論企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的組織保證和人才支撐

侯萌

內(nèi)容摘要 企業(yè)的人才觀是一個(gè)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基石：以人為本，追求夢(mèng)想、不甘平庸、終身學(xué)習(xí)、持續(xù)創(chuàng)新、敢為人先;熏陶錘煉于“誠信、和諧”的文化之中，德才兼?zhèn)?創(chuàng)建平等對(duì)視、能上真下、橫向流動(dòng)、松緊靈活的用人氛圍。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人才 發(fā)展

1 人才發(fā)展現(xiàn)狀及目標(biāo)

發(fā)展目標(biāo)。未來集團(tuán)發(fā)展平臺(tái)越來越多，相關(guān)專業(yè)覆蓋面越來越廣，配套共生系統(tǒng)越來越全面，企業(yè)需要各式各樣的人才，當(dāng)前在專業(yè)技術(shù)人才和管理型人才方面，“內(nèi)生外引，內(nèi)生為主”的人才路徑是主要方式;企業(yè)需要價(jià)值觀趨同，專業(yè)技術(shù)拔尖，管理協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，與企業(yè)同盟發(fā)展的人才。未來3年，集團(tuán)業(yè)務(wù)必然會(huì)持續(xù)增長，收入結(jié)構(gòu)性變化也將繼續(xù)加大，制約與影響企業(yè)發(fā)展的人力瓶頸必須要突破。

人才缺口。專業(yè)人才數(shù)量與業(yè)務(wù)開拓不匹配，人才質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量需求不匹配。直接從事項(xiàng)目，能獨(dú)擋一面的專業(yè)人才數(shù)量缺口明顯，影響發(fā)展;公司人才隊(duì)伍的學(xué)歷、專業(yè)和層次等結(jié)構(gòu)不盡合理，注冊(cè)類執(zhí)業(yè)資格的人才有近6%不直接從事專業(yè)崗位，難以發(fā)揮優(yōu)秀專業(yè)人才的作用，職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍還沒有形成;高學(xué)歷、高職稱、高級(jí)管理等高質(zhì)量人才儲(chǔ)備不足，影響公司服務(wù)品質(zhì)提升。

數(shù)量質(zhì)量。人才數(shù)量質(zhì)量問題，是“做大做強(qiáng)”的問題，一些執(zhí)業(yè)證書毫不避諱地把考注門檻調(diào)整到“本科”線，釋放出清晰的信號(hào)。在集團(tuán)當(dāng)前規(guī)模下，人才質(zhì)量已經(jīng)成為影響發(fā)展的關(guān)鍵因素，必須成為我們的努力方向。

隨著集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，高學(xué)歷人員比重增加，低學(xué)歷人員比重減小，有計(jì)劃、有步驟地增加與集團(tuán)資質(zhì)相關(guān)的國家類證書持有率等，都是必然的發(fā)展趨勢(shì)。未來3年，對(duì)集團(tuán)人才宏觀大數(shù)目標(biāo)是“穩(wěn)基數(shù)、提質(zhì)量、促骨干”[1]。

2 重點(diǎn)實(shí)施方案

2.1 強(qiáng)基礎(chǔ)

一直以來，在管理中投入了很多精力，努力很大，有時(shí)候成效卻不盡人意。我們講“回到個(gè)體身上、回到以人為本、回到尊重人”的價(jià)值上，這是活的一面，但是，作為一個(gè)組織，一定還有比較“固化”的管理。這就是基礎(chǔ)人事管理。

2.1.1 強(qiáng)化制度及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

（1）強(qiáng)化管理體系建設(shè)。全面落實(shí)集團(tuán)制度化建設(shè)工作各項(xiàng)內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)人力資源管理制度體系的管理責(zé)任主體為人力資源部，主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理大綱及相關(guān)政策的制訂。增強(qiáng)制度實(shí)施前的調(diào)研工作，在充分取得各方意見的基礎(chǔ)上，將頒布的制度認(rèn)真貫徹到人力資源管理工作的各方面和全過程。消除“管理體系孤島”現(xiàn)象，使各板塊人力資源管理制度與集團(tuán)制度兼容，打破職能部門由于職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)。

