論煤炭企業(yè)如何加強成本管理

楊林

【摘要】強化成本控制，是應(yīng)對市場波動最快捷、最有效、最根本的手段，煤炭企業(yè)必須清醒的認識到這一點，積極轉(zhuǎn)變思想觀念，系統(tǒng)研究實施超常規(guī)措施，全口徑強化對商品煤綜合成本的控制，確保實現(xiàn)經(jīng)濟平穩(wěn)運行。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè);成本管理;成本控制

對于企業(yè)而言，要想立于不敗之地，加強成本管理、提高自身競爭力意義重大。煤炭企業(yè)同樣如此，要獲取最佳經(jīng)濟效益就必須抓住成本管理。但煤炭企業(yè)成本構(gòu)成復雜、不易管控等問題更加突出，繼續(xù)依靠傳統(tǒng)成本管理的老路子，已遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)階段的需要。只有轉(zhuǎn)變觀念，系統(tǒng)謀劃，創(chuàng)新管理，采取超常規(guī)措施，緊緊抓住成本控制這個核心，才能從根本上增強應(yīng)對市場的能力，確保企業(yè)經(jīng)濟平穩(wěn)運行。

一、轉(zhuǎn)變觀念，從管理成本到瞄準目標控制成本

市場形勢好的時候，經(jīng)營工作強調(diào)更多的是利潤目標，成本管理比較寬松。只要總成本容納得了，并不苛求各項小指標均完成預(yù)算。在市場惡化、盈利艱難的情況下，以往的成本管理理念必須摒棄。要確定成本下降目標，不論任何原因，不管任何困難，獎降本罰超支，必須確保目標實現(xiàn)。

（一）嚴格目標，從緊分解、細化控制各成本項

在預(yù)算制定中，圍繞利潤指標倒推成本，確定全年綜合成本下降目標，并細化到每個成本項。結(jié)合上年費用發(fā)生情況，再進一步下調(diào)一定比例作為全年的降本增效控制目標，落實到各職能部門。在橫向細化指標的同時，按照壓力均衡的原則對各基層單位分解下達，逐級細化、明確各基層單位的成本控制目標。并積極督導各基層單位在指標控制目標上做到“縱向到底”，建立起完善的成本指標控制體系。各基層單位也應(yīng)對應(yīng)下調(diào)、分解、細化各項成本指標，以年度、月度甚至是每周分解到區(qū)科、班組，落實到崗位。

（二）強化調(diào)度，及時分析預(yù)警、糾正目標偏差

為強化成本執(zhí)行過程中的控制，抓住每一環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差，加強對各項成本指標完成情況的分析、監(jiān)控，對成本異常情況，隨時分析原因，制定針對性措施保證成本目標的實現(xiàn)。建立成本控制分析例會制度，總結(jié)成本控制的好做法、好經(jīng)驗，查找存在的問題和不足，督導各單位對標先進、取長補短，提高本單位成本控制水平。分線確定管控指標，各線強化對各自主管成本指標控制情況的調(diào)度。改進成本指標分析，在常規(guī)分析的基礎(chǔ)上，細化到各明細項目，查找深層次原因，尋找差距，總結(jié)經(jīng)驗，及時采取措施糾正偏差，確保控制目標實現(xiàn)。

（三）細化考核，從政策上引導各單位主動控制成本

加大成本考核力度，對成本構(gòu)成項分別考核，成本控制目標直接與工資掛鉤，明確責任，改變正激勵只獎不罰的制度，對等獎罰，嚴肅兌現(xiàn)。除預(yù)算大綱明確的因素外一概不予剔除，完成得獎，完不成扣罰工資。優(yōu)化預(yù)算工資提取考核，引入材料、電力、修理等重點指標作為綜合成本修正項，即使綜合成本完成，單項成本指標完不成也相應(yīng)扣分，引導各單位細化成本控制。對可控成本指標實行定額控制，按月下達各單位當月材料費、電費、修理費、工程款等指標定額，并參考累計定額完成情況，將綜合成本作為否決指標，配套考核兌現(xiàn)。將各基層單位向區(qū)科、班組分解下達成本定額作為一項考核指標，督促各基層單位將指標逐級細化分解落實到基層區(qū)科、班組，明確目標考核。各單位都要做到成本指標節(jié)獎超罰，提高全員節(jié)約意識。

