流程管理研究綜述

馬 杰

（南德認證檢測（中國）有限公司上海分公司，上海200070）

一、背景

如今，組織面對著3C（顧客Customer、競爭Competition、變化Change）的環(huán)境。顧客方面，要求提供質(zhì)量高、價格低、性能穩(wěn)、個性定制化、友好便捷化的產(chǎn)品與服務(wù)，組織需要建立基于拉式Pull而非推式Push的營運模式；競爭方面，組織面對著全球化、社會責任、綠色制造、網(wǎng)絡(luò)化、智能化等趨勢，需要在質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)等方面統(tǒng)籌營運以實現(xiàn)整體最優(yōu)化；變化方面，適者生存，組織需要靈活的應(yīng)對變化，敏捷地應(yīng)對市場趨勢、需求的變化。

組織的使命是通過卓越的流程為顧客創(chuàng)造價值；卓越的流程是組織獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；組織的核心與基礎(chǔ)是營運中的流程。組織通過有效的流程管理，使流程得到成員的落實，在效率和效益上實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標；通過外部市場、組織員工、內(nèi)部監(jiān)管部門等渠道對流程的適宜性、可行性、有效性、落實情況等進行信息收集與反饋、監(jiān)督與檢查，進行績效評估，以達到持續(xù)落實、改善、優(yōu)化流程的目的。

二、定義

在《流程管理》一書中，趙衛(wèi)東將流程管理簡要定義為“流程是為獲得特定結(jié)果而進行的一系列相關(guān)活動?！笨梢詺w納出流程的定義中包含這些要素：顧客、資源、輸入、活動、輸出、價值。最新的流程管理實踐中，反饋、改進等要素也日益得到重視。

M．Hammer T.H.Davenport H.J.Johansson D.Miers Elzinga ISO 9000黃艾舟，梅紹祖趙衛(wèi)東流程是一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出活動流程是利用企業(yè)資源達到預定目標的一系列邏輯相關(guān)活動流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的集合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有用、更為有效的輸出流程是為取得一定的業(yè)務(wù)目標而由相互交流、協(xié)作的角色組成，是一種把員工聯(lián)系起來的方式流程管理是一種以提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為目標，分析、改善、控制和維持流程系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方法業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法業(yè)務(wù)流程是為完成某一特定業(yè)務(wù)目標而進行的一系列邏輯相關(guān)的、有序的活動集合，這些活動分別由不同部門、小組承擔，消耗原材料、設(shè)備和信息等資源，使相關(guān)的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行流動，以便更有效地為顧客創(chuàng)造價值。流程具有明確的產(chǎn)品和顧客，輸入的是顧客的需求、原材料，輸出的是顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)

三、演進歷程

卡爾·海因里?！ゑR克思在《資本論》第一卷中提出“人是一種社會的動物”。蘇勇在《當代西方管理學流派》中提出“人類從事生產(chǎn)活動和其他活動，都是在集體的基礎(chǔ)上合作進行的，合作就需要某種意義上的管理工作，從而產(chǎn)生了管理思想?！苯M織中，成員在技能方面具備各不相同的比較優(yōu)勢，組織需要對其活動進行分工，然后用人所長進行協(xié)作以完成目標。組織應(yīng)建立具備權(quán)威和權(quán)力的組織架構(gòu)，并制定規(guī)則以協(xié)調(diào)成員間的活動。

首先提出勞動分工和專業(yè)化理論的是柏拉圖，其在《理想國》中提出人應(yīng)堅守自己的本行，而非從事幾種行業(yè)。要想將事情做得更多、更好、更容易，人就應(yīng)當按照自身的能力，只從事有限范圍的工作，并在恰當?shù)臅r機做事，這樣就必能在工作上取得出色的成就。根據(jù)一位西班牙旅行者1436年的記述，其曾參觀過一條兵工廠艦只裝配線。具體是，該裝配線沿運河兩岸建筑了房屋，房屋朝向運河開出一個個窗口，當小船牽引艦只通過窗口時，各窗口依次傳出所需物件，當艦只到達運河另一端時，艦只已經(jīng)裝配完成。這條裝配線只要3-9小時，便可完成10條艦只的裝配。