（2）為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)立柱架梁，為人力資源管理工作提供基本遵循。把這些年在人事管理中一些行之有效、帶有規(guī)律性和長期適用性的成果固定下來。同時(shí)，不斷探索符合當(dāng)下集團(tuán)現(xiàn)狀的人員考核模塊，更加強(qiáng)調(diào)在人才“硬條件”“軟實(shí)力”、出庫入庫等方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè);培養(yǎng)大家從排斥用系統(tǒng)，到離不開系統(tǒng)的工作習(xí)慣，借助互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)，持續(xù)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，為集團(tuán)在同一個(gè)“尺寸”下全方位立體的管理核心人才工作提供一套標(biāo)準(zhǔn)體系。

（3）側(cè)重于測(cè)評(píng)/流動(dòng)方式的規(guī)定，注重與現(xiàn)有制度的銜接。核心人才管理制度是人才管理工作的基礎(chǔ)主干制度，側(cè)重于明確人才管理工作的原則和基本要求，明確集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、板塊和用人部門在各級(jí)人才培養(yǎng)工作中的職責(zé)關(guān)系，明確人才測(cè)評(píng)方式、頻率及評(píng)價(jià)結(jié)果與人才流動(dòng)的關(guān)系。明確人才流動(dòng)中升職、降/免職、輪崗（平級(jí)調(diào)動(dòng)）和競(jìng)聘上崗最基本的程序和工作行為要求[2]。

2.1.2 加強(qiáng)人力資源制度執(zhí)行和過程管理

制度化是企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)，狠抓“核心資源”人才制度執(zhí)行迫在眉睫，全面助推宏波跨越式高質(zhì)量發(fā)展，促使員工工作熱情與組織理想緊密結(jié)合。切實(shí)遵循PDCA循環(huán)過程管理。用各類操作細(xì)則來保障核心人才發(fā)現(xiàn)、記錄成長軌跡、有效績效評(píng)價(jià)，使核心人才管理程序科學(xué)，資料客觀，最終形成干部人才培養(yǎng)檔案。

未來將通過技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)不同層級(jí)，不同范圍的360°測(cè)評(píng)，建立人才挖掘的技術(shù)識(shí)別通道。

2.1.3 持續(xù)推動(dòng)人力資源信息化管理

要充分利用集團(tuán)ERP平臺(tái)基礎(chǔ)人事管理模塊。ERP“人事數(shù)據(jù)”正在成為人力資源管理決策的支撐來源。在“數(shù)據(jù)”準(zhǔn)不準(zhǔn)和“感覺”準(zhǔn)不準(zhǔn)之間，常左右猶豫，主客觀各有應(yīng)用場(chǎng)景，但是首先得建立數(shù)據(jù)，再推動(dòng)數(shù)字準(zhǔn)確?，F(xiàn)在，人事基礎(chǔ)數(shù)據(jù)框架已經(jīng)完成。采集功能很全，但是線下執(zhí)行力度不統(tǒng)一，流程不嚴(yán)密。下一步推動(dòng)動(dòng)態(tài)維護(hù)和定期盤點(diǎn)，剪斷各級(jí)人事口Excel旁路，繼續(xù)固化人事標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

2.2 筑巢孵化

企業(yè)文化是企業(yè)氣候和生態(tài)的問題。栽下梧桐樹，引來金鳳凰。要栽種一片梧桐樹，形成生態(tài)和氣候。

（1）加強(qiáng)管理文化建設(shè)，管理者要切實(shí)踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀，摒棄投機(jī)取巧、爾虞我詐的思想，體現(xiàn)出堅(jiān)守誠信的寶貴;摒棄爭(zhēng)權(quán)奪利、表里不一的思想，多觀點(diǎn)討論，少風(fēng)格之爭(zhēng)，培養(yǎng)和而不同的君子之風(fēng);摒棄自私自利、損公肥私的思想，營造內(nèi)外雙贏的良好環(huán)境[3]。

