汽車制造中的提前介入體制淺析

朱祝英 曹為杰

1.武漢理工大學(xué) 湖北 武漢 430070；

2.東風(fēng)本田汽車有限公司 湖北 武漢 430056

引言

在汽車行業(yè)，量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員就是工廠內(nèi)防范品質(zhì)不良項目流出的最后一道防線。品質(zhì)不良項目層出不窮，它們讓量產(chǎn)品質(zhì)管理人員每時每刻都在忙碌，應(yīng)接不暇。所有的不良項目，追根溯源，都是來自新車型階段的。在這個階段進行解析與推進更為有效，成本更低，如果量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員參與，將更多的不良項目完結(jié)于新車型階段，能有效減輕量產(chǎn)階段的負(fù)擔(dān)，這就是提前介入體制。

1 對不良項目的流程分析

量產(chǎn)階段發(fā)生的所有不良項目，有的是一個車身部位因為沒有追加嚴(yán)格管控發(fā)生波動后引發(fā)的，有的是車身結(jié)構(gòu)隱藏的缺陷引發(fā)的，都是從新車型階段遺留過來的殘余項目。它們可以分為以下兩大類：

1.1 新車型階段發(fā)生過的不良項目

新車型階段發(fā)生過的不良項目是相對好解決的不良項目，因為新車型品質(zhì)管理領(lǐng)域會對這個項目保留完整的流程和履歷，從發(fā)生經(jīng)過到解析結(jié)果與對策，方便量產(chǎn)品質(zhì)管理人員借鑒與著手推進。它又分為兩小類，如下所述。

（1）有過對策的不良項目

有過對策的不良項目是新車型階段發(fā)生過的不良項目中最方便量產(chǎn)品質(zhì)管理人員接手推進的不良項目，按照對策效果分為以下三種：

1）對策有效：此項目在量產(chǎn)階段再發(fā)的主要原因在于新車型階段的品質(zhì)管理人員執(zhí)行對策完畢，將主要因素恢復(fù)精度和進行改善后，并沒有與供應(yīng)商或事項主因部門就事項的主因部位追加嚴(yán)格的管控要求，做好源流防止工作，這就導(dǎo)致不良項目的主因因素仍然處于波動狀態(tài)中，而量產(chǎn)中波動一旦擴大，這就會引發(fā)不良項目的再發(fā)。這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員重溫解析流程，找出發(fā)生波動的因素，對它追加嚴(yán)格的管控和定期檢查。

2）對策效果不足：這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員對新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認(rèn)效果不足的對策到底是對策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項目唯一主因，按照自己的思路將解析工作重新推進一次，找出不良項目的主因并做出足夠有效的對策，然后做好源流防止工作。

3）對策無效：這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員對新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認(rèn)無效的對策到底是對策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項目的影響因素，將新車型階段解析工作已經(jīng)排除的因素和制定的對策確認(rèn)一次，然后按照自己的思路重新推進解析工作，找出不良項目的主因并做出足夠有效的對策，然后做好源流防止工作。

（2）沒有對策的不良項目

沒有對策的不良項目是新車型階段發(fā)生過的不良項目中量產(chǎn)品質(zhì)管理人員比較難以接手推進的不良項目。很多時候，因為某個不良項目解析工作難度實在太高，或者被檢查出來的環(huán)節(jié)太晚，留給解析的時間不足，導(dǎo)致新車型階段品質(zhì)管理人員無法擬定對策。

1.2 新車型階段沒發(fā)生過的不良項目

新車型階段沒發(fā)生過的不良項目是最難解決的不良項目，因為新車型階段這個項目的流程和履歷全部是零，移交給量產(chǎn)階段后品質(zhì)管理人員沒有任何可供參考的資料。它又分為兩小類：

（1）未發(fā)現(xiàn)的不良項目

在新車型階段，生產(chǎn)部門經(jīng)常在品質(zhì)管理人員檢查記錄整車不良項目之前就先進行了初步加修，導(dǎo)致很多不良項目沒機會讓品質(zhì)管理人員接觸到；有不少裝配困難問題都是生產(chǎn)作業(yè)人員多花時間克服，沒有向品質(zhì)管理人員反映，而裝配困難問題往往是外觀不良項目在生產(chǎn)環(huán)節(jié)最先展現(xiàn)出的征兆。

