淺析中小企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題及對(duì)策

陳瑩

摘 要：在我國(guó)，中小企業(yè)數(shù)量已占企業(yè)總數(shù)的90%以上，其在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中占據(jù)了重要的地位，中小企業(yè)已然成為推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，構(gòu)造市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，促進(jìn)社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)力量。本文首先就中小企業(yè)的內(nèi)控管理現(xiàn)存問題及為適應(yīng)不斷發(fā)展而凸顯的各種管理矛盾、混亂現(xiàn)象予以羅列、淺析。其次提出了加強(qiáng)內(nèi)控管理的有效措施。同時(shí)還適當(dāng)結(jié)合企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行說明，旨在實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)更好更強(qiáng)的可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)? 內(nèi)部管理控制? 問題? 解決策略

中圖分類號(hào)：F275.5?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：2096-0298（2020）03（b）--02

內(nèi)部控制是指企業(yè)為保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)正常有序、合法運(yùn)行，對(duì)財(cái)、人、資產(chǎn)、工作流程實(shí)行有效監(jiān)管的系列活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)控也是企業(yè)在一定的環(huán)境下，為提高經(jīng)營(yíng)效率，充分有效地獲得和使用各種資源達(dá)到既定管理目標(biāo)，而在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計(jì)劃、程序和方法。企業(yè)內(nèi)控管理的開展和執(zhí)行，既需要組織內(nèi)管理機(jī)制、執(zhí)行流程等的建立和完善，也需要組織內(nèi)每位人員的意識(shí)確立、行動(dòng)配合。在執(zhí)行前，我們需要對(duì)企業(yè)常見問題有清晰的認(rèn)識(shí)，運(yùn)用STPD分析，確立行之有效的解決措施。

1 中小企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1.1 內(nèi)部控制意識(shí)表面化

隨著企業(yè)的日益發(fā)展，公司對(duì)內(nèi)部控制及管理的了解也在逐步提升，但對(duì)于制度的制定、流程的確認(rèn)和執(zhí)行、全員意識(shí)的強(qiáng)化還有很多需要完善的地方，很多企業(yè)在提升企業(yè)實(shí)力、擴(kuò)大銷售規(guī)模、狠抓財(cái)務(wù)盈利上會(huì)投入較大的關(guān)注和精力，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部建設(shè)、控制和管理往往會(huì)認(rèn)為只要形式上建立，匹配業(yè)務(wù)內(nèi)容，符合國(guó)家政策就可以了。認(rèn)知的表面化會(huì)導(dǎo)致內(nèi)控工作執(zhí)行力度偏弱，對(duì)企業(yè)內(nèi)控管理工作沒有實(shí)質(zhì)性的引導(dǎo)作用，從而致使企業(yè)內(nèi)控工作質(zhì)量難以提升。

1.2 信息化水平不高

隨著科技的發(fā)展，信息技術(shù)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中被廣泛采用，現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)越來越依賴于信息系統(tǒng)，特別是內(nèi)部信息系統(tǒng)更多的是側(cè)重于采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)需求，而上下級(jí)之間、跨部門之間的信息傳遞卻極不通暢，甚至完全無溝通渠道，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有多方面：第一，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)建立全面信息化溝通的理解不深刻，對(duì)信息系統(tǒng)的建設(shè)投入有限。第二，企業(yè)部門機(jī)制未能統(tǒng)一化操作，各自為政的情況依然存在。第三，缺失與運(yùn)營(yíng)管理配套的專業(yè)技術(shù)人才，系統(tǒng)維護(hù)更新遲緩，同步信息數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)，因此影響內(nèi)控工作無法深入實(shí)施。

