關(guān)于國有企業(yè)集團公司財務(wù)集中化管理的思考

王伊拉

摘 要 隨著國家對國有企業(yè)改革要求的深化，國有企業(yè)集團對提高勞動生產(chǎn)率和資金回報率的經(jīng)營需要越來越重視，財務(wù)管理在國有企業(yè)集團內(nèi)控中發(fā)揮越來越重要的作用。財務(wù)集中化管理從內(nèi)控管理、資金管理、預(yù)算管理、人員管理等方面入手，解決了企業(yè)集團管理中存在的問題。本文對國有企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題進行分析，闡述國有企業(yè)財務(wù)集中管理的優(yōu)勢，并提出完善國有企業(yè)財務(wù)管理的對策。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè)集團 財務(wù)管理 集中化管理

一、國有企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

自2019年以來，國家對國有企業(yè)提出“加強國資國企監(jiān)管，完善激勵機制，提高勞動生產(chǎn)率和資金回報率”等一系列政策。在國有企業(yè)改革中，企業(yè)的財務(wù)管理水平和管控能力，集團公司對各成員公司的財務(wù)管控手段，構(gòu)建怎樣的集團化財務(wù)管控模式，直接影響企業(yè)集團的運營管理效率與發(fā)展速度。國有企業(yè)集團的規(guī)模大，全資子公司、控股公司、參股公司較多，組織架構(gòu)復(fù)雜，層級多，管理難度大，管理效率相對低下。

目前，有的國有集團公司財務(wù)管理仍采用分散模式，對成員企業(yè)的財務(wù)管控采取分散式管理，僅從事前制定經(jīng)營目標，事后進行目標考核等方面進行監(jiān)督管理。這雖然在形式上能起到一定的監(jiān)督把關(guān)作用，但距離國企改革面臨的提高勞動生產(chǎn)率等目標還有一定差距，對成員企業(yè)的收益質(zhì)量、財務(wù)風(fēng)險、全面預(yù)算把控、財務(wù)人員管理水平都無法做到深層次的了解和掌控，財務(wù)信息質(zhì)量較低、資金管理問題突出、財務(wù)風(fēng)險漸漸顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團公司的職能未得到充分發(fā)揮

集團各成員企業(yè)財務(wù)分別管理，集團公司難以從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排部署。由于管理水平和對集團公司戰(zhàn)略的理解程度不同，各成員企業(yè)各自為政、各行其是，追求各自公司的個體目標，從而使集團公司行政化、空心化，內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力，不能充分體現(xiàn)集團公司的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力，造成管理資源浪費。

（二）資金管理不到位，資金利用效率未得到充分體現(xiàn)

集團內(nèi)有的公司大量資金閑置在賬戶上，收著銀行較低的活期利率或通知存款利率。而有的公司又因為資金短缺向銀行貸款用于項目建設(shè)或流動資金周轉(zhuǎn)，集團資金未得到合理利用。加上資金沒有得到統(tǒng)一管理，在不同銀行分散存放，無法形成資金的規(guī)模效應(yīng)，各成員企業(yè)獲得的銀行貸款利率較高。由于缺乏較為準確的現(xiàn)金流量預(yù)算，集團公司無法根據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算安排各成員企業(yè)的資金收付進度，從而達到減少貸款資金閑置以及提高自有資金使用效率的目的。

（三）核算水平參差不齊，會計信息有用性不強

受財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平差異的影響，各成員企業(yè)財務(wù)人員對會計準則和相關(guān)行業(yè)會計制度理解不一，對財務(wù)處理難以保持一致性和可比性，導(dǎo)致集團公司匯總的會計信息不能成為經(jīng)營層的決策參考依據(jù)。

（四）預(yù)算管理未能發(fā)揮真正的作用

集團公司尚未建立有效的全面預(yù)算管理體制。預(yù)算由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制，業(yè)務(wù)部門上報目標時預(yù)留空間較大，預(yù)算調(diào)整缺乏科學(xué)有效的調(diào)整機制，預(yù)算超支或節(jié)約獎懲不明，預(yù)算管理與績效管理關(guān)聯(lián)度不足，各成員企業(yè)對預(yù)算的全過程參與度不高。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理采用集中化管理的必要性

