工業(yè)企業(yè)全面預算管理的困境及對策探討

蘇澤省

摘 要 本文從全面預算管理的內涵入手，分析工業(yè)企業(yè)推行全面預算過程中的各種問題，結合工作實踐，簡要分析如何做好全面預算管理、使之成為企業(yè)管理的有效方法，為工業(yè)企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度、穩(wěn)定發(fā)展提出有效措施。

關鍵詞 預算目標 預算執(zhí)行與監(jiān)督 預算考核

一、企業(yè)全面預算管理概述

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。預算管理起源于西方，隨著我國改革開放和社會主義市場經(jīng)濟的建立，逐漸成為我國企業(yè)內部管理的重要手段。狹義的預算管理是指預算的編制，是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣表現(xiàn)，即把公司未來一段時期的經(jīng)營計劃，通過財務核算形成一套體現(xiàn)經(jīng)營成果、資產(chǎn)狀況、資金平衡的預算報表。廣義的全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)督、預算考核，同時，全面預算管理的“全面”還體現(xiàn)在“領導推動，全員參與”原則上。

在以企業(yè)經(jīng)營為核心的關系中，存在企業(yè)所有者即股東、企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)普通員工。追求企業(yè)價值最大化，即股東利益最大化，顯然是站在所有者的角度提出的，企業(yè)經(jīng)營者、普通員工不是企業(yè)所有者，他們追求的是用較少的勞動獲取較多的報酬。企業(yè)所有者和經(jīng)營者、員工在企業(yè)經(jīng)營中的目標并不一致，而企業(yè)全面預算管理通過全員參與，把企業(yè)價值最大化的目標和企業(yè)經(jīng)營者、普通員工的個人利益捆綁在一起。通過使各階層的人承擔層層分解的預算目標，將個人利益和分解指標相掛鉤，激勵員工為實現(xiàn)共同的預算目標而奮斗，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

企業(yè)預算管理是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，通過逐年分解目標，一步步實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的過程，是市場經(jīng)濟下現(xiàn)代企業(yè)管理的有效手段。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

全面預算管理是企業(yè)管理的有效手段，被企業(yè)廣泛采用，但在推行中卻存在各種問題，廣泛存在于預算編制、預算執(zhí)行、預算考核的全過程，如何理解和解決這些問題，事關預算管理體系的有效推行。以下以制造業(yè)工業(yè)企業(yè)為例，淺析全面預算管理體系有關問題：

（一）預算目標確定的難題

年度預算目標縱向看是企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，包含收入、利潤、資產(chǎn)運行效率等指標，同時將這些指標層層分解為各責任中心的具體指標，總體構成企業(yè)預算指標體系。預算指標體系內的各分指標或子指標均與總指標存在因果關系，這些子指標是具體責任部門負責完成的具體任務，總體構成一個互存因果的有機體系。

通常企業(yè)在制定預算目標時，股東會或董事會會根據(jù)長期戰(zhàn)略，從快速發(fā)展的角度，提出一個較高的預算目標，而這個目標從企業(yè)經(jīng)營者、具體責任中心的角度來看是難以完成的。但如果讓企業(yè)經(jīng)營者自己給自己提一個目標，經(jīng)營者通常會擔心難以完成，進而提出一個比較輕松的目標，這個目標距離股東期望往往很遠?，F(xiàn)實中很難說孰是孰非，因為所有者是企業(yè)方向的掌舵人，而經(jīng)營者最了解管理的細節(jié)。每年預算目標的確定，在企業(yè)不同利益者間都存在激烈的博弈。

（二）預算執(zhí)行與監(jiān)督存在的問題

預算執(zhí)行與監(jiān)督是事中控制手段，可以及時預警預算執(zhí)行偏差，采取補救措施，為完成預算保駕護航。在編制預算時，根據(jù)可預見的未來，對外部環(huán)境、內部經(jīng)營條件作了合理的假設。然而現(xiàn)代市場環(huán)境下，信息瞬息萬變，可預測性越來越低。要確保在不斷變化的環(huán)境中實現(xiàn)預算目標，預算執(zhí)行分析與監(jiān)督顯得十分重要。預算執(zhí)行是事中控制手段，對實現(xiàn)最終目標有關鍵作用。

目前一般企業(yè)在實施預算管理時，往往會認真編制預算，但缺乏事中控制手段，往往到年底才去檢查成敗得失，對預算執(zhí)行的監(jiān)督不夠，造成預算目標難以達成。

預算指標一經(jīng)確定，不得隨意調整，這是預算控制的基本原則，但不得隨意調整不是不能調整。企業(yè)執(zhí)行中，有的為維護預算的權威性，預算一經(jīng)批準，年中不予變更;有的只要預算假設條件發(fā)生了變化，就要求調整預算、考核指標，造成預算頻繁變動，缺乏權威性。如何確保預算的權威性和靈活性是預算執(zhí)行中企業(yè)遇到的普遍難題。

