業(yè)財融合—破解地方國有中小房地產(chǎn)企業(yè)僵局的助力

于艷萍

【摘要】隨著對房地產(chǎn)各項調(diào)控政策的陸續(xù)出臺，房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的長效機(jī)制正在逐步建立起來，整個房地產(chǎn)市場預(yù)期回歸理性，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入“白銀”時代。各大房企積極應(yīng)對，行業(yè)越來越集中，中小房企的成長空間及市場份額進(jìn)一步被擠壓，地方國有中小房企更是舉步維艱。本文力圖從業(yè)財融合入手，尋找破解地方國有中小房企業(yè)僵局的助力。

【關(guān)鍵詞】“業(yè)財融合;房地產(chǎn);地方國企

1、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1.1政策持續(xù)調(diào)控

從2016年至今，全國累計出臺400多次調(diào)控措施，“限購、限貸、限售、限價、限土拍、限商改住”， 六限推進(jìn)，房地產(chǎn)融資全面收緊。同時，國家一直堅持因城施策，促進(jìn)供求平衡，堅持房子是用來住的不是用來炒的定位，一直在加快構(gòu)建房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的長效機(jī)制。

1.2行業(yè)集中度加劇

從2018年房地產(chǎn)企業(yè)年報顯示的銷售業(yè)績來看，千億房企數(shù)量達(dá)到30家，與2016年的12家和2017年的17家相比大幅增加，行業(yè)集中度進(jìn)一步加劇。前四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)（恒大、碧桂園、萬科、綠地）銷售金額占比從2013年的6.93%上升至2018年的14.17%，強(qiáng)者更強(qiáng)，中小房企的成長空間及市場份額進(jìn)一步被擠壓。

1.3購房者年齡年輕化

貝殼研究院發(fā)布的《2018年全國購房者調(diào)查報告》顯示，2018年購房者平均年齡為29.5歲，80后占據(jù)半壁江山，占比高達(dá)47.8%。80后和90后是中國改革開放后的新生代，他們的消費觀念也相對成熟和理性，他們對產(chǎn)品品質(zhì)有了更高的要求。

2、地方國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

根據(jù)《中國房地產(chǎn)統(tǒng)計年鑒》公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)整理發(fā)現(xiàn)，2017年天津市國有房地產(chǎn)企業(yè)占用的資源和創(chuàng)造的利潤明顯不匹配，國有房企（包括國有控股和國有獨資企業(yè)）所有者權(quán)益占全部內(nèi)資企業(yè)所有者權(quán)益28.62%，而利潤總額和營業(yè)利潤均為負(fù)數(shù);國有房企（包括國有控股和國有獨資企業(yè)）從業(yè)人員占全部內(nèi)資企業(yè)從業(yè)人員13.38%，而人均利潤總額和人均營業(yè)利潤依然均為負(fù)數(shù)，國有房企盈利能力不足，人均效率較低，急需破解僵局。見表1

融資難度小、融資成本低一直國有房企的一大優(yōu)勢，但是在天津，隨著渤鋼集團(tuán)破產(chǎn)、天房集團(tuán)深陷債務(wù)危機(jī)，天物集團(tuán)面臨流動性危機(jī)，天津市國有房企融資優(yōu)勢逐步降低，中小國有房企處境更加艱難。

3、業(yè)財融合研究文獻(xiàn)綜述

為促進(jìn)單位（包括企業(yè)和行政事業(yè)單位）加強(qiáng)管理會計工作，提升內(nèi)部管理水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，2016年6月22日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，明確管理會計應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。中國會計學(xué)會常務(wù)副會長楊敏針對財務(wù)理論建設(shè)提出四點建議，其中一點是要秉持創(chuàng)新理念，將財務(wù)與業(yè)務(wù)不斷融合，進(jìn)而推動企事業(yè)單位發(fā)展的質(zhì)量變革、效率變革、 動力變革。

湯谷良、夏怡斐（2018）提出業(yè)財融合的管理會計理論框架，明確業(yè)財融合是以探照燈、導(dǎo)航儀、掃描儀、儀表盤與界面交互平臺等五個方面為要點輔助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、控制、評價等各個管理環(huán)節(jié)，嵌入企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)活動的全過程，呈現(xiàn)閉環(huán)狀態(tài)的管理控制系統(tǒng)。王斌（2018）認(rèn)為，在中國當(dāng)下的管理實踐中，重視或提倡業(yè)財融合，不僅有助于從觀念上、行動上實現(xiàn)財務(wù)體系轉(zhuǎn)型升級，而且有助于發(fā)揮財務(wù)體系在公司價值創(chuàng)造中的獨特作用。

