汽車制造中的提前介入體制淺析

朱祝英 曹為杰

1.武漢理工大學(xué) 湖北 武漢 430070；

2.東風(fēng)本田汽車有限公司 湖北 武漢 430056

引言

在汽車行業(yè)，量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員就是工廠內(nèi)防范品質(zhì)不良項(xiàng)目流出的最后一道防線。品質(zhì)不良項(xiàng)目層出不窮，它們讓量產(chǎn)品質(zhì)管理人員每時(shí)每刻都在忙碌，應(yīng)接不暇。所有的不良項(xiàng)目，追根溯源，都是來自新車型階段的。在這個(gè)階段進(jìn)行解析與推進(jìn)更為有效，成本更低，如果量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員參與，將更多的不良項(xiàng)目完結(jié)于新車型階段，能有效減輕量產(chǎn)階段的負(fù)擔(dān)，這就是提前介入體制。

1 對(duì)不良項(xiàng)目的流程分析

量產(chǎn)階段發(fā)生的所有不良項(xiàng)目，有的是一個(gè)車身部位因?yàn)闆]有追加嚴(yán)格管控發(fā)生波動(dòng)后引發(fā)的，有的是車身結(jié)構(gòu)隱藏的缺陷引發(fā)的，都是從新車型階段遺留過來的殘余項(xiàng)目。它們可以分為以下兩大類：

1.1 新車型階段發(fā)生過的不良項(xiàng)目

新車型階段發(fā)生過的不良項(xiàng)目是相對(duì)好解決的不良項(xiàng)目，因?yàn)樾萝囆推焚|(zhì)管理領(lǐng)域會(huì)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目保留完整的流程和履歷，從發(fā)生經(jīng)過到解析結(jié)果與對(duì)策，方便量產(chǎn)品質(zhì)管理人員借鑒與著手推進(jìn)。它又分為兩小類，如下所述。

（1）有過對(duì)策的不良項(xiàng)目

有過對(duì)策的不良項(xiàng)目是新車型階段發(fā)生過的不良項(xiàng)目中最方便量產(chǎn)品質(zhì)管理人員接手推進(jìn)的不良項(xiàng)目，按照對(duì)策效果分為以下三種：

1）對(duì)策有效：此項(xiàng)目在量產(chǎn)階段再發(fā)的主要原因在于新車型階段的品質(zhì)管理人員執(zhí)行對(duì)策完畢，將主要因素恢復(fù)精度和進(jìn)行改善后，并沒有與供應(yīng)商或事項(xiàng)主因部門就事項(xiàng)的主因部位追加嚴(yán)格的管控要求，做好源流防止工作，這就導(dǎo)致不良項(xiàng)目的主因因素仍然處于波動(dòng)狀態(tài)中，而量產(chǎn)中波動(dòng)一旦擴(kuò)大，這就會(huì)引發(fā)不良項(xiàng)目的再發(fā)。這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員重溫解析流程，找出發(fā)生波動(dòng)的因素，對(duì)它追加嚴(yán)格的管控和定期檢查。

2）對(duì)策效果不足：這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員對(duì)新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認(rèn)效果不足的對(duì)策到底是對(duì)策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項(xiàng)目唯一主因，按照自己的思路將解析工作重新推進(jìn)一次，找出不良項(xiàng)目的主因并做出足夠有效的對(duì)策，然后做好源流防止工作。

3）對(duì)策無效：這類問題需要量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員對(duì)新車型階段的解析工作資料徹底掌握后，確認(rèn)無效的對(duì)策到底是對(duì)策制定出了問題還是解析出的因素并非不良項(xiàng)目的影響因素，將新車型階段解析工作已經(jīng)排除的因素和制定的對(duì)策確認(rèn)一次，然后按照自己的思路重新推進(jìn)解析工作，找出不良項(xiàng)目的主因并做出足夠有效的對(duì)策，然后做好源流防止工作。

（2）沒有對(duì)策的不良項(xiàng)目

沒有對(duì)策的不良項(xiàng)目是新車型階段發(fā)生過的不良項(xiàng)目中量產(chǎn)品質(zhì)管理人員比較難以接手推進(jìn)的不良項(xiàng)目。很多時(shí)候，因?yàn)槟硞€(gè)不良項(xiàng)目解析工作難度實(shí)在太高，或者被檢查出來的環(huán)節(jié)太晚，留給解析的時(shí)間不足，導(dǎo)致新車型階段品質(zhì)管理人員無法擬定對(duì)策。