1.3 內(nèi)部控制實(shí)為事后控制

傳統(tǒng)的內(nèi)部控制立足于業(yè)務(wù)流程，并依托簡(jiǎn)易的信息流程而實(shí)現(xiàn)，但由于系統(tǒng)的不健全，部門的分治化等狀況，往往造成信息傳遞停滯現(xiàn)象，因此問題隱患已然變成了實(shí)際，此時(shí)的內(nèi)控管理只能作為事后的責(zé)任追究及問題的總結(jié)和回顧，而非對(duì)問題的預(yù)控及現(xiàn)狀的改善，這樣救火式的管理控制很是被動(dòng)，如果遇到嚴(yán)重的事宜對(duì)公司發(fā)展會(huì)有弊端。

1.4 內(nèi)部管理呈現(xiàn)多頭并進(jìn)、政見不一、相互矛盾的現(xiàn)象

正常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)涉及多個(gè)部門、不同層級(jí)，這些部門的運(yùn)轉(zhuǎn)其實(shí)既保持獨(dú)立性，又相互關(guān)聯(lián)，而信息系統(tǒng)的局限，使各部門在制度的制定和執(zhí)行上趨于片面，缺乏整體性的考量，正由于這些非系統(tǒng)化操作往往會(huì)造成管理上的相抵觸甚至相矛盾的狀況出現(xiàn)，從而導(dǎo)致內(nèi)控管理的無序、無進(jìn)展。同時(shí)內(nèi)部監(jiān)管部門的職能局限、監(jiān)管制度的薄弱、監(jiān)管機(jī)制執(zhí)行的不當(dāng)也不能有效改善這種抵觸、矛盾的狀況。

2 加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)控管理的有效措施

2.1 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)控制度建設(shè)的意識(shí)

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)離不開一個(gè)有效的內(nèi)部控制環(huán)境及制度，內(nèi)控環(huán)境的不斷優(yōu)化完善是促使企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)和保障。因此要讓制度順利地執(zhí)行并發(fā)揮作用，必須提升公司領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)控意識(shí)，并增強(qiáng)每層級(jí)員工的認(rèn)知度，讓內(nèi)控制度與組織結(jié)構(gòu)體系掛鉤、與企業(yè)各項(xiàng)KPI結(jié)合、同企業(yè)文化建設(shè)匹配，讓組織內(nèi)各環(huán)節(jié)在運(yùn)營(yíng)過程中時(shí)刻以內(nèi)控制度標(biāo)準(zhǔn)來衡量，讓組織內(nèi)各成員為內(nèi)控制度出謀劃策，讓內(nèi)控制度建設(shè)及執(zhí)行切實(shí)落實(shí)到位。

2.2 完善信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的建立及應(yīng)用

在大數(shù)據(jù)時(shí)代的今天，離不開信息網(wǎng)絡(luò)的建立健全，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控管理必須建立暢通的無間隔的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，讓信息公開透明，讓員工全面把控，從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)要求、行動(dòng)指南到個(gè)人的崗位職責(zé)、考核目標(biāo)都能及時(shí)、全面、清晰地了解并執(zhí)行，并能促使相互的理解、監(jiān)督，減少舞弊、共謀發(fā)展。同時(shí)，良好的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)每個(gè)節(jié)點(diǎn)，縱橫交融、相互協(xié)作，讓員工團(tuán)結(jié)一致，使企業(yè)運(yùn)行效率提升。當(dāng)然好硬件也要有好的軟件與之匹配，優(yōu)化人力資源，建立專業(yè)人才隊(duì)伍，設(shè)定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，設(shè)立多元化培訓(xùn)規(guī)劃，減少人才流動(dòng)，發(fā)揮人員優(yōu)勢(shì)，讓其充分融入管理流程，創(chuàng)造最大化成效。

2.3 建立健全內(nèi)控管理體系

為了改善事后控制的現(xiàn)狀，企業(yè)有必要預(yù)先規(guī)劃完整的內(nèi)控管理體系，從組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算控制、授權(quán)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)控制、人力資源控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、信息系統(tǒng)控制等各環(huán)節(jié)建立和完善控制制度，讓合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母黜?xiàng)機(jī)制落實(shí)到各階層，讓權(quán)責(zé)明確到每個(gè)人。同時(shí)，通過內(nèi)控管理體系的設(shè)立及運(yùn)轉(zhuǎn)，也能逐步修正部門分治化操作的不利因素，明確的目標(biāo)、明晰的SOP、明了的KPI，做好預(yù)算和預(yù)估，實(shí)時(shí)回顧和完善，權(quán)責(zé)并立，確保內(nèi)控管理有效化。

