的便利店里至少有5個是區(qū)域性品牌。排名第一的是中石化旗下的易捷，有25 775家門店，中石油旗下的昆侖好客有19 000家，第三名是美宜佳。前3名基本碾壓了后面10位加在一起的總數(shù)。這也是我們的一個認知性偏差：我們總是認為區(qū)域品牌無論從規(guī)模、業(yè)績，還是銷量上，肯定弱于全國品牌。

對于很多品牌商來說，千萬不要認為搞定了哪一個渠道就代表渠道鋪設(shè)已經(jīng)完畢，其實你需要的還有這些個體戶渠道。樂虎就是在加油站帶起的大銷量，還有在加油站賣得很好的玻璃水和成箱賣的礦泉水，這些都是基于場景銷售的。

所以，大家做的東西可以基于一個長途遷移的場景去改良，而不是整天想著如何進行顛覆式創(chuàng)新。對于大多數(shù)人來說，你沒有顛覆和創(chuàng)新的資源，你要做的是進行微創(chuàng)新。

所謂“問路2020”，其實路還是在你們自己的腳下。要相信中國市場，相信它的存量，相信它的韌性，相信它的縱深度，相信中國有全球最多渴望改變命運的人。

市場上永遠會有大量的信息來輔佐你的觀點，但還是那句話，悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。