（一）提高集團公司管理水平，為集團戰(zhàn)略提供支持

隨著國有企業(yè)集團改革的深化和國家對國有企業(yè)勞動生產(chǎn)率以及投入產(chǎn)生率逐步提升的要求，提高財務(wù)管理水平成為國有企業(yè)集團提高整體管理水平的重要環(huán)節(jié)。對財務(wù)實施集中管理，確保了集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各項制度在各成員企業(yè)的貫徹與執(zhí)行，確保了集團公司財務(wù)會計信息的可比性和有用性，有助于集團作出正確的經(jīng)營決策，使集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，從而做到效益最大化，最大限度地實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（二）提高資金管理效率，降低資金使用成本

在財務(wù)集中管理模式下，集中各成員公司分散的資金，統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，建立集團公司的資金池。集中調(diào)度各成員企業(yè)的資金，統(tǒng)一管理，資金收支嚴格執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算外資金執(zhí)行“三重一大”程序，用好用足公司存量資金，做好成員企業(yè)內(nèi)的資金調(diào)度，提高資金使用效率，減少外部融資資金和閑置資金，將公司資金存量最大化集中，從而得到最有利的融資條件和最優(yōu)的投資機會。

（三）提高財務(wù)信息質(zhì)量，統(tǒng)一財務(wù)核算

財務(wù)集中管理后，財務(wù)核算辦法、管理流程、會計科目都得到了統(tǒng)一。財務(wù)報表編制辦法、會計政策、對外報送日期等進行了統(tǒng)一規(guī)定，財務(wù)核算更加準確，更具有一致性、可比性。集團公司可以對不同會計期間的數(shù)據(jù)進行比較分析，也可以對各成員公司同一時期的數(shù)據(jù)進行對比，使財務(wù)信息作為公司決策依據(jù)更加準確、更具參考價值。

（四）降低運營成本，提高財務(wù)人員專業(yè)化水平

實行集中管理后，集團公司設(shè)立集團財務(wù)管理中心，對各成員企業(yè)的財務(wù)崗位進行合并，分設(shè)為出納崗、預(yù)算會計崗、核算會計崗、資產(chǎn)會計崗、稅務(wù)會計崗、報表會計崗等。各成員企業(yè)原來一個公司一個出納，集中后按銀行的機構(gòu)所在地設(shè)1～2出納。會計崗位根據(jù)職能不同，各司其職，專業(yè)化管理，對于管理業(yè)務(wù)量特別大的子公司可以設(shè)專崗人員，對于業(yè)務(wù)較少的子公司可以一人管理幾個公司的相應(yīng)業(yè)務(wù)。待各崗位人員成熟后，分批次根據(jù)人員業(yè)務(wù)水平崗位交流，鍛煉財務(wù)人員隊伍，培養(yǎng)財務(wù)人員熟悉和掌握全面的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)內(nèi)容，成長為管理型的財務(wù)人才。

（五）提高工作效率，降低溝通成本

財務(wù)集中管理后，各成員企業(yè)財務(wù)人員集中辦公，減少了財務(wù)信息和財務(wù)資料的中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，傳遞速度得到了加快，數(shù)據(jù)的及時性和有效性得到了保障，對外報送及對內(nèi)報送的數(shù)據(jù)更加及時，財務(wù)分析的時效性更強，集團公司整體的財務(wù)管理水平得到了提升。集團公司可以隨時掌握各成員企業(yè)的會計、管理、稅務(wù)等各方面的信息，公司決策時也可以獲得更全面、準確、快捷的財務(wù)支持。

三、完善國有企業(yè)財務(wù)管理的對策

（一）建立與財務(wù)集中管理相適應(yīng)的內(nèi)控制度體系

在集團層面對財務(wù)制度和業(yè)務(wù)流程做出統(tǒng)一要求，重新制定財務(wù)管理制度及編制會計核算指導(dǎo)手冊，對會計核算、資金管理、資產(chǎn)監(jiān)管、成本費用控制、收入利潤核算、財務(wù)報告、預(yù)算管理以及財務(wù)會計人員崗位職責(zé)等，形成統(tǒng)一的管理要求及核算標準。

由集團公司編制統(tǒng)一的會計核算指導(dǎo)手冊，統(tǒng)一全集團公司的一二級會計科目，統(tǒng)一會計報表報送的格式內(nèi)容，統(tǒng)一會計檔案管理、稅務(wù)管理，保證財務(wù)會計報表、財務(wù)分析數(shù)據(jù)的一致性和準確性。加強預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤分析，便于預(yù)算差異分析及績效評價。