（2）激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足。一方面，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)精神的提煉和升華，依托黨政工團(tuán)，積極參與各類社會(huì)活動(dòng)，樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，提升員工的榮譽(yù)感和自豪感;另一方面，要營造領(lǐng)頭人和人才隊(duì)伍并肩作戰(zhàn)的實(shí)戰(zhàn)氛圍。要結(jié)合青年需求，創(chuàng)造機(jī)會(huì)，展現(xiàn)個(gè)人成長，多給予骨干員工參與社會(huì)論壇交流的機(jī)會(huì)。

（3）完善績效考核，激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，繼續(xù)完善集團(tuán)的績效和薪酬體系，實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、刺激有力的績效和薪酬體系。對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)定和激勵(lì)”，對(duì)外發(fā)揮“影響和吸引”的作用。這是一項(xiàng)艱巨的工作。宏觀的績效和薪酬體系將分層、穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)公開化及透明化?？冃刃?，推動(dòng)個(gè)人績效參與和感知度，培養(yǎng)正確的“是非功過觀”，薪酬體系要與個(gè)人的貢獻(xiàn)逐步掛鉤，培養(yǎng)正確積極的“金錢觀”。

（4）關(guān)注心態(tài)健康，持續(xù)在線不掉線，隨著社會(huì)與行業(yè)環(huán)境的變化，員工來自生活、工作的壓力日益加大。如何疏導(dǎo)員工的不良情緒，引導(dǎo)員工情緒向積極、健康方向發(fā)展，增強(qiáng)正能量，這也是企業(yè)文化的一項(xiàng)重要工作。人的心態(tài)微妙善變，絕不是單純通過行政或硬性管理手段就能達(dá)到調(diào)整的目的。大多數(shù)的離職都會(huì)帶有或多或少的不良情緒。

要探索建立橫（職能口）縱（業(yè)務(wù)口）向“雙關(guān)注”管理機(jī)制，充分發(fā)揮工會(huì)、團(tuán)委、以及領(lǐng)頭人的作用，多維度保持與員工的連接通道。把人文關(guān)懷的重點(diǎn)放在不斷關(guān)注和關(guān)心員工心理變化及情緒波動(dòng)上，甚至從員工自身的細(xì)枝末節(jié)問題和微小事情入手，解決工作生活問題，化解不良情緒，從源頭上做好員工穩(wěn)定。

（5）傳遞火炬之光，凝聚星火力量，大浪淘沙，火炬手是沙中黃金，也是網(wǎng)狀組織的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。后備人才隊(duì)伍（火炬手）的建設(shè)是企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的保障。下半年要作為重點(diǎn)專項(xiàng)工作來落實(shí)，通過各種組織形式、PK模式、宣講形式，擴(kuò)大參與和輻射圈。通過樹立標(biāo)桿，彰顯企業(yè)文化主導(dǎo)方向。通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成以火炬手為中心的小組織體。

（6）內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔，為實(shí)現(xiàn)“火炬相傳，生生不息”的目標(biāo)，建立“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，采取“分級(jí)培養(yǎng)、滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行。同時(shí)建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和二級(jí)子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施。人力資源部作為各公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

2.3 賦能

賦能，就是幫助他人或者合作者“增強(qiáng)能量”。其理論內(nèi)涵在于，通過釋放權(quán)力，通過各種保障和服務(wù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。集團(tuán)的發(fā)展要突破，要在高質(zhì)量發(fā)展的道路上加速奔跑，同樣需要以賦能的思維和手段，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)每位員工創(chuàng)業(yè)的積極性，進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)新活力。

實(shí)戰(zhàn)、培訓(xùn)、輪崗都是賦能的方式。未來，這3方面工作，都要擴(kuò)大應(yīng)用場(chǎng)景?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)以人為主體的時(shí)代，每個(gè)人都有自由選擇、接受和表達(dá)的權(quán)力，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織也是一樣，每一點(diǎn)成長都需要自己做主，需要舞臺(tái)，才能獲得收獲。