3 企業(yè)內(nèi)控管理實(shí)例應(yīng)用探討

A公司是國(guó)外集團(tuán)公司在我國(guó)設(shè)立的中小型企業(yè)，企業(yè)按照集團(tuán)公司的要求設(shè)立了組織構(gòu)架、運(yùn)營(yíng)體系、財(cái)務(wù)體系等多種管理運(yùn)行制度，并在不斷的實(shí)踐操作中予以了修正和完善。與此同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)控制度同步建立，從初期的模式化構(gòu)建，成立了各部門的控制管理章程，逐步走向內(nèi)容體系的完整操作。主要包括以下幾個(gè)方面：

第一，部門的授權(quán)等級(jí)管理。根據(jù)組織管理階梯及部門的JD，落實(shí)授權(quán)范圍，明確批準(zhǔn)的層次、流程及責(zé)任。第二，局部系統(tǒng)化流程管理。針對(duì)各重要部門的工作要求，設(shè)立相對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)流程進(jìn)行操作管理，如財(cái)務(wù)部門的U8系統(tǒng)、生產(chǎn)制造部門的MRP系統(tǒng)、銷售部門的CRM系統(tǒng)等。各種OA系統(tǒng)對(duì)于部門快捷、高效的運(yùn)作起到促進(jìn)作用。第三，財(cái)務(wù)風(fēng)控管理制度。設(shè)定企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)及部門各項(xiàng)操作目標(biāo)，確立客戶等級(jí)制度及信用等級(jí)審核，建立各項(xiàng)資產(chǎn)保全措施等。通過資金管理統(tǒng)籌公司財(cái)務(wù)運(yùn)作動(dòng)向。第四，人力資源管理制度。根據(jù)公司的組織框架，設(shè)立各級(jí)、各層人員配置構(gòu)架，結(jié)合人員JD要求予以培養(yǎng)，同時(shí)配套實(shí)施等級(jí)薪酬制度。對(duì)于專業(yè)人才給予高度重視，專人專崗。第五，內(nèi)部審計(jì)風(fēng)控制度。企業(yè)重點(diǎn)部門設(shè)立自查機(jī)制，公司整體執(zhí)行集團(tuán)審核流程，外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行各體系的審查要求等。同時(shí)品控部門對(duì)各項(xiàng)規(guī)定、制度、流程定期審核抽查，補(bǔ)充完善。

通過上述各項(xiàng)制度的運(yùn)作，A公司在內(nèi)控上取得了一定的成果，但也出現(xiàn)了一些中小企業(yè)內(nèi)控易出現(xiàn)的弊端。主要集中體現(xiàn)在信息化不通暢所致的各項(xiàng)管理漏洞上。由于生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)各執(zhí)一個(gè)操作系統(tǒng)，從單循環(huán)操作上毫無問題，但串聯(lián)后往往會(huì)存在不協(xié)調(diào)的地方。

首先，生產(chǎn)多少?zèng)Q定銷售多少，或者反之，但二者數(shù)據(jù)未能及時(shí)匹配和掛鉤，會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存積壓或短缺、流動(dòng)資金不足或積余。這種情況往往會(huì)讓部門間產(chǎn)生不理解、不團(tuán)結(jié)的矛盾。

