關于加強國有企業(yè)全面預算管理的思考

陳敏

摘 要：全面預算管理是國企經(jīng)營管理的重要方式，其要求企業(yè)全員參與、業(yè)務全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)。近年來全面預算管理在國有企業(yè)管理中逐漸得到廣泛的應用，但在為企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)預算，引導企業(yè)業(yè)務行為的效果并不明顯。文章為國企改善全面預算管理提出了一些建設性意見。

關鍵詞：企業(yè)? 全面預算管理? 問題? 對策

中圖分類號：F275? ? 文獻標識碼：A? ? ? 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

全面預算管理是基于對市場趨勢的預測與研究，為了實現(xiàn)經(jīng)營目標對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行全面分析，最終形成包括財務預算、經(jīng)營預算和專項預算等全面預算體系。

1 國有企業(yè)預算管理現(xiàn)狀

1.1 預算管理與經(jīng)管管理脫節(jié)

很多國有企業(yè)制定了長期經(jīng)營管理目標之后，往往缺少與之相匹配的預算管理手段，預算管理措施又偏離其經(jīng)營管理目標，兩者之間不能很好的統(tǒng)一，經(jīng)管管理與預算管理不能有效銜接，階段性的預算管理行為不能很好地有效干預企業(yè)在實施經(jīng)營管理過程中發(fā)生的實際問題。

1.2 客觀實踐性較弱

很多國有企業(yè)在建立全面預算管理體系時，只是完全沿用以前年度的經(jīng)營指標確定預算指標，沒有深入地從歷史的各項經(jīng)營指標中總結(jié)關鍵性、政策性、趨勢性的因素，預算管理體系缺乏對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行有效管控。企業(yè)各職能部門進行內(nèi)部管理仍然以歷史的活動指標為依據(jù)，當管理的實際情況發(fā)生變化時，預算管理行為無法對新的管理變化及時反映，各職能部門在追求工作業(yè)績的同時，往往無法朝統(tǒng)一的預算目標，缺乏協(xié)調(diào)合作，造成導向性不明顯，實踐性不強的問題。

1.3 缺乏全面預算部門統(tǒng)一融合意識

很多國有企業(yè)雖然建立了一套全面預算管理指標體系，但是此指標體系只是企業(yè)各職能部門各自體系指標的簡單匯總，沒有將各部門的價值鏈進行一體化的統(tǒng)一融合，導致企業(yè)在日常經(jīng)營管理的不同階段，出現(xiàn)頭重腳輕、預算控制與收支控制之間難以平衡、預算管理行為不易規(guī)避風險的情況，同時，在市場發(fā)生變化時，使企業(yè)不能及時應對實時情況，錯失發(fā)展良機。

2 企業(yè)全面預算管理的意義

2.1 引導企業(yè)選擇適當?shù)姆椒ú呗赃m應市場變化

企業(yè)全面預算管理是時代發(fā)展的新興形式，還未受到企業(yè)的重視，特別是部分大型國有企業(yè)，預算管理和經(jīng)營管理脫節(jié)，導致企業(yè)的發(fā)展跟不上市場的發(fā)展速度，企業(yè)的一切業(yè)務活動均基于企業(yè)利潤，當企業(yè)的市場競爭力減弱時，經(jīng)濟利益不容樂觀。尤其是在當前復雜多變的市場環(huán)境下，只有按企業(yè)全面預算管理的指導，對企業(yè)預算進行整體規(guī)劃，并合理運用預算和運營分析等多種預算工具，才能幫助企業(yè)識別風險，選擇適當?shù)姆椒ú呗詠斫档褪袌鲲L險對企業(yè)的影響。

2.2 為企業(yè)達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標奠定基礎

企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃具體劃分后形成企業(yè)的全面預算管理，將總體戰(zhàn)略目標分解為每個職能部門在每個時間段內(nèi)應完成的經(jīng)營目標，以及在每個時間段需要投入的人力、財力和物力，分級分層地落實公司的總體戰(zhàn)略目標，并滲透到業(yè)務經(jīng)營管理的各個節(jié)點。在日常業(yè)務活動中，公司若發(fā)現(xiàn)企業(yè)正常業(yè)務中遇到的障礙，應及時調(diào)整各方資源，提高企業(yè)適應市場環(huán)境的能力，從而達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.3 加強企業(yè)各部門間的溝通，實現(xiàn)資源利用最大化