從新車型階段過渡到產(chǎn)量巨大、工作節(jié)拍繁忙的量產(chǎn)階段后，生產(chǎn)部門沒多余的時間在進入品質(zhì)管理環(huán)節(jié)前進行初步加修，生產(chǎn)作業(yè)人員也沒更多的時間可以花在克服裝配困難上面，于是這就導(dǎo)致了新車型階段未發(fā)現(xiàn)的不良項目在量產(chǎn)階段出現(xiàn)。

（2）隱藏的缺陷

很多零部件的單品規(guī)格文件上面會有耐候性、耐溫性和耐濕性等方面的要求，但是在新車型階段，因為接觸時間太短，并不像量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員那樣接觸過更多樣化的量產(chǎn)情況，可能對這些要求并沒有明確的認(rèn)識，考慮不到這些條件與可能引發(fā)的不良項目之間的關(guān)系，于是在這些方面并沒有維持或者追加應(yīng)有的嚴(yán)格管控。

從短暫的新車型階段過渡到量產(chǎn)階段后，氣候、溫度和濕度等因素會更加多變，隨著產(chǎn)量的增加，零部件在這些方面的缺陷更容易以完成車不良項目的形式顯露出來[1]。

2 對比分析

2.1 不良項目從新車型階段遺留下去的原因分析

不良項目之所以能從新車型階段遺留下來，進入量產(chǎn)環(huán)節(jié)，是因為新車型階段與量產(chǎn)階段之間的交接環(huán)節(jié)還存在一道天塹。對于很多車企，負(fù)責(zé)新車型品質(zhì)管理的和負(fù)責(zé)量產(chǎn)品質(zhì)管理的是兩套不同的班組成員，兩者的職責(zé)劃分區(qū)域已經(jīng)限定，各負(fù)其責(zé)，對于跨領(lǐng)域的過渡交流和資料交接并不重視，這就導(dǎo)致新車型階段與量產(chǎn)階段的資料過渡和交接難以完全實施。

當(dāng)新車型環(huán)節(jié)和量產(chǎn)環(huán)節(jié)的品質(zhì)管理工作者缺乏互相溝通的時候，新車型推進環(huán)節(jié)的殘余不良項目會遺留到量產(chǎn)環(huán)節(jié)，而量產(chǎn)環(huán)節(jié)的經(jīng)驗積累也無法有效反饋到新車型推進環(huán)節(jié)進行徹底改善。

2.2 量產(chǎn)提前介入體制

為解決新車型階段向量產(chǎn)階段過渡時在交接環(huán)節(jié)中的不足，可以從量產(chǎn)階段抽取品質(zhì)管理人員加入到新車型階段，參與新車型階段那些疑難雜癥不良項目的解析，也可以自行主動開展解析工作。

帶著量產(chǎn)階段總結(jié)出來的經(jīng)驗提前解決屬于既定目標(biāo)的不良項目，這包括提前開展量產(chǎn)階段總結(jié)出的多發(fā)不良項目的解析推進工作，提交設(shè)計更改來消除總結(jié)出的設(shè)計缺陷，這樣一來，從新車型階段到量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理工作完好的交接就達成了，如圖1所示，不僅能將大部分的不良項目攔截在新車型階段就解析推進完畢，還能有效塑造一條從新車型階段到量產(chǎn)階段的溝通通道[2]。

圖1 兩種體制效果對比

3 體制展開流程

3.1 提前準(zhǔn)備

量產(chǎn)品質(zhì)管理工作者提前介入新車型階段，要做好提前準(zhǔn)備，要做到帶著明確的目的和課題介入，介入后能直奔主題，一步步進行檢證和參與解析，直到最終完成預(yù)定的目標(biāo)清單。需要做好如下三大類文件的準(zhǔn)備：

（1） K/H集

K/H集是量產(chǎn)品質(zhì)管理工作者平時積累下來的經(jīng)驗總結(jié)，主要分為三小類：

1）單品管控：對于某個零部件，設(shè)計環(huán)節(jié)可能疏忽，沒有追加嚴(yán)格管理要求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能經(jīng)驗不足，沒有嚴(yán)格管理要求，導(dǎo)致該零部件的一個重點部位的管控不夠嚴(yán)格。