張翼飛、郭永清（2019）認(rèn)為業(yè)財融合是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門通過信息技術(shù)和方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)和信息方面數(shù)據(jù)的共享，以創(chuàng)造價值為基本目標(biāo)做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，也就是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，并通過對324家中國企業(yè)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，實施業(yè)財融合可以提高決策質(zhì)量，提高經(jīng)營效率和效果，增加企業(yè)的凝聚力，提高風(fēng)險防控，有助于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展;王簡、王淑霞（2017）對聯(lián)通公司實施業(yè)財融合研究發(fā)現(xiàn)聯(lián)通公司通過設(shè)立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了共享信息、壓縮層級、提高效率的目的，防范了資金及資源管控風(fēng)險;通過構(gòu)建的業(yè)財融合體系，將預(yù)算管理前移，能夠事中管控、及時糾偏，實現(xiàn)了整體優(yōu)化。

通過以上研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合是管理會計發(fā)展趨勢，通過實施業(yè)財融合不僅能實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，還可以提高經(jīng)營效率和效果，有助于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文將通過對業(yè)財融合的研究為天津N房地產(chǎn)公司破解僵局提供助力。

4、N企業(yè)面臨的問題

N企業(yè)為天津市國資委下屬S集團(tuán)的二級公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、建筑安裝、物業(yè)管理、招商運營、勞務(wù)服務(wù)，可以說在房地產(chǎn)開發(fā)鏈條上配備比較齊全，屬縱向一體化戰(zhàn)略，在發(fā)展過程中，N企業(yè)面臨如下問題：

4.1將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化經(jīng)營計劃手段單一，效果不明顯

N公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是打造一流企業(yè)，躋身天津市房企前三位，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，N企業(yè)構(gòu)建了成本管理體系，力圖通過從核算型成本管理轉(zhuǎn)換為控制型管理方式達(dá)成一流企業(yè)目標(biāo)，這種方式過于單一，并且效果不明顯。

4.2信息系統(tǒng)繁多，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃

N公司工程管理采用BIM系統(tǒng)，成本管理采用明源ERP系統(tǒng)，人力資源采用宏景系統(tǒng)，財務(wù)使用金蝶EAS系統(tǒng)，行政管理采用金蝶的OA系統(tǒng)，各個系統(tǒng)都是獨立運營，相互之間缺乏銜接，無法形成信息鏈條，實現(xiàn)信息共享。

4.3信息傳遞層級長，部門界限明顯

N企業(yè)現(xiàn)采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)，各條線垂直管理，各部門集團(tuán)、公司依據(jù)規(guī)定行事，信息傳遞層級長，部門界限明顯，財務(wù)與業(yè)務(wù)割裂明顯。

4.4社會負(fù)擔(dān)較重，盈利手段單一，后續(xù)發(fā)展乏力

N企業(yè)下設(shè)8家項目開發(fā)公司、2家物業(yè)服務(wù)公司、1家商業(yè)運營公司、1家建安公司、一家勞務(wù)服務(wù)公司。目前8家項目開發(fā)公司中只有1家項目公司正在建設(shè)、銷售商品房，是整個公司的利潤點和現(xiàn)金流貢獻(xiàn)點;其余6家公司中2家公司開發(fā)建設(shè)職工保障用房，開發(fā)建設(shè)過程中僅收取項目管理費，并且收取的管理費很可能無法覆蓋費用支出，剩下4家公司均已進(jìn)入建設(shè)尾聲，無后備項目，經(jīng)營發(fā)展乏力。

5、應(yīng)對策略

5.1發(fā)揮財務(wù)在戰(zhàn)略制定、優(yōu)化等方面的獨特作用

財務(wù)人員要高度介入戰(zhàn)略制定過程，在充分考慮公司現(xiàn)有資源、能力，尤其是財務(wù)資源和能力的基礎(chǔ)上為設(shè)定公司愿景提供支持;現(xiàn)階段，N公司的目標(biāo)是建設(shè)一流企業(yè)，躋身天津市房企前三位，如果要實現(xiàn)這一目標(biāo)，收入規(guī)模要達(dá)到多少，實現(xiàn)這一收入規(guī)模，需要投資多少，自身財務(wù)資源及融資能力是否能支持這一投資，通過財務(wù)人員的介入，在制定戰(zhàn)略過程中更客觀、更理性。