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要將各個部門統(tǒng)一聯(lián)動起來。此時，企業(yè)全面預算管理就是聯(lián)系企業(yè)各個部門之間的紐帶。同時，通過預算編制將公司的總體目標劃分為企業(yè)各部門的目標，可增強部門之間的溝通。同時，它能夠以更直觀的方式顯示企業(yè)內(nèi)部各部門間所需資源和利用率。因此，可以通過企業(yè)全面預算管理的方式對企業(yè)各方資源進行整合與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源利用最大化。

2.4 提高國有企業(yè)對經(jīng)營目標評估的準確性

國有企業(yè)開展全面預算管理工作，既能夠作為企業(yè)經(jīng)營效益的評價指標，還可以作為評估企業(yè)各個部門和工作人員績效的重要依據(jù)。全面預算管理實行的成果，能夠更客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營效益，提高企業(yè)經(jīng)營評價的準確性。通過比較和分析全面預算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)，可以準確反映各個部門和崗位工作人員的實際工作完成情況，從而提高企業(yè)績效考核的準確性。

3 國有企業(yè)在預算管理方面存在的主要問題

3.1 預算編制組織對預算管理意識淡薄，編制質(zhì)量不高

國有企業(yè)的管理層和員工對全面的預算管理認識尚且不足，認為全面預算僅僅只是一種形式，一個過場，它與公司的管理和效益無關。 因此，并不重視預算編制，草草了事，使全面預算編制與實際工作脫節(jié)，質(zhì)量低下。另外，國有企業(yè)實施全面預算管理的經(jīng)驗還不成熟，預算編制中很難做到面面俱到。首先，企業(yè)管理層對預算的重視不足，編制人員對預算管理的了解不深，預算編制數(shù)據(jù)的來源單一。預算僅根據(jù)上級部門要求的任務目標制定，導致編制出的預算脫離實際，無法達到預算管理應有的效果。其次，國有企業(yè)預算編制的數(shù)據(jù)可靠性不強，只是片面的以企業(yè)利潤為主，沒考慮生產(chǎn)創(chuàng)新、國家政策及外部市場環(huán)境變化等因素的影響，也會導致預算編制過于制式化，總體質(zhì)量不高。

3.2 預算調(diào)整功能不健全，缺失必要的過程調(diào)控

在市場經(jīng)濟中，新技術、新調(diào)控措施、新政策層出不窮，國有企業(yè)需要整合其各種資源來應對內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。這些因素是公司調(diào)整全面預算管理的基礎。但在實際工作中，許多企業(yè)并不會根據(jù)這些因素調(diào)整預算指標，仍然保持以前的預算基礎，最終無法發(fā)揮預算的作用。盡管有些公司對預算進行了調(diào)整，但也僅是對個別指標進行增減。并未對其他關聯(lián)的預算指標進行改動。在預算調(diào)整工作中，對預算與實際操作之間差異的分析僅限于結(jié)果層面，并未對整個過程進行詳細分析。

3.3 預算的執(zhí)行力度不足，缺乏有效監(jiān)督

現(xiàn)階段部分國有企業(yè)還未設立專門的預算管理機構(gòu)，預算方案通過審核后，預算執(zhí)行過程沒有得到足夠的重視，并不能保證所有業(yè)務都可以落實到相應部門。預算在實施的過程中不具備相應地管理措施。一些國有企業(yè)僅僅通過財務部門對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制，并未關注到執(zhí)行過程中因內(nèi)外部環(huán)境變化而出現(xiàn)的各種問題，造成預算無法順利開展。

國有企業(yè)預算監(jiān)督是全面預算管理中的關鍵環(huán)節(jié)，但是預算管理很難實現(xiàn)實時監(jiān)控。目前，大多數(shù)國有企業(yè)采用事后控制預算的方式。通常情況，當經(jīng)濟業(yè)務超出預算時，很難及時做出對應的調(diào)整措施，事后統(tǒng)計匯總出的實際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了控制意義，無法實現(xiàn)事先和事中的預算監(jiān)督，使實際執(zhí)行情況與預算偏離較大。