亞當·斯密于1776年3月發(fā)表的《國富論》中提出了包含組織內(nèi)部生產(chǎn)過程中的工人直接的操作分工和社會范圍生產(chǎn)的行業(yè)分工兩個層面。他以大頭針的生產(chǎn)為例，將針的生產(chǎn)分工為由10個或18個專門工人協(xié)作完成的18種專業(yè)操作，勞動生產(chǎn)率得到了提高，管理也變得簡單，大頭針的生產(chǎn)量比沒有分工協(xié)作的情況下提高了240-4800 倍，證明了分工所創(chuàng)造的經(jīng)濟效率。他總結(jié)出了3個原因，工人的操作熟練程度由于分工得到了提高；由于分工，由一種操作轉(zhuǎn)換至另一種操作的時間被節(jié)省了；機械的使用簡便了操作，提高了效率。

標準普爾工業(yè)指數(shù)的創(chuàng)立人亨利·普爾根據(jù)其在鐵路公司的管理經(jīng)驗，歸納出了大企業(yè)管理體系的3條基本原則。組織原則，強調(diào)組織應(yīng)實施分工，每個崗位都有明確的職責，各崗位都向其直接領(lǐng)導負責；溝通原則，強調(diào)組織中信息的傳遞與利用，組織的經(jīng)理部門到最高領(lǐng)導人都能對業(yè)務(wù)的進展情況有連續(xù)確切地了解；信息原則，強調(diào)歸類匯編組織的營運數(shù)據(jù)，作為分析、研判、改進管理的依據(jù)。他還提出導致領(lǐng)導失敗的2個根源，包括不能根據(jù)成員的能力及教育背景選拔任用和不能培養(yǎng)能勝任的職業(yè)管理人員。

1854年丹尼爾·克·麥卡勒姆擔任伊里公司總監(jiān)后，通過嚴明的管理制度和周詳?shù)慕M織管理原則管理組織。管理制度方面，他對組織進行職責劃分和明確分工；了解下屬的能力并授予充分的權(quán)力；通過快捷的報告制度及每日的檢查收集反饋落實信息。組織管理原則方面，有正式的組織架構(gòu)圖；成員根據(jù)自己的級別，穿著工裝配備記號；嚴格執(zhí)行制定的規(guī)章和職務(wù)說明；建立控制系統(tǒng)。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒于1911 年發(fā)表了《科學管理原理》，該原理主要研究了在組織中如何提高成員的勞動生產(chǎn)率?；驹戆ㄗ鳂I(yè)研究和時間研究，其認為應(yīng)對工人的動作進行科學研究，找出工人經(jīng)驗和技巧中科學的、經(jīng)濟合理的、具備共性的、規(guī)律性的方面，將其歸納、整理、顯性化；應(yīng)將操作分解為具體的動作及至要素，并取舍、整合、改進、優(yōu)化、標準化；對器具、物料、作業(yè)場所等標準化；研究完成動作所需的標準作業(yè)時間，確定合理的勞動定額；挑選一流的工人，對其進行培訓。組織管理方面，其提出了職能化和例外原則。職能化包括將計劃與執(zhí)行職能分開；例外原則要求組織高層將例行事務(wù)授權(quán)給下屬管理人員處理，自身只保留對例外事項的決策權(quán)。實行職能工長制方面，雖然多頭領(lǐng)導對工人造成了混亂導致無法實際實施，但該理論對職能部門的設(shè)立和專業(yè)化管理職能產(chǎn)生了深遠影響。

亨利·法約爾于1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》，其組織管理思想涉及組織的所有活動，他認為“管理要素”包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。并提出了管理的14 項原則，包括勞動分工、權(quán)力和責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、人員的團結(jié)。

馬克思·韋伯于20 世紀初提出了層級官僚制理論，該理論圍繞權(quán)力、權(quán)威、合法性展開。其主要觀點是建立在權(quán)威和理性基礎(chǔ)上的官僚制度是最有效率的組織形式。組織要實現(xiàn)目標應(yīng)具備某種形式的權(quán)力，權(quán)力的獲得應(yīng)合理合法，組織成員才會服從和尊重秩序，權(quán)威來源于權(quán)力加合法性。組織應(yīng)建立層級架構(gòu)、職責明確、照章運行。成員的責、權(quán)、利對等。

亨利·福特于1908 年推出了第一輛T 型車，于1913 年推出了第一條汽車流水裝配線，流水生產(chǎn)方法也稱“福特制”。這種生產(chǎn)方法提高了效率、降低了成本、提升了利潤，是實行標準化大規(guī)模生產(chǎn)的組織采用的主要生產(chǎn)組織形式。