其次，銷售部門和財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)不對(duì)接，會(huì)存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、銷售誤區(qū)。部門的職能和立場(chǎng)，在一定程度上是對(duì)立的。銷售向往的是不斷擴(kuò)大銷售，提升企業(yè)的銷售額，對(duì)于財(cái)務(wù)上可能存在的應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)收情況、費(fèi)比狀況、盈利收益等實(shí)績(jī)關(guān)心甚少。而財(cái)務(wù)更注重企業(yè)的資金流、費(fèi)用控制、盈虧比重，對(duì)于銷售活動(dòng)中一旦出現(xiàn)所涉及的內(nèi)容會(huì)干涉、會(huì)否決，從而成為銷售活動(dòng)的阻力，嚴(yán)重的會(huì)破壞銷售的再發(fā)展。

最后，市場(chǎng)部門和銷售部門也存在銜接不暢，市場(chǎng)部門偏重負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研制，不了解產(chǎn)品的銷售、競(jìng)品的狀態(tài)，那就如閉門造車。而銷售部門只知道銷售產(chǎn)品，不了解產(chǎn)品的生產(chǎn)、性能及價(jià)值，那猶如瞎子摸象。往往脫節(jié)情況一再深入，影響將不可估量。

上述環(huán)環(huán)不對(duì)稱的狀況，明顯地體現(xiàn)了內(nèi)部管理的弊端。因此A公司啟動(dòng)了“四輪驅(qū)動(dòng)”完善體制。所謂“四輪驅(qū)動(dòng)”是指由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層作為牽頭人成立內(nèi)控管理領(lǐng)導(dǎo)組，統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)核心部門，通過一系列制度的規(guī)范和執(zhí)行，結(jié)合系統(tǒng)的重整和重建，讓組織整體猶如一輛行駛中的機(jī)車，四個(gè)核心部門猶如四個(gè)滾滾的車輪，領(lǐng)導(dǎo)組猶如方向盤，通過恰似車軸一般的內(nèi)控管理系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)聯(lián)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)四個(gè)車輪共同前行，讓其始終保持同一前進(jìn)方向，節(jié)奏一致，奔向成功。具體措施包括以下幾點(diǎn)：

（1）整合統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)

通過系統(tǒng)軟件把企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和共享。它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)相關(guān)的外部資源的整合，也從根本上解決了環(huán)環(huán)不連續(xù)、相矛盾的課題。

（2）完善原有的權(quán)限等級(jí)機(jī)制，確立系統(tǒng)審核批準(zhǔn)流程，細(xì)化各項(xiàng)審批操作守則

各層級(jí)人員都明確自身的權(quán)限和職責(zé)。通過等級(jí)制度，做到不越權(quán)、不回避、不推諉。循序漸進(jìn)地管理，讓組織內(nèi)每個(gè)人都能參與其中，讓各部門能相互了解和理解，讓優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，讓矛盾縮小到最初時(shí)。

（3）提升內(nèi)審風(fēng)控制度的執(zhí)行力度

建立專業(yè)的審查團(tuán)隊(duì)，設(shè)立專職的審查人員，定期執(zhí)行各項(xiàng)社內(nèi)外的審查要求，并合理運(yùn)用外部的審查風(fēng)控機(jī)構(gòu)對(duì)于特定的審核項(xiàng)目予以協(xié)助。如客戶的信用調(diào)查&資質(zhì)調(diào)查，ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的各項(xiàng)調(diào)研等。特別是加強(qiáng)部門間的協(xié)同審查工作。通過審查過程，一方面了解其他部門的運(yùn)作體系和現(xiàn)狀，另一方面深入理解部門間的聯(lián)動(dòng)操作的意義和優(yōu)勢(shì)，并對(duì)現(xiàn)存的不足情況予以完善。

4 結(jié)語(yǔ)

綜合而言，中小企業(yè)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)管理有效性的基礎(chǔ)，縱觀現(xiàn)有企業(yè)的內(nèi)控管理已日益趨于優(yōu)化，當(dāng)然在實(shí)際過程中仍會(huì)涌現(xiàn)一些新的不足和課題，通過不間斷的客觀分析、合理完善，相信中小企業(yè)擁有健全的內(nèi)控機(jī)制、執(zhí)行完備的內(nèi)控管理操作指日可待，也能促進(jìn)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展。

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