1.2 新車型階段沒發(fā)生過的不良項(xiàng)目

新車型階段沒發(fā)生過的不良項(xiàng)目是最難解決的不良項(xiàng)目，因?yàn)樾萝囆碗A段這個(gè)項(xiàng)目的流程和履歷全部是零，移交給量產(chǎn)階段后品質(zhì)管理人員沒有任何可供參考的資料。它又分為兩小類：

（1）未發(fā)現(xiàn)的不良項(xiàng)目

在新車型階段，生產(chǎn)部門經(jīng)常在品質(zhì)管理人員檢查記錄整車不良項(xiàng)目之前就先進(jìn)行了初步加修，導(dǎo)致很多不良項(xiàng)目沒機(jī)會(huì)讓品質(zhì)管理人員接觸到；有不少裝配困難問題都是生產(chǎn)作業(yè)人員多花時(shí)間克服，沒有向品質(zhì)管理人員反映，而裝配困難問題往往是外觀不良項(xiàng)目在生產(chǎn)環(huán)節(jié)最先展現(xiàn)出的征兆。

從新車型階段過渡到產(chǎn)量巨大、工作節(jié)拍繁忙的量產(chǎn)階段后，生產(chǎn)部門沒多余的時(shí)間在進(jìn)入品質(zhì)管理環(huán)節(jié)前進(jìn)行初步加修，生產(chǎn)作業(yè)人員也沒更多的時(shí)間可以花在克服裝配困難上面，于是這就導(dǎo)致了新車型階段未發(fā)現(xiàn)的不良項(xiàng)目在量產(chǎn)階段出現(xiàn)。

（2）隱藏的缺陷

很多零部件的單品規(guī)格文件上面會(huì)有耐候性、耐溫性和耐濕性等方面的要求，但是在新車型階段，因?yàn)榻佑|時(shí)間太短，并不像量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員那樣接觸過更多樣化的量產(chǎn)情況，可能對(duì)這些要求并沒有明確的認(rèn)識(shí)，考慮不到這些條件與可能引發(fā)的不良項(xiàng)目之間的關(guān)系，于是在這些方面并沒有維持或者追加應(yīng)有的嚴(yán)格管控。

從短暫的新車型階段過渡到量產(chǎn)階段后，氣候、溫度和濕度等因素會(huì)更加多變，隨著產(chǎn)量的增加，零部件在這些方面的缺陷更容易以完成車不良項(xiàng)目的形式顯露出來[1]。

2 對(duì)比分析

2.1 不良項(xiàng)目從新車型階段遺留下去的原因分析

不良項(xiàng)目之所以能從新車型階段遺留下來，進(jìn)入量產(chǎn)環(huán)節(jié)，是因?yàn)樾萝囆碗A段與量產(chǎn)階段之間的交接環(huán)節(jié)還存在一道天塹。對(duì)于很多車企，負(fù)責(zé)新車型品質(zhì)管理的和負(fù)責(zé)量產(chǎn)品質(zhì)管理的是兩套不同的班組成員，兩者的職責(zé)劃分區(qū)域已經(jīng)限定，各負(fù)其責(zé)，對(duì)于跨領(lǐng)域的過渡交流和資料交接并不重視，這就導(dǎo)致新車型階段與量產(chǎn)階段的資料過渡和交接難以完全實(shí)施。

當(dāng)新車型環(huán)節(jié)和量產(chǎn)環(huán)節(jié)的品質(zhì)管理工作者缺乏互相溝通的時(shí)候，新車型推進(jìn)環(huán)節(jié)的殘余不良項(xiàng)目會(huì)遺留到量產(chǎn)環(huán)節(jié)，而量產(chǎn)環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)積累也無法有效反饋到新車型推進(jìn)環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底改善。

2.2 量產(chǎn)提前介入體制

為解決新車型階段向量產(chǎn)階段過渡時(shí)在交接環(huán)節(jié)中的不足，可以從量產(chǎn)階段抽取品質(zhì)管理人員加入到新車型階段，參與新車型階段那些疑難雜癥不良項(xiàng)目的解析，也可以自行主動(dòng)開展解析工作。