在進(jìn)行長期投資規(guī)劃與投資項目選擇時預(yù)先設(shè)定適當(dāng)?shù)呢攧?wù)標(biāo)準(zhǔn)，如投資項目最低回報酬率、投資回收期等，在投資戰(zhàn)略未達(dá)到預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行修正甚至否決公司投資戰(zhàn)略。N公司2019年三項期間費用約占收入的6.92%，如果投資項目的毛利率低于6.92%，那么項目產(chǎn)生的毛利潤將不能覆蓋期間費用，無法實現(xiàn)盈利，該投資決策需要進(jìn)行修正或者被否決掉。

戰(zhàn)略制定后，需要通過財務(wù)工具、方法和手段等方面的技術(shù)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，不能“戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略、經(jīng)營歸經(jīng)營、財務(wù)歸財務(wù)”，形成兩張皮現(xiàn)象。在實務(wù)中，平衡計分卡應(yīng)用比較廣泛，平衡計分卡的四個維度之間存在因果關(guān)系：財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最重要的績效評價結(jié)果指標(biāo)，要實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，就必須使客戶滿意;要使客戶滿意，企業(yè)就必須提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷進(jìn)行技術(shù)改造和創(chuàng)新，而這一切都需要具有較高技術(shù)水平的人來完成，需要員工的學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡的整個體系是在公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略框架統(tǒng)領(lǐng)下完成的，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和事后結(jié)果的評估提供了系統(tǒng)化的思路。

5.2建立緊盯戰(zhàn)略的管理控制系統(tǒng)

聯(lián)通公司通過構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)思維為不同的對象提供不同需求的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)智能化、精細(xì)化管理，提高了作業(yè)會計的效率，完善運營了管理的流程，支撐智能戰(zhàn)略的發(fā)展。

N公司目前工程管理采用BIM系統(tǒng)，成本管理采用明源ERP系統(tǒng)，人力資源采用宏景系統(tǒng)，財務(wù)使用金蝶EAS系統(tǒng)，行政管理采用金蝶的OA系統(tǒng)，信息系統(tǒng)建設(shè)看似全面開花，實則各自為政，鴻溝難越。只有像聯(lián)通公司一樣搭建統(tǒng)一的信息化體系，才可以實現(xiàn)流程透明智能、系統(tǒng)高效集成才能實現(xiàn)信息橫向與縱向充分貫通、全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)線上流轉(zhuǎn)，才可以為實現(xiàn)管理一體化、規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化、核算自動化奠定基礎(chǔ)。

N公司目前在合同簽訂、商品采購、付款審批等流程中主要采用人工流轉(zhuǎn)簽批方式，僅對H子公司和C子公司開發(fā)成本類合同采用明源系統(tǒng)ERP審批與線下人工流轉(zhuǎn)審批相結(jié)合的方式，各個審批節(jié)點之間相互割裂，無法形成信息鏈條，不能實現(xiàn)信息功共享，同時各節(jié)點風(fēng)險把控以人工為主，智能化、自動化為輔，不能有效防控風(fēng)險。只有建立從協(xié)議商談、合同簽訂、商品采購、成本管控、項目管理、財務(wù)核算、資金支付的交易全流程系統(tǒng)，才能形成橫向流程貫通、縱向信息穿透的平面化管控體系。橫向上支持各層級人員了解企業(yè)經(jīng)營活動展示的相關(guān)財務(wù)和業(yè)務(wù)信息，及時掌控業(yè)務(wù)異常、防范風(fēng)險;縱向上支撐各管理層級透視下屬經(jīng)營實體的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)的精準(zhǔn)協(xié)調(diào)，真正做到跨部門、多層次的信息共享和透明展示，幫助前端業(yè)務(wù)部門控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，科學(xué)決策。

5.3通過基于業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理落實經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃是落實戰(zhàn)略的關(guān)鍵，業(yè)財融合原則直接體現(xiàn)為基于業(yè)務(wù)的全面預(yù)算管理，重點在于基于業(yè)務(wù)，N公司的預(yù)算管理陷入了以下誤區(qū)：。