2）檢具檢測：對于某個零部件，可能因為設(shè)計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的種種因素，例如設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)驗不足，成本顧慮，以至于管理上存在不應(yīng)該的簡化空間，導(dǎo)致該零部件的管控出現(xiàn)需要彌補的漏洞和缺陷，需要恢復(fù)到常規(guī)狀態(tài)。

3）單品改進：對于某個零部件，可能因為設(shè)計環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的種種因素，發(fā)生產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料和工藝等環(huán)節(jié)中存在可以優(yōu)化的改進空間，導(dǎo)致該零部件裝配性能、耐熱性能和耐候性能等不足，需要改進。

（2）量產(chǎn)階段重點項目

量產(chǎn)階段重點項目大致分為：

1）發(fā)生件數(shù)最多：發(fā)生率高，需要找到量產(chǎn)環(huán)節(jié)解析出的主要因素，在新車型階段就進行有效的預(yù)先檢證與對策。對于這種不良項目，量產(chǎn)階段要進行改善會花很長時間與更多的資金，因為量產(chǎn)階段產(chǎn)量大，留給改善的生產(chǎn)空隙期很短，而且改善前還需要預(yù)留庫存?zhèn)淦?；而新車型階段因為產(chǎn)量小，生產(chǎn)空隙期較長，也不需要預(yù)留庫存?zhèn)淦贰?/p>

2）再發(fā)次數(shù)最多：再發(fā)率高，需要找出量產(chǎn)環(huán)節(jié)解析出的不穩(wěn)定因素，在新車型階段就追加嚴(yán)格的管控要求，并約定好定期進行重點檢證管理。

3）難以徹底解決：難以徹底解決的不良項目可能是多重因素共同影響導(dǎo)致難以解決，也可能是設(shè)計樣式上存在缺陷導(dǎo)致無法通過量產(chǎn)環(huán)節(jié)的途徑進行解決。多因素的可以多對策共同推進解決，設(shè)計樣式上存在缺陷的，正好在新車型環(huán)節(jié)介入進行改善，一勞永逸。

（3） 反饋

可以在新車型環(huán)節(jié)反饋給設(shè)計部門的總結(jié)主要：

1）局部更改：零部件設(shè)計中出現(xiàn)缺陷并不罕見，缺陷基本是局部區(qū)域，此時，局部進行更改就足以完成改善。

范例：某頂棚飾板墊塊追加。因頂棚飾板存在高低兩種配置，在與D立柱飾板配合部位高配在此處多了兩個墊塊，支撐著頂棚飾板，與D立柱飾板配合后不會凹陷下去，而低配的沒有，這就引發(fā)頂棚飾板與D立柱飾板間隙大不良項目。對低配版頂棚飾板也追加兩個墊塊之后，不良項目得到解決。

2）整體替換：在零部件設(shè)計中缺陷太大導(dǎo)致這個單品完全不滿足設(shè)計要求，還會引發(fā)相關(guān)的不良項目，這時候就需要進行整體替換了。

范例：某尾燈線束卡扣更換。某尾燈線束卡扣的本體結(jié)構(gòu)太長，對線束的約束力不足，導(dǎo)致卡扣整體被線束的擴張趨勢扭轉(zhuǎn)變形，同時卡扣并未追加防水棉隔層，引發(fā)了卡扣處尾門漏水不良項目。對卡扣進行整體替換，換上一個整體強度更高，追加了防水棉隔層的卡扣后，不良項目得到解決。

3）細(xì)則要求增加：有些時候零部件設(shè)計中遺漏了對某些性能的要求，導(dǎo)致在某種特定工況下這個單品會引發(fā)相關(guān)的不良項目，此時就需要追加相應(yīng)的細(xì)則要求。

范例：某前格柵卡爪部位追加耐熱性能要求，解決了不良項目。

3.2 擬定目標(biāo)

量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員提前介入之后，擬定的目標(biāo)一般分為以下四類：

第一類，新車型階段發(fā)生的疑難雜癥。這類項目解析和推進工作的難度較高，容易從新車型階段遺留到量產(chǎn)階段。提前介入?yún)⒓拥竭@類不良項目的解析推進工作，如果能在進入量產(chǎn)階段前就共同解決完畢那就是最好，如果解決不完，至少量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員對這個不良項目有完整的數(shù)據(jù)履歷和推進思路，繼續(xù)推進下去，工作難度大減。