帶著量產(chǎn)階段總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)提前解決屬于既定目標(biāo)的不良項(xiàng)目，這包括提前開展量產(chǎn)階段總結(jié)出的多發(fā)不良項(xiàng)目的解析推進(jìn)工作，提交設(shè)計(jì)更改來消除總結(jié)出的設(shè)計(jì)缺陷，這樣一來，從新車型階段到量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理工作完好的交接就達(dá)成了，如圖1所示，不僅能將大部分的不良項(xiàng)目攔截在新車型階段就解析推進(jìn)完畢，還能有效塑造一條從新車型階段到量產(chǎn)階段的溝通通道[2]。

圖1 兩種體制效果對(duì)比

3 體制展開流程

3.1 提前準(zhǔn)備

量產(chǎn)品質(zhì)管理工作者提前介入新車型階段，要做好提前準(zhǔn)備，要做到帶著明確的目的和課題介入，介入后能直奔主題，一步步進(jìn)行檢證和參與解析，直到最終完成預(yù)定的目標(biāo)清單。需要做好如下三大類文件的準(zhǔn)備：

（1） K/H集

K/H集是量產(chǎn)品質(zhì)管理工作者平時(shí)積累下來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，主要分為三小類：

1）單品管控：對(duì)于某個(gè)零部件，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能疏忽，沒有追加嚴(yán)格管理要求，生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能經(jīng)驗(yàn)不足，沒有嚴(yán)格管理要求，導(dǎo)致該零部件的一個(gè)重點(diǎn)部位的管控不夠嚴(yán)格。

2）檢具檢測(cè)：對(duì)于某個(gè)零部件，可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的種種因素，例如設(shè)計(jì)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)不足，成本顧慮，以至于管理上存在不應(yīng)該的簡化空間，導(dǎo)致該零部件的管控出現(xiàn)需要彌補(bǔ)的漏洞和缺陷，需要恢復(fù)到常規(guī)狀態(tài)。

3）單品改進(jìn)：對(duì)于某個(gè)零部件，可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的種種因素，發(fā)生產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料和工藝等環(huán)節(jié)中存在可以優(yōu)化的改進(jìn)空間，導(dǎo)致該零部件裝配性能、耐熱性能和耐候性能等不足，需要改進(jìn)。

（2）量產(chǎn)階段重點(diǎn)項(xiàng)目

量產(chǎn)階段重點(diǎn)項(xiàng)目大致分為：

1）發(fā)生件數(shù)最多：發(fā)生率高，需要找到量產(chǎn)環(huán)節(jié)解析出的主要因素，在新車型階段就進(jìn)行有效的預(yù)先檢證與對(duì)策。對(duì)于這種不良項(xiàng)目，量產(chǎn)階段要進(jìn)行改善會(huì)花很長時(shí)間與更多的資金，因?yàn)榱慨a(chǎn)階段產(chǎn)量大，留給改善的生產(chǎn)空隙期很短，而且改善前還需要預(yù)留庫存?zhèn)淦?；而新車型階段因?yàn)楫a(chǎn)量小，生產(chǎn)空隙期較長，也不需要預(yù)留庫存?zhèn)淦贰?/p>

2）再發(fā)次數(shù)最多：再發(fā)率高，需要找出量產(chǎn)環(huán)節(jié)解析出的不穩(wěn)定因素，在新車型階段就追加嚴(yán)格的管控要求，并約定好定期進(jìn)行重點(diǎn)檢證管理。

3）難以徹底解決：難以徹底解決的不良項(xiàng)目可能是多重因素共同影響導(dǎo)致難以解決，也可能是設(shè)計(jì)樣式上存在缺陷導(dǎo)致無法通過量產(chǎn)環(huán)節(jié)的途徑進(jìn)行解決。多因素的可以多對(duì)策共同推進(jìn)解決，設(shè)計(jì)樣式上存在缺陷的，正好在新車型環(huán)節(jié)介入進(jìn)行改善，一勞永逸。