第一，預(yù)算編制的主體是財務(wù)部門，高層管理人員、業(yè)務(wù)部門或人員沒有深度參與預(yù)算管理的全過程預(yù)算管理，預(yù)算編制過程缺乏對公司戰(zhàn)略，對市場、客戶與交易結(jié)構(gòu)的充分認(rèn)識，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)不牢靠;第二，預(yù)算編制過程中過于關(guān)注收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制的主要目的變成設(shè)定考核指標(biāo)，為完成考核任務(wù)，容易造成預(yù)算管理偏離公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃;第三，預(yù)算分析更加重視財務(wù)指標(biāo)完成情況、環(huán)比增長情況，管理者難以了解并解釋預(yù)算偏差產(chǎn)生的業(yè)務(wù)動因，從而難以通過預(yù)算分析來調(diào)整業(yè)務(wù)、改善管理。

要實現(xiàn)基于業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，預(yù)算編制要以業(yè)務(wù)及經(jīng)營計劃為根本，以客戶和業(yè)務(wù)交易結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)進(jìn)行相關(guān)預(yù)測，做到每個預(yù)測數(shù)據(jù)都體現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)和具體行動方案。預(yù)算中的語言，盡量減少會計科目和財務(wù)指標(biāo)的表達(dá)，盡可能多從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度，表達(dá)預(yù)算指標(biāo)體系，比如構(gòu)建產(chǎn)品開發(fā)鏈、供應(yīng)采購鏈、銷售渠道鏈、服務(wù)保障鏈等預(yù)算架構(gòu)。企業(yè)高層管理人員、業(yè)務(wù)部門或人員要直接參與預(yù)算編制，高層管理人員要頻繁有序的關(guān)注預(yù)算編制過程，與下屬單位面對面溝通后產(chǎn)生預(yù)算數(shù)據(jù);業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門加強(qiáng)部門之間的橫向信息共享、協(xié)同管理。預(yù)算執(zhí)行情況分析及糾偏以業(yè)務(wù)經(jīng)營為重點，做好基于業(yè)務(wù)經(jīng)營的財務(wù)分析。

5.4打造與業(yè)財融合匹配的組織機(jī)構(gòu)與管理體系

業(yè)財融合的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)市場經(jīng)營與行政綜合之間的協(xié)同與貫通。N企業(yè)現(xiàn)采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)，各條線垂直管理，各部門依據(jù)規(guī)定動作行事，信息傳遞層級長，部門界限明顯，不利于財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)需要打造組織扁平、跨部門作業(yè)、經(jīng)營權(quán)力下沉、流程敏捷的職能管理體系，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營和外部價值鏈一體化，使市場、運營、開發(fā)決策與財務(wù)信息形成的決策數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉的高效組織體系

N公司一直在推行市場化機(jī)制，但目前來看，市場化機(jī)制程度還不夠，同樣的服務(wù)由內(nèi)部企業(yè)提供，所付出的成本可能高于市場化單位，達(dá)到的效果可能低于市場化單位。等方面市場化機(jī)制還有待提高。N企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該大力推進(jìn)市場化和契約化結(jié)算的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部房屋租賃管理、招商運營管理、物業(yè)服務(wù)等模擬市場運作，通過簽訂合作協(xié)議，建立契約關(guān)系，明確服務(wù)雙方合作內(nèi)容、服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、響應(yīng)速度等一系列權(quán)利和義務(wù)，促進(jìn)內(nèi)部分工與內(nèi)部協(xié)同，。在設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，參考市場價格，倒逼服務(wù)的提供方提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本，促使服務(wù)的接受方更加有意愿選擇內(nèi)部企業(yè)，這樣既放大內(nèi)部自主活力，也減少內(nèi)部協(xié)調(diào)阻力。

N公司目前正在推進(jìn)的混改工作是全公司行為，需要多部門聯(lián)合，這時需要組建企業(yè)內(nèi)部跨專業(yè)條線與職能分工的虛擬團(tuán)隊與運行機(jī)制，成立跨專業(yè)條線的業(yè)財聯(lián)席會，由分管不同業(yè)務(wù)條線的公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各相關(guān)部門或者相關(guān)人員與會，定期進(jìn)行聯(lián)合會審、剖析問題、共同研究解決方案，保障復(fù)問題及時得到有效解決。