改善流程的思想起源于質(zhì)量運動。使用控制圖的建議由美國Bell電話實驗室的工程師沃特·阿曼德·休哈特在1924年5月16 日給上司的備忘錄中首次提出，并于1931 年出版了《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟控制》，這是質(zhì)量管理科學方面的第一部專著；《質(zhì)量控制手冊》由約瑟夫·莫西·朱蘭于1951 年發(fā)表；《全面質(zhì)量管理》一書由美國GE 電氣的質(zhì)量經(jīng)理阿曼德·費根堡姆于1951年首次推出；1987年3月TC176發(fā)布了ISO9000系列標準。質(zhì)量專家們認為，好的產(chǎn)品與服務(wù)是通過流程設(shè)計產(chǎn)生的，只有管控好輸入與流程，輸出的品質(zhì)才能得到保障；流程應(yīng)處于統(tǒng)計控制狀態(tài)，僅受隨機因素影響。

1990年邁克·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《重新設(shè)計工作，不是搞自動化》一文，1993年邁克·哈默與詹姆斯·錢皮提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念。其建議美國的組織應(yīng)重新審視自身的管理思想和營運過程，對觀念和組織進行再造，對工作流程進行重新設(shè)計，方可挽救組織。

四、從職能管理到流程管理

20 世紀以來，組織的生產(chǎn)能力不斷提高，規(guī)模不斷擴大。依照分工協(xié)作理論，組織對其營運進行了分工細化，構(gòu)建起基于職能部門的垂直型金字塔式組織架構(gòu)，職能部門各司其職分工明確，組織的營運效率日益提高。隨著全球經(jīng)濟一體化、智能化信息社會時代的到來，組織面對著國內(nèi)外的廣泛競爭，顧客也不再滿足于標準化大規(guī)模生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而追求個性化與定制化產(chǎn)品，產(chǎn)品生命周期縮短，組織需要迅捷的響應(yīng)市場需求。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，組織規(guī)模龐大，職能部門的營運存在本位主義，缺乏對顧客需求的關(guān)注，也難以對組織整體目標利益進行關(guān)注，組織需要投入更多資源以實施協(xié)調(diào)、教導與管控，組織管理成本高，深陷大企業(yè)病。

面對著基于職能部門的金字塔組織架構(gòu)導致的各職能部門越發(fā)力，組織整體營運效率越低，組織整體目標實現(xiàn)的代價越高，組織離顧客越遠的悖論，組織需要重拾其服務(wù)顧客的使命，堅持以顧客需求為導向，對營運流程進行再造。在智能信息技術(shù)的支持下，組織已經(jīng)具備了流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)，優(yōu)秀的組織成員也不再滿足于單調(diào)重復的標準化作業(yè)，追求更多的主觀能動與參與互動。組織實現(xiàn)從基于職能的營運向基于流程的營運的轉(zhuǎn)變已勢在必行。

五、原理

1.以顧客為始終。流程因顧客需求而存在，組織應(yīng)以顧客為中心。組織應(yīng)明確顧客需求與流程目的，并在成員中達成共識，確保流程輸出與顧客需求及流程目的一致。從顧客的立場出發(fā)，當突發(fā)和例外情況發(fā)生時，致力于向顧客提供問題解決方案。

2.流程改進與變革是一個漸進的過程。短期內(nèi)組織無法將當前流程完全否定并推倒重來。改進與變革的目的是為相關(guān)方創(chuàng)造更大價值，而非利益的簡單調(diào)整與分配，或者開倒車，漫無目的，為了改進而改進，為了變革而變革。改進與變革中應(yīng)采取利益兼顧的立場，堅持以顧客為中心，以人為本，使組織獲得持續(xù)發(fā)展，爭取獲得最大共識與支持，由簡到難地推進。通過對流程進行改進及變革，可以實現(xiàn)對組織資源的優(yōu)化配置，提升組織的效率及效益。組織的營運應(yīng)基于卓越的流程管理，避免依賴于英雄式領(lǐng)導，或以動員的方式實現(xiàn)目標。

3.流程服務(wù)支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。組織通過流程管理達到合理整合配置資源，使資源使用效率得到提高。

4.流程管理與職能管理互補。流程管理的目的是橫向上提高工作效率，流程負責人負責整體流程的實施，成員負責流程端點間的工作。職能管理側(cè)重專業(yè)化分工和縱向控制，營運中通常同時至少包含兩條流程，如物流與資金流，組織可以通過流程管理所有工作，但組織內(nèi)的所有工作無法通過一個流程實現(xiàn)完全覆蓋，只能通過職能管理對多條并行流程進行協(xié)調(diào)。對于具體課題，組織無法一開始就設(shè)計對應(yīng)的流程，往往通過職能部門以應(yīng)對。職能管理作為流程管理的輔助手段，可以解決流程管理中的協(xié)調(diào)問題，這也是職能管理存在之價值，其與流程管理是互補而非替代的關(guān)系。