（3） 反饋

可以在新車型環(huán)節(jié)反饋給設(shè)計(jì)部門的總結(jié)主要：

1）局部更改：零部件設(shè)計(jì)中出現(xiàn)缺陷并不罕見，缺陷基本是局部區(qū)域，此時(shí)，局部進(jìn)行更改就足以完成改善。

范例：某頂棚飾板墊塊追加。因頂棚飾板存在高低兩種配置，在與D立柱飾板配合部位高配在此處多了兩個(gè)墊塊，支撐著頂棚飾板，與D立柱飾板配合后不會(huì)凹陷下去，而低配的沒有，這就引發(fā)頂棚飾板與D立柱飾板間隙大不良項(xiàng)目。對(duì)低配版頂棚飾板也追加兩個(gè)墊塊之后，不良項(xiàng)目得到解決。

2）整體替換：在零部件設(shè)計(jì)中缺陷太大導(dǎo)致這個(gè)單品完全不滿足設(shè)計(jì)要求，還會(huì)引發(fā)相關(guān)的不良項(xiàng)目，這時(shí)候就需要進(jìn)行整體替換了。

范例：某尾燈線束卡扣更換。某尾燈線束卡扣的本體結(jié)構(gòu)太長，對(duì)線束的約束力不足，導(dǎo)致卡扣整體被線束的擴(kuò)張趨勢(shì)扭轉(zhuǎn)變形，同時(shí)卡扣并未追加防水棉隔層，引發(fā)了卡扣處尾門漏水不良項(xiàng)目。對(duì)卡扣進(jìn)行整體替換，換上一個(gè)整體強(qiáng)度更高，追加了防水棉隔層的卡扣后，不良項(xiàng)目得到解決。

3）細(xì)則要求增加：有些時(shí)候零部件設(shè)計(jì)中遺漏了對(duì)某些性能的要求，導(dǎo)致在某種特定工況下這個(gè)單品會(huì)引發(fā)相關(guān)的不良項(xiàng)目，此時(shí)就需要追加相應(yīng)的細(xì)則要求。

范例：某前格柵卡爪部位追加耐熱性能要求，解決了不良項(xiàng)目。

3.2 擬定目標(biāo)

量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員提前介入之后，擬定的目標(biāo)一般分為以下四類：

第一類，新車型階段發(fā)生的疑難雜癥。這類項(xiàng)目解析和推進(jìn)工作的難度較高，容易從新車型階段遺留到量產(chǎn)階段。提前介入?yún)⒓拥竭@類不良項(xiàng)目的解析推進(jìn)工作，如果能在進(jìn)入量產(chǎn)階段前就共同解決完畢那就是最好，如果解決不完，至少量產(chǎn)階段的品質(zhì)管理人員對(duì)這個(gè)不良項(xiàng)目有完整的數(shù)據(jù)履歷和推進(jìn)思路，繼續(xù)推進(jìn)下去，工作難度大減。

第二類，潛在的缺陷。這類缺陷主要涉及耐熱性、耐候性或耐濕性等方面，當(dāng)環(huán)境條件進(jìn)入某些特定情況（例如酷暑高溫、冰封嚴(yán)寒等）時(shí)才會(huì)發(fā)生，有些是需要大規(guī)模量產(chǎn)才能發(fā)生。提前介入可以在這些缺陷轉(zhuǎn)化成不良項(xiàng)目之前就先將它們扼殺在萌芽狀態(tài)。

第三類，量產(chǎn)階段過往車型的重點(diǎn)不良項(xiàng)目。這類項(xiàng)目大多是量產(chǎn)階段過往車型的最多發(fā)、最多再發(fā)和反復(fù)發(fā)生等不良項(xiàng)目，量產(chǎn)階段在這些不良項(xiàng)目上花費(fèi)的解析與推進(jìn)時(shí)間很長。提前介入可以確認(rèn)新車型是否也存在這些不良項(xiàng)目，然后依照量產(chǎn)階段的解析工作經(jīng)驗(yàn)將這些重點(diǎn)項(xiàng)目提前解析推進(jìn)完畢，追加嚴(yán)格管控，做好源流防止工作。