實行財務(wù)集中化管理，在一定程度上剝奪了成員企業(yè)的權(quán)利，對他們工作的積極性將會產(chǎn)生一定的影響，從而不利于集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。因此，實施財務(wù)集中化管理，在設(shè)計制度時要充分考慮各成員企業(yè)的實際情況，將經(jīng)營層薪酬和各成員企業(yè)薪酬總額與管控成果掛鉤;明確成員企業(yè)的權(quán)利，發(fā)揮和調(diào)動各成員企業(yè)經(jīng)營層的積極性，從而使各子公司在集中管理下更好地發(fā)展。

（二）加強資金集中管理

資金管理是財務(wù)管理的核心，也是財務(wù)集中管理最能體現(xiàn)價值的一個環(huán)節(jié)。集團公司將各公司的資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配，減少資金滯留環(huán)節(jié)，將資金使用效益最大化。增加內(nèi)部融資管理制度和流程，減少外部融資資金，內(nèi)部閑置資金有償使用，充分發(fā)揮內(nèi)部資金的作用。建立閑置資金長短期投資管理辦法，對于短期閑置資金和長期閑置資金，分金額和期限制定出相應(yīng)的投資和資金運用管理流程，使集團公司資金效益實現(xiàn)最大化。

同時，國有企業(yè)集團組織架構(gòu)錯綜復(fù)雜、情況多樣，有的成員企業(yè)資金中存在專項用途的資金，資金集中存在政策法規(guī)風(fēng)險，參股企業(yè)的管理流程多數(shù)參照大股東的流程。因此，在實施財務(wù)集中化管理進程中，還要結(jié)合成員企業(yè)的實際情況分步推進，先從全資子公司開始，從成員企業(yè)的自有資金入手，試點成功后，再在控股公司、參股公司穩(wěn)步推進。

（三）加強全面預(yù)算管理的實施與跟進

在集團公司范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理制度，將集團公司的資產(chǎn)增減變化、收入利潤以及資金收付均納入企業(yè)的全面預(yù)算管理中。通過預(yù)算管理的實施，對各成員企業(yè)的效益、現(xiàn)金流以及資產(chǎn)變動進行實時監(jiān)控;通過各子公司預(yù)算的上報、執(zhí)行、調(diào)整、考核的全過程進行績效管理，對實現(xiàn)目標的公司予以激勵。對未完成預(yù)算目標的公司，不僅要進行考核，而且要幫助他們找出原因和解決方案，從而實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略目標的可控。根據(jù)預(yù)測下一年的收入、成本、費用以及其他款項的收支情況，對集團公司的資金流進行預(yù)測，進而對集團公司的資金缺口或節(jié)余提前做好融資和投資計劃。

（四）財務(wù)人員集中辦公，統(tǒng)一管理

將集團各成員企業(yè)財務(wù)人員的人事關(guān)系和考核收歸集團公司管理，將各成員企業(yè)財務(wù)人員納入集團公司考核體系，分崗位設(shè)置崗位考核細則，分工作難度設(shè)置崗位職級，由集團公司統(tǒng)一進行定崗定薪、考核評定以及定期輪換。這樣既能讓各崗位的財務(wù)人員對不同崗位、不同企業(yè)的業(yè)務(wù)有了學(xué)習(xí)和交流的機會，也能避免長期在同一崗位上工作，財務(wù)人員的監(jiān)督作用流于形式。

（五）建立與財務(wù)集中管理相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)

財務(wù)集中化管理后，各成員公司財務(wù)業(yè)務(wù)信息量大。只有建立符合集團化管控要求的ERP系統(tǒng)，信息化建設(shè)的步伐與集團公司的集中化管理目標相匹配，集團公司財務(wù)集中化管理才能得以推進。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的銜接由ERP系統(tǒng)來完成，財務(wù)人員把更多的精力放在成本管理、預(yù)算管理、績效評價、財務(wù)分析等工作上面。

總的來說，無論是國有企業(yè)集團還是其他非國有企業(yè)，效益最大化和股東利益最大化是企業(yè)的終極目標。提高財務(wù)管理水平，建立適合企業(yè)的財務(wù)管控體系，財務(wù)集中管理將會成為國有企業(yè)集團財務(wù)管理的必經(jīng)之路。

（作者單位為鄂爾多斯市城市建設(shè)投資集團有限公司）

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