5.管理流程與業(yè)務(wù)流程并行。管理流程致力于提高需求響應(yīng)速度與顧客滿意度、提高組織利潤、降低成本、管控風險、提高質(zhì)量和增強競爭力等。業(yè)務(wù)流程可以為組織內(nèi)外顧客直接增加價值，是組織中各成員通過協(xié)作以實現(xiàn)特定的目標而進行的一系列有先后順序的活動，組織需安排和確定活動的內(nèi)容與順序、操作指引、人員職責等，活動的結(jié)果可以通過端點進行交接。

6.流程是組織營運的基礎(chǔ)。組織通過流程與相關(guān)人員、相關(guān)部門、相關(guān)顧客、相關(guān)供應(yīng)商等合作。組織的業(yè)務(wù)由攜帶著數(shù)據(jù)信息的流程驅(qū)動，只要流程順暢，業(yè)務(wù)就能順利進行。流程的營運猶如人體的血液運行，相關(guān)信息通過流程從一端點傳送給另一端點，產(chǎn)生輸出結(jié)果后，流程將攜帶信息反饋至相關(guān)端點。

7.流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)工作。流程梳理是流程與組織再造的必經(jīng)之路。流程梳理需要分析當前營運環(huán)節(jié)是否存在問題；關(guān)注組織關(guān)鍵和主要流程；識別流程能否具備支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值。流程梳理相對職能梳理具備優(yōu)勢。流程梳理后，可將流程環(huán)節(jié)對應(yīng)到各部門，轉(zhuǎn)化為部門的職能，通過對流程進行梳理，對流程進行整合、優(yōu)化，有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

8. 流程營運中的透明度。組織應(yīng)公開組織架構(gòu)、職責權(quán)限、權(quán)利義務(wù)、流程指引、辦事依據(jù)、監(jiān)管規(guī)則、溝通渠道、申訴指引、投訴渠道、評價指標、處置結(jié)果、文檔記錄等。透明的流程有利于管控，有利于建立基于規(guī)則的管理體制，有利于構(gòu)建公平公正的人事制度，有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。提高透明度還可以顯性化隱性知識，實現(xiàn)管理的快速復制。

9. 流程的監(jiān)管。各職能部門及成員應(yīng)合規(guī)營運、照章辦事、接受監(jiān)管。組織應(yīng)設(shè)置監(jiān)管部門，配備監(jiān)管人員，透明監(jiān)管制度，采取定期、隨機、內(nèi)審、外審等方式實施監(jiān)管。監(jiān)管部門本身也應(yīng)接受監(jiān)管。

10.流程反饋。流程反饋來自內(nèi)外部監(jiān)管部門、市場顧客、職能部門、組織成員、申訴舉報投訴等渠道。通過反饋，組織應(yīng)及時積極正面回應(yīng)、有錯必糾、及時總結(jié)，做好糾正預防措施，甚至對流程的局部或整體實施優(yōu)化或變革。

11.流程的績效考核。組織應(yīng)以顧客、戰(zhàn)略目標、結(jié)果為導向?qū)β毮懿块T及成員實施績效考核?？己酥笜藨?yīng)根據(jù)組織設(shè)定的輸出而定，績效應(yīng)與輸出的效果掛鉤，通過績效考核引導成員的努力方向?？己藰藴蕬?yīng)提前設(shè)定，評價過程應(yīng)公開透明，評價結(jié)果應(yīng)公平公正，獎優(yōu)罰劣。

12.流程的生命周期。流程應(yīng)需求而產(chǎn)生，當流程不能滿足需求，甚至成為阻力時，應(yīng)對組織實施流程重構(gòu)，革新流程，終止無效的流程。

13.流程實施過程中要應(yīng)對變化與不確定。組織作為復雜的開放系統(tǒng)，與環(huán)境相互影響。在快速多變的市場環(huán)境面前，嚴格的組織制度、嚴密的組織結(jié)構(gòu)、嚴謹?shù)牧鞒踢壿嫷热狈γ艚菖c靈活。組織的內(nèi)外部環(huán)境、事件、利益、文化等因素往往會干擾流程的實施過程；組織面對的環(huán)境變化快速，未來難以準確預測，詳細的戰(zhàn)略計劃更難以擬定，戰(zhàn)略從制定到實施時，環(huán)境往往已經(jīng)改變；流程的實施與結(jié)果并非簡單的線性模型，許多因素都會導致意料之外的正面或負面結(jié)果。因此，組織在流程的實施過程中應(yīng)重視權(quán)變和經(jīng)驗。