第四類，裝配不良和困難等項(xiàng)目。這類項(xiàng)目在新車型階段都是依靠生產(chǎn)部門的客服和裝配后延長加修彌補(bǔ)的，而這兩項(xiàng)措施到了量產(chǎn)階段都是無法做到的，于是就引發(fā)了相關(guān)的不良項(xiàng)目。提前介入解析推進(jìn)完這些問題，等于為量產(chǎn)階段做好了相關(guān)不良項(xiàng)目的源流防止工作。

3.3 介入階段

介入階段最好選取在新車型推進(jìn)的末尾階段，即量確階段到先量階段之間。選擇這個(gè)時(shí)間段是因?yàn)樵谛萝囆屯七M(jìn)的末尾階段，大部分的不良項(xiàng)目已經(jīng)得到了解決，剩下的除了難以解決的困難項(xiàng)目，就是隱藏起來的缺陷項(xiàng)目。

難以解決的困難項(xiàng)目，遺留到量產(chǎn)階段容易變成量產(chǎn)階段Worst項(xiàng)目，困擾量產(chǎn)品質(zhì)管理人員；在新車型階段還隱藏著的缺陷項(xiàng)目，遺留到量產(chǎn)階段會(huì)變成一顆不定時(shí)爆炸的炸彈，一旦爆發(fā)，難以應(yīng)對(duì)。所以在新車型階段末尾介入是最有效的，因?yàn)榇藭r(shí)需要應(yīng)對(duì)的不良項(xiàng)目都是以后量產(chǎn)環(huán)節(jié)的心腹大患，它們也是提前介入的主要目標(biāo)。

而且這個(gè)階段已經(jīng)接近量產(chǎn)環(huán)節(jié)，此時(shí)量產(chǎn)品質(zhì)管理人員已經(jīng)擁有一定的自主權(quán)利，可以對(duì)不良項(xiàng)目提出自己的看法和做出相應(yīng)對(duì)策了。

3.4 介入工作

介入之后的工作分別是解析推進(jìn)工作，單品檢證工作和設(shè)計(jì)更改工作。這三項(xiàng)工作可以是量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員自主主導(dǎo)，也可以是參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的工作中。

解析推進(jìn)工作的重點(diǎn)在于參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的疑難雜癥不良項(xiàng)目解析推進(jìn)和量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的過往車型重點(diǎn)不良項(xiàng)目的確認(rèn)與解析推進(jìn)。

單品檢證工作的重點(diǎn)在于參與到新車型階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的單品檢證和量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員主導(dǎo)的單品潛在缺陷確認(rèn)與改善。

設(shè)計(jì)更改工作的重點(diǎn)在于將量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員確認(rèn)出的設(shè)計(jì)仕樣不良反饋到設(shè)計(jì)人員，讓他們做出改善并納入到技術(shù)儲(chǔ)備，以免以后再設(shè)計(jì)出類似的缺陷。

3.5 改善

采取這個(gè)體制的優(yōu)勢(shì)和改善除了將不良項(xiàng)目成功解決在進(jìn)入量產(chǎn)階段之前，還有量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員與新車型階段品質(zhì)管理人員之間的加強(qiáng)溝通。

量產(chǎn)階段品質(zhì)管理人員的優(yōu)勢(shì)在于，量產(chǎn)階段擬定的對(duì)策因?yàn)檐囆椭圃鞎r(shí)間更長，能更有效地確認(rèn)對(duì)策的效果，在制定有效對(duì)策和再發(fā)防止方面更有經(jīng)驗(yàn)。新車型階段品質(zhì)管理人員的優(yōu)勢(shì)在于，因?yàn)閾碛腥辗郊夹g(shù)支援，享受更多的培訓(xùn)，在解析手法、思路和輔助工具方面擁有更多的經(jīng)驗(yàn)積累，同時(shí)在對(duì)策擬定方面思路更開闊。這兩者之間加強(qiáng)溝通有助于兩方面吸取對(duì)方的長處，強(qiáng)化自身工作能力。

4 結(jié)束語

面臨更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，車企需要更加注重品質(zhì)這塊招牌，來贏得消費(fèi)者和占據(jù)市場(chǎng)份額，直到守得云開見日出，迎來國內(nèi)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)扭轉(zhuǎn)放緩再度一路高歌的光明未來。在量產(chǎn)階段品質(zhì)管理層投入更多重視，引進(jìn)和建立提前介入體制是廣大車企發(fā)展壯大的好方法。