第二類，潛在的缺陷。這類缺陷主要涉及耐熱性、耐候性或耐濕性等方面，當(dāng)環(huán)境條件進入某些特定情況（例如酷暑高溫、冰封嚴(yán)寒等）時才會發(fā)生，有些是需要大規(guī)模量產(chǎn)才能發(fā)生。提前介入可以在這些缺陷轉(zhuǎn)化成不良項目之前就先將它們扼殺在萌芽狀態(tài)。

第三類，量產(chǎn)階段過往車型的重點不良項目。這類項目大多是量產(chǎn)階段過往車型的最多發(fā)、最多再發(fā)和反復(fù)發(fā)生等不良項目，量產(chǎn)階段在這些不良項目上花費的解析與推進時間很長。提前介入可以確認(rèn)新車型是否也存在這些不良項目，然后依照量產(chǎn)階段的解析工作經(jīng)驗將這些重點項目提前解析推進完畢，追加嚴(yán)格管控，做好源流防止工作。

第四類，裝配不良和困難等項目。這類項目在新車型階段都是依靠生產(chǎn)部門的客服和裝配后延長加修彌補的，而這兩項措施到了量產(chǎn)階段都是無法做到的，于是就引發(fā)了相關(guān)的不良項目。提前介入解析推進完這些問題，等于為量產(chǎn)階段做好了相關(guān)不良項目的源流防止工作。

3.3 介入階段

介入階段最好選取在新車型推進的末尾階段，即量確階段到先量階段之間。選擇這個時間段是因為在新車型推進的末尾階段，大部分的不良項目已經(jīng)得到了解決，剩下的除了難以解決的困難項目，就是隱藏起來的缺陷項目。

難以解決的困難項目，遺留到量產(chǎn)階段容易變成量產(chǎn)階段Worst項目，困擾量產(chǎn)品質(zhì)管理人員；在新車型階段還隱藏著的缺陷項目，遺留到量產(chǎn)階段會變成一顆不定時爆炸的炸彈，一旦爆發(fā)，難以應(yīng)對。所以在新車型階段末尾介入是最有效的，因為此時需要應(yīng)對的不良項目都是以后量產(chǎn)環(huán)節(jié)的心腹大患，它們也是提前介入的主要目標(biāo)。

而且這個階段已經(jīng)接近量產(chǎn)環(huán)節(jié)，此時量產(chǎn)品質(zhì)管理人員已經(jīng)擁有一定的自主權(quán)利，可以對不良項目提出自己的看法和做出相應(yīng)對策了。

3.4 介入工作

介入之后的工作分別是解析推進工作，單品檢證工作和設(shè)計更改工作。這三項工作可以是量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員自主主導(dǎo)，也可以是參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的工作中。

解析推進工作的重點在于參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的疑難雜癥不良項目解析推進和量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的過往車型重點不良項目的確認(rèn)與解析推進。

單品檢證工作的重點在于參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的單品檢證和量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的單品潛在缺陷確認(rèn)與改善。

設(shè)計更改工作的重點在于將量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員確認(rèn)出的設(shè)計仕樣不良反饋到設(shè)計人員，讓他們做出改善并納入到技術(shù)儲備，以免以后再設(shè)計出類似的缺陷。

3.5 改善

采取這個體制的優(yōu)勢和改善除了將不良項目成功解決在進入量產(chǎn)階段之前，還有量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員與新車型階段品質(zhì)管理人員之間的加強溝通。

量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員的優(yōu)勢在于，量產(chǎn)階段擬定的對策因為車型制造時間更長，能更有效地確認(rèn)對策的效果，在制定有效對策和再發(fā)防止方面更有經(jīng)驗。新車型階段品質(zhì)管理人員的優(yōu)勢在于，因為擁有日方技術(shù)支援，享受更多的培訓(xùn)，在解析手法、思路和輔助工具方面擁有更多的經(jīng)驗積累，同時在對策擬定方面思路更開闊。這兩者之間加強溝通有助于兩方面吸取對方的長處，強化自身工作能力。

4 結(jié)束語

面臨更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟環(huán)境，車企需要更加注重品質(zhì)這塊招牌，來贏得消費者和占據(jù)市場份額，直到守得云開見日出，迎來國內(nèi)經(jīng)濟趨勢扭轉(zhuǎn)放緩再度一路高歌的光明未來。在量產(chǎn)階段品質(zhì)管理層投入更多重視，引進和建立提前介入體制是廣大車企發(fā)展壯大的好方法。