14.流程實施過程中的協(xié)調(diào)管理。導致流程實施與變革失敗的主要原因是組織只重視技術(shù)等方面，而忽略了文化的影響和成員的抵制等。組織的制度體系與結(jié)構(gòu)和流程的協(xié)調(diào)不會一蹴而就；成員的思想觀念等也不會自動適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程和技術(shù)。流程管理就是對人的管理，最終決定流程績效的是對組織中人力資源的管控、組織成員的角色定位和相互協(xié)調(diào)。

六、流程管理的內(nèi)容與步驟

流程設(shè)計始于顧客需求，組織架構(gòu)方面層級明確、端口輸出方面條理清晰、操作層面井然有序，是實現(xiàn)“需求提出/需求符合”一站式端到端服務(wù)的體系。

流程管理的內(nèi)容：顧客需求識別；目標確認；流程梳理；編寫流程指引；指定流程責任人；流程調(diào)試與實施；流程評估；反饋分析；持續(xù)改善。

流程管理步驟：1.流程是閉環(huán)的反饋循環(huán)，即流程、結(jié)果反饋、流程；2.流程的循環(huán)順序是流程形成、流程調(diào)試、流程固化、結(jié)果反饋、流程改善。

七、運用五步目標實現(xiàn)法實現(xiàn)流程管理目標

管理者面對的是動蕩與變化的組織內(nèi)外部環(huán)境。管理者需要掌握應(yīng)對動蕩與變化的核心方法，以不變應(yīng)萬變。作為一種由動力推進的系統(tǒng)方法，五步目標實現(xiàn)法包含運作系統(tǒng)和推進系統(tǒng)不斷優(yōu)化的動力源兩部分，由學習、實踐、檢查、總結(jié)、改善五步組成，是實現(xiàn)流程管理目標的有效核心方法之一。

圖1 五步目標實現(xiàn)法運行圖

學習實踐檢查總結(jié)學習是自我完善、構(gòu)建核心能力、獲取成功的過程。學習始于模仿，在運用中反思檢討、總結(jié)提高。流程管理工作中應(yīng)用到的知識多屬于基礎(chǔ)性、應(yīng)用性、實踐性的，且為目標導向，重在解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標，應(yīng)選擇對應(yīng)書籍與案例中的經(jīng)典學習。有針對性地通過學習掌握方法。通過創(chuàng)新設(shè)計出具體對策、方案、流程用于實踐掌握實踐的本領(lǐng)是關(guān)鍵，通過實踐檢驗學習的效果，培育登高望遠、一覽眾山小的水平。實踐的手藝需要靜心反復打磨才能掌握，要如切如磋，如琢如磨，樂在其中。實踐中需搞清實踐對象，明確要求及目標，運用“庖丁解牛”、“解剖麻雀”等方法以達到對實踐對象了然于胸的目的；應(yīng)系統(tǒng)思考，厘清組成部分，各部分的內(nèi)容，部分間的關(guān)系。這些內(nèi)容思考清楚后，剩余工作就是固化完善應(yīng)對流程設(shè)置可定期檢查的變量及進度節(jié)點，持續(xù)收集反饋檢查的結(jié)果，用于改善流程流程實施的過程中應(yīng)及時總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題、分析原因。在流程結(jié)束時，對成果進行績效考核和總結(jié)改善作用于流程的各個環(huán)節(jié)。采取預防與糾正措施，對流程不斷改善，根據(jù)反饋評估目標、變量或進度節(jié)點是否需優(yōu)化