（1）“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”在實(shí)踐中培養(yǎng)人才，培訓(xùn)效果如何？一些專業(yè)培訓(xùn)課程上，學(xué)員“打瞌睡”，因?yàn)樯系恼n實(shí)在疲憊了，產(chǎn)生了“抗體”！也有很多培訓(xùn)，講師講得生動(dòng)，學(xué)員聽得激動(dòng)，回去一動(dòng)不動(dòng)！這些現(xiàn)象，要一分為二地看。一方面，當(dāng)前手機(jī)知識(shí)碎片化，深度思考的人少了。另一方面，價(jià)值觀培訓(xùn)難度要遠(yuǎn)高于技能培訓(xùn)。前者往往是通過生活體驗(yàn)獲得。最后一方面，就是我們需要改進(jìn)的。培訓(xùn)的技能內(nèi)容、師資自身還要繼續(xù)探索。但是，這些都不是弱化培訓(xùn)的理由。相反，更要強(qiáng)化培訓(xùn)，提高培訓(xùn)實(shí)用性和互動(dòng)感。

要鼓勵(lì)一線員工、基層員工上講臺(tái)。這種好處是多方面的。既有對(duì)當(dāng)事人的一種肯定，也會(huì)更靠近基層業(yè)務(wù)。同時(shí)，這也更加符合90后個(gè)人秀的特質(zhì)。對(duì)錯(cuò)不重要，上臺(tái)很重要！除了會(huì)議室培訓(xùn)，要多上現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、案例培訓(xùn)。

培訓(xùn)內(nèi)容分層定制。面對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，不斷強(qiáng)化管理為經(jīng)營服務(wù)的意識(shí)，推動(dòng)后方更好地支撐服務(wù)前線，提升效率。在集團(tuán)層面持續(xù)編制與各層級(jí)人員相配套的人才培訓(xùn)及培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)不同的人才實(shí)施訂單式，量身定做的培訓(xùn)及培養(yǎng)。要找“好苗子”，對(duì)于新進(jìn)畢業(yè)生，要實(shí)施3年跟蹤培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃，要“以戰(zhàn)代訓(xùn)，以訓(xùn)促戰(zhàn)”，既關(guān)注他們的本職工作，又要針對(duì)性的給他們“出題目”，全方位地對(duì)他們進(jìn)行考察。

（2）輪崗培養(yǎng)全局意識(shí)，實(shí)施集團(tuán)管理主管崗位輪換，按照“職能業(yè)務(wù)互換，集團(tuán)板塊互換”，強(qiáng)化集團(tuán)管理服務(wù)意識(shí)，推動(dòng)部門工作質(zhì)量均質(zhì)化。崗位輪換工作，不僅培養(yǎng)了管理干部們適應(yīng)新環(huán)境的能力，也使組織更具有彈性和活力。

輪崗消除偏見。增進(jìn)理解崗位輪換有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，給協(xié)作配合打好基礎(chǔ)。部門間的本位主義或小團(tuán)體主義，往往來自對(duì)其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過輪換，便可消除這些弊病。輪換也有助于職工認(rèn)識(shí)本職工作與其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本職工作的意義。

輪崗避免僵化。長期從事于一項(xiàng)工作的人，不論原來多么富有創(chuàng)造性，但是在經(jīng)過時(shí)間的消磨后，會(huì)逐漸喪失對(duì)工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事，一身匠氣。這是材料“生銹”，生物“退化”。這銹蝕和退化，尤其是管理團(tuán)隊(duì)、職能部門的僵化，是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新和效率大敵。崗位輪換，是個(gè)人和企業(yè)的保鮮措施，讓組織更具彈性和活力。

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的健康持續(xù)性，必將緊緊圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，以更加開闊的思路，更加有效的舉措，更加扎實(shí)的作風(fēng)，管好自己，賦能周圍，提高管理人才工作的整體水平，齊心協(xié)力創(chuàng)造人才輩出、人盡其才的良好局面，為推進(jìn)集團(tuán)“十四五”科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織保證和人才支撐。

（作者系上海宏波工程咨詢管理有限公司 經(jīng)濟(jì)師）

【參考文獻(xiàn)】

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