5.5重構(gòu)管理報告

N公司目前的管理報告主要是與財務(wù)報表相關(guān)的內(nèi)容，基于國有企業(yè)特性，財政部、國資委、農(nóng)業(yè)部各有一套報表，2018年以來，加強(qiáng)應(yīng)收款管控，每周開始統(tǒng)計應(yīng)收款清理情況，所有這些報告，均未脫離報表的范疇，是屬于傳統(tǒng)財務(wù)管理中財務(wù)報告內(nèi)容，可以通過完善信息系統(tǒng)化建設(shè)自動生成，將財務(wù)人員從傳統(tǒng)的財務(wù)工作中解放出來，有更多的時間和精力投入到管理會計工作中。通過構(gòu)建管理會計數(shù)據(jù)倉庫，歸集組織、產(chǎn)品、客戶、渠道、重點成本等維度的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，搭建分析模型并產(chǎn)出管理報表，實現(xiàn)組織、產(chǎn)品、客戶、渠道、重點成本等維度的投入產(chǎn)出評價。通過構(gòu)建運營異動掃描及預(yù)警系統(tǒng)，搭建公司主要運營指標(biāo)監(jiān)控體系，全方位實時掃描各個指標(biāo)運行情況，并針對異動指標(biāo)及時預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)公司運營的異動，及時分析并制訂相關(guān)應(yīng)對措施，確保公司安全生產(chǎn)、高效運營。通過構(gòu)建企業(yè)營運標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫與“體檢報告”，形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿與財務(wù)標(biāo)桿的聯(lián)動分析，通過市場份額指標(biāo)來分析公司在行業(yè)所處的地位，通過行業(yè)成本利潤率對比指標(biāo)衡量企業(yè)盈利能力情況，通過項目開發(fā)進(jìn)度對比指標(biāo)配置情況衡量企業(yè)效率。

5.6構(gòu)建與業(yè)財融合匹配的企業(yè)文化

在N公司，其他部門對財務(wù)部門的感覺就是各種“卡”，這就要求財會團(tuán)隊必須摒棄傳統(tǒng)的思維范式，比如“集團(tuán)管控”“財務(wù)監(jiān)管”“內(nèi)部控制”等。因為這些概念很大程度上隱含著“監(jiān)督者”與“被監(jiān)督者”的不同主體身份，而且多認(rèn)為財務(wù)是“監(jiān)督”“控制”業(yè)務(wù)的。而當(dāng)下業(yè)財融合的內(nèi)涵對財務(wù)的定位更多是“服務(wù)、溝通、協(xié)同、咨詢診斷、參謀顧問”，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，謀求相得益彰。為達(dá)到這一目的，財務(wù)人員應(yīng)該走出財務(wù)辦公室，走進(jìn)業(yè)務(wù)，走進(jìn)流程，走進(jìn)數(shù)據(jù)，走進(jìn)系統(tǒng)，以指導(dǎo)而非領(lǐng)導(dǎo)、以解說而非說教的工作姿態(tài)，對企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動提供高質(zhì)量的全流程財務(wù)管理服務(wù)，這樣財務(wù)人員做出的各類經(jīng)營預(yù)測和決策來自與業(yè)務(wù)活動的實時、相關(guān)、可靠的數(shù)據(jù)和信息，能夠及時分析和發(fā)現(xiàn)問題來指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門開展更為有效的業(yè)務(wù)活動，對業(yè)務(wù)活動績效做出客觀的評價，從而改變業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門完全割裂的情形;有了財務(wù)部門的指導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門也能夠掌握各項業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的資源成本和經(jīng)濟(jì)價值，不斷采取措施改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提升業(yè)務(wù)活動的效率和效果。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)團(tuán)隊協(xié)同工作，既謀求企業(yè)經(jīng)營效率改進(jìn)、效益提升的成果，也力求達(dá)成行動學(xué)習(xí)、信任尊重、跨部門合作的企業(yè)文化。

總結(jié)：

作為國有房地產(chǎn)企業(yè)，N公司仍屬企業(yè)范疇，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重，只有“活”下去，才能創(chuàng)造更多社會價值，做出更多社會貢獻(xiàn)。尋找盈利突破點是N公司目前急需解決問題，通過實施業(yè)財融合，啟發(fā)N公司重新梳理戰(zhàn)略制定、管理體系建設(shè)、經(jīng)營計劃實施、企業(yè)文化構(gòu)建等各層面思路，提高決策質(zhì)量，提高經(jīng)營效率和效果，為破解發(fā)展僵局提供助力。

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