八、工具

尋找起點（學習五角星）猶太法則（80/20法則）流程排序魚骨圖分析法5W3H分析法ECRS技巧組織從①最重要的顧客；②供應(yīng)商；③組織的員工；④咨詢公司的顧問；⑤標桿組織5個角度了解需要改進的領(lǐng)域流程選擇是對流程的梳理、優(yōu)化整合的再造組織目標的過程。首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵的20%的流程，這些流程對整個組織的績效往往起到80%的決定性作用影響、規(guī)模和范圍是衡量流程的3 個指標。影響：組織在經(jīng)過流程再造后對未來經(jīng)營目標的可能貢獻；規(guī)模：組織在流程再造過程中消耗的資源量；范圍：流程再造中影響成本、人員和風險的范圍從5M（人員、機器、材料、方法、管理）1E（環(huán)境）6個方面找出流程產(chǎn)生問題的原因。應(yīng)在找出主要原因（流程瓶頸）的基礎(chǔ)上形成解決問題的方案基礎(chǔ)作為描述問題的手段，從What（事物），Where（地點），When（時間），Who（人），Why（原因），How（方法），How much（問題發(fā)生量），How fee（l顧客感受）8個方面分析問題對現(xiàn)有組織、工作流程、操作程序和工作方法進行持續(xù)改進，包括取消（Eliminate）-合并（Combine）-重排（Rearrange）-簡化（Simpli?fy）4個步驟

九、流程實踐的三個層次

摸索實踐復制實踐頂層設(shè)計實踐此階段，由于實踐對象無法被完全認識，只能通過摸索實踐逐步掌握。啟動、執(zhí)行與落實是該階段的關(guān)鍵。①一些客觀上存在著現(xiàn)實困難的目標，導致當前無法實現(xiàn)；②一些管理者在目標面前，主觀上畏難、缺乏斗志，導致半途而廢；③一些管理者，處置不當，導致目標無法實現(xiàn)，或目標即便實現(xiàn)，但成果缺乏性價比；④一些管理者，措施得當，成果富有效益和效率此階段，能夠掌握實踐對象、至少對其有所認識。通過對其合理評估，優(yōu)化目標。采取可復制的對策、方法、流程以實踐。對于新目標，可以在經(jīng)驗積累基礎(chǔ)上，加以創(chuàng)新進行實踐此階段，對實踐對象的相關(guān)元素統(tǒng)籌兼顧，進行頂層設(shè)計。設(shè)計系統(tǒng)的體系、規(guī)則、架構(gòu)、流程

十、結(jié)論

管理是門手藝，本質(zhì)上可以通過實踐逐步掌握?？枴ずＲ蚶锵！ゑR克思認為，認識世界的起點是實踐；世界是物質(zhì)的，是可以被認識、掌握、改造的。彼得·德魯克認為，管理作為一種實踐活動，其本質(zhì)在于行而非知；須通過成果驗證其有效性而非邏輯。亨利·明茨伯格認為，管理是復雜和具有挑戰(zhàn)性的，是將藝術(shù)、科學和技能相結(jié)合的一門手藝，只能通過實踐來掌握。弗雷德蒙德·馬利克認為，管理是可以通過學習掌握的一項技能；管理就是面對問題、做出決策、解決問題；管理就是通過行動，完成事情，以結(jié)果說話。流程管理的過程也需要通過實踐逐步掌握。

組織在實施流程的過程中，流程負責人或監(jiān)管部門會對組織成員是否照流程辦事的情況進行管控。雙方易就流程是否有效與必須、對流程的理解問題、執(zhí)行尺度、管控是否透明公正等方面展開爭論，并尋求上層管理者的裁決。國內(nèi)目前尚未形成良好的流程管理文化，流程管理能否有效持續(xù)地進行，通常取決于上層管理者的態(tài)度與支持。

流程管理的過程既是各司其職、權(quán)責明確、照章辦事的過程，更是以顧客為焦點，合力實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。流程應(yīng)顧客需求而生，是手段而非目的，當環(huán)境發(fā)生變化時，流程也應(yīng)當隨之調(diào)整優(yōu)化，避免本末倒置。上層管理人員應(yīng)掌好舵，不偏不倚，做好協(xié)調(diào)引導工作；流程負責人或監(jiān)管部門應(yīng)提升理論素養(yǎng)與站位，當戒官僚主義、本本主義、圈子主義，避免以職權(quán)而非責任為中心，把握好嚴明管控和團結(jié)協(xié)作的辯證關(guān)系，確保流程得到有效落實；組織成員應(yīng)照章辦事，主動接受監(jiān)管，及時回復質(zhì)詢，不卑不亢，有理有據(jù)，條理清晰，有則改之無則加勉，持續(xù)改善，不斷提高業(yè)務(wù)水平與能力。通過正確的流程文化的培育，使組織實現(xiàn)從個體作坊式營運向基于流程與規(guī)則的現(xiàn)代化組織的跨越，令組織筋強骨健，為進一步發(fā)展壯大筑牢根基。