二、突出實效，以超常規(guī)措施減少重點成本支出

（一）減人提效，降低人工成本

為適應(yīng)低成本經(jīng)營的需要，積極制定實施員工自主對外創(chuàng)收管理辦法，鼓勵員工眼睛向外、自主創(chuàng)收，大力推進“兩化”融合項目，實現(xiàn)減人提效的基礎(chǔ)上，以壓縮用工總量、降低用工成本為目標，在機構(gòu)設(shè)置、用工管理上進行突破創(chuàng)新。優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，以減少管技人員總量為著眼點進行機構(gòu)改革。以減少總量、提高效率為目標強化用工管理。在大量調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，對所有崗位進行核崗定編，大力開展“一專多能”復合型技能人才培訓，實行崗位兼并帶。

（二）完善制度，細化管理堵塞生產(chǎn)消耗漏洞

改進物資采購、審批、存放、使用、考核制度。以強化基層區(qū)科計劃主體責任為目標，規(guī)范物資采購計劃，并建立物資計劃會審制度，嚴格控制新購。通過大宗配件材料、坑木聯(lián)合審批，物資現(xiàn)場管理賦分法等制度對各單位材料尤其是大宗材料支領(lǐng)使用異常等情況及時調(diào)度、分析、預(yù)警、通報整改。加強內(nèi)部物資流通管理，促進企業(yè)內(nèi)部物資調(diào)劑使用，減少閑置積壓。健全事故分析追責制度，對設(shè)備使用不當導致的損壞等情況，嚴格進行責任追究。嚴格修理費、工程款等的使用，從支出范圍、價格、結(jié)算流程等方面細化規(guī)定。

（三）創(chuàng)新機制，靈活管理促使自主降低消耗

以物資集中管控為目標，服務(wù)生產(chǎn)、控制儲備為核心再造物資管理流程。物資管理從計劃提交到審核領(lǐng)用各環(huán)節(jié)全部自動控制，實現(xiàn)信息同步、資源共享和對物資計劃、支領(lǐng)等各環(huán)節(jié)的信息化、自動化、系統(tǒng)化管理。由于系統(tǒng)超定額自動拒絕，各單位完全自主安排需求計劃，不得不認真考慮、反復過濾，把錢花在刀刃上。

（四）創(chuàng)新技術(shù)，從生產(chǎn)設(shè)計源頭上減少投入

積極從技術(shù)創(chuàng)新入手，千方百計減少生產(chǎn)成本投入。優(yōu)化工程設(shè)計，認真組織分析論證，在確保安全、滿足要求的前提下，最大限度的減少不必要的投入。改革支護工藝，通過技術(shù)論證，優(yōu)化支護參數(shù)，在滿足支護強度、確保安全的前提下，科學合理的減少支護材料消耗。

（五）自我檢視，不斷挖掘自身潛能減少支出

進一步完善電力計量裝置，加強用電分析，嚴肅考核;優(yōu)化供電設(shè)計，調(diào)整負荷;嚴格執(zhí)行避峰就谷制度，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)時間，進行自動化排水改造，充分利用谷段電價;集中運輸提升杜絕空轉(zhuǎn)，減少物資設(shè)備上井周轉(zhuǎn)。積極回收井下物資。制定廢舊物資回收辦法，合理調(diào)整回收單價，研究確定新品與舊品投入使用比例，給予職工適當獎勵，提高職工的回收積極性，減少材料浪費。

參考文獻：

[1]丁文星.煤礦企業(yè)成本管控方法探索[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2016（21）.

[2]趙媛媛.國有煤礦企業(yè)成本管控思考[J].現(xiàn)代營銷，2018（11）.

[3]吳紅賢.探討現(xiàn)代煤炭企業(yè)成本管理的特性、問題及對策[J].企業(yè)改革與管理，2014（12）.