3.4 預算考核體系不完善，指標不全面

首先，目前多數(shù)國有企業(yè)在考核評估全面預算管理時，僅針對各部門的預算執(zhí)行結(jié)果，只關注其能否達成預算目標，不以預算編制、執(zhí)行和調(diào)整等各個方面的綜合情況為評估依據(jù)，考評結(jié)果不夠全面。其次，在考核過程中，考核人員常帶有人為主觀性，有失客觀公正。最后，員工激勵機制。當員工完成預算目標時，不能得到相應地獎勵，不利于激發(fā)員工的積極性和主觀能動性，致使預算管理流于形式。

4 國有企業(yè)加強全面預算管理的有效對策

4.1 增強管理層及員工對全面預算管理的重視，實現(xiàn)“全員參與”

在國有企業(yè)改革的大背景下，企業(yè)管理層應該轉(zhuǎn)變管理思想與理念，更新自身對現(xiàn)代企業(yè)管理理念與模式，根據(jù)公司的業(yè)務目標和戰(zhàn)略規(guī)劃不斷完善管理模式，優(yōu)化管理方式。全面預算管理是國有企業(yè)財務管理的重要組成部分，更是加強經(jīng)營管理的重要方式。由此，國企管理者需要以身作則，支持預算的有效管理，積極利用公司內(nèi)部信息平臺，宣傳和推廣全面預算管理的意義，增強全體員工對全面預算管理的理解。充分調(diào)動員工主觀能動性，激勵全體員工主動參與，確保全面預算管理覆蓋企業(yè)的各項經(jīng)營目標。同時，在預算方案制定過程中，讓全體員工結(jié)合自身實際工作情況提出意見，有助于提升預算方案的可操作性與合理性，真正實現(xiàn)“全員參與”。

4.2 提高企業(yè)全面預算編制水平，增強對市場變化的應變能力

面對瞬息萬變的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)須根據(jù)自身內(nèi)部軟硬件情況、外在環(huán)境選擇適應自身的預算編制方式，必須統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源，不能單獨針對單個指標制定預算。與此同時，編制全面預算應結(jié)合實際情況和未來政策趨勢，以提高全面預算的科學性和前瞻性。在內(nèi)部條件、市場環(huán)境、國家政策發(fā)生變化時，及時調(diào)整預算，始終保持預算的客觀性、實時性和導向性。

4.3 加強對全面預算執(zhí)行過程的監(jiān)督，提高全面預算剛性

國有企業(yè)應該明確全面預算的各級責任主體，通過會議、報告、調(diào)研等多種途徑定期或不定期地通報實際經(jīng)營情況與預算的差異，并分析原因，進而提出應對措施，以達到預算目標。

如企業(yè)運營方針、機構(gòu)改革、人員變動、市場環(huán)境、政府政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)事件，致使預算的基本假設發(fā)生重大變化時，企業(yè)應當根據(jù)實際情況及時調(diào)整預算及預算指標。但企業(yè)應明確規(guī)定預算調(diào)整的行為主體、調(diào)整條件、審批程序和審批權限等事宜，嚴格按照規(guī)定執(zhí)行預算調(diào)整審批程序，確保全面預算不能過于隨意性或過于剛性，以免影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

4.4 構(gòu)建全面預算管理績效評價體系，提高考評客觀公正性

國有企業(yè)全面預算管理涉及的內(nèi)容繁雜，要制定邏輯清晰、全面高效的預算評價指標，應遵循“內(nèi)容全面、客觀公正、操作可行”的原則。在選取考核指標時，需同時考慮財務和非財務指標、定性與定量指標、相對與絕對指標的選取。在選擇時，不僅需要使用資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、成本費用率等財務指標，還需要對客戶滿意度、市場占有率等非財務指標進行客觀分析;不僅要設定可控的定性指標，還需要對定量指標進行全面評估。在計算評價指標時，要平衡考慮預算績效評價體系中各指標的重要程度，進而制定出他們的權重，確保這些指標能夠有效評價和引導部門工作，這樣才能夠讓評價指標展現(xiàn)出該有的功效。細化指標，用數(shù)據(jù)進行績效評價還可以規(guī)避考核人員的主觀性，使考核評價更為客觀，激勵員工的積極性，促使企業(yè)向更有利的方向發(fā)展。

5 結(jié)語

國有企業(yè)優(yōu)化完善全面預算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預測，幫助企業(yè)制定適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標，優(yōu)化企業(yè)各方資源配置，提高資源利用效率，對國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略目標、防范經(jīng)營風險都具有積極作用。

參考文獻

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