（三）預算指標考核問題

全面預算管理要想真正得到執(zhí)行落實，嚴格進行考核是關鍵。只有考核才能將個人利益和企業(yè)利益掛鉤，實現(xiàn)權責利相輔相成。然而在預算考核中卻存在以下問題：

一是實施全面預算管理時間短的企業(yè)，基于“預算寬余”現(xiàn)象，企業(yè)股東往往會后悔當初的承諾，不愿兌現(xiàn)承諾或折扣承諾，總認為超額完成指標是預算存在“水分”造成的，導致預算權威性大大下降。

二是未做到“領導推動、全員參與”，企業(yè)一把手的重視程度不夠，最終導致全面預算管理流于形式;未做到全員考核，導致全面預算考核體系存在不足，不能使大家同心聚力。

三是未科學設計考核指標體系?？茖W的考核指標體系是達成預算的重要保障，管理學認為人都逐利，即業(yè)績導向原則。很多企業(yè)的指標設計不合理，導致責任部門努力方向偏離企業(yè)總體目標，大家的努力方向不一致，進而影響預算目標的實現(xiàn)。還有的企業(yè)指標體系未遵循權責利相輔相成原則，不能有效地激勵員工。

三、企業(yè)全面預算管理的改進對策

（一）合理確定預算目標

預算目標及由總目標層層分解的具體部門指標，構成了預算指標體系。預算指標體系是預算編制的核心要素，也是預算考核的依據(jù)。預算編制一般采用“自上而下下達指標，自下而上編制預算”，上下結合、反復論證，最終達成一個被普遍接受的預算目標。一個良好的預算目標符合挑戰(zhàn)性和可及性的雙重標準，目標沒有挑戰(zhàn)性，唾手可得，無疑對公司發(fā)展不利;目標遙不可及，又不利于提高員工積極性，達不到激勵員工的目的，反而不利于目標實現(xiàn)。

現(xiàn)實中確定預算指標很困難，因為考核是促進企業(yè)發(fā)展的手段，領取具體指標的人，在通過自下而上的方式編制本部門預算時，出于自身利益，往往上報含有“水分”的指標，因此預算初步匯總后，往往距離股東期望目標較遠。這時需要參考歷史數(shù)據(jù)并結合對未來環(huán)境、條件的預計，修正預算，上下反復結合論證，得到最終預算指標。

股東應該辯證地看待“預算寬余”，通俗說就是“水分”。全面預算管理作為一種管理方式，其推行和不斷完善是長期任務，就如同“海綿擠水”，隨著預算推行的不斷深入，“水分”是一點點擠掉的，全面預算管理體系也是一步步完善的。

（二）加強預算執(zhí)行中的過程控制

預算執(zhí)行與監(jiān)督是確保預算目標實現(xiàn)的事中控制手段。目前很多企業(yè)通過管理系統(tǒng)實施控制，可以減少人為主觀因素，在確保預算權威性上具有良好的作用。通過對超預算事項的嚴格管理、提高審批層次，控制超預算支出。

同時企業(yè)應當建立以預算指標為基準的預算分析體系，及時跟蹤、預警預算執(zhí)行情況。通過月度或季度預算執(zhí)行分析會議，對偏離預算指標的數(shù)據(jù)進行原因分析，通過數(shù)字分析其背后的影響因素，評估影響因素對預算達成的整體影響，進而采取補救措施，確保能順利達成年度目標。

對年度預算的調整，必須堅持年度預算一經(jīng)確定不得隨意調整這個基本原則，以確保預算的權威性。在客觀環(huán)境發(fā)生重大變化并導致預算執(zhí)行偏離目標很遠時，通常需要調整預算，以確保預算目標具有挑戰(zhàn)性、可及性。預算調整的客觀條件可理解為不可抗力（不可控）、重大影響。不可控因素不受責任中心控制，權責利不對等，發(fā)生變化時，需要予以調整。但通?？梢酝ㄟ^一定手段減少不可控因素對預算目標的影響，比如采購價格，企業(yè)可以通過期貨套?；蚱渌侄捂i定價格，降低其影響，化解不可控因素，因此預算調整通常是小調、微調。只有不可控因素產(chǎn)生重大影響時才調整預算目標是從預算調整頻次角度考慮的，通常企業(yè)責任部門具有一定的風險化解能力，只有達到一定影響時才調整預算。企業(yè)可以通過運用彈性預算的方式，通過可變量和因變量之間的依存關系，達到預算調整的目的。

（三）做好預算指標的考核工作

預算考核執(zhí)行的好壞直接關系到全面預算推行的成功與否，因為只有執(zhí)行好考核工作，才能把個人利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起。

首先，樹立預算考核的權威性，說到做到，足額兌現(xiàn)獎懲。在全面預算管理推行的初期，“預算寬余”即預算指標存在“水分”的現(xiàn)象普遍存在。因為責任部門對自己工作環(huán)節(jié)的了解程度要高于公司管理者和股東，所以在預算初期不可避免地對預算指標留有空間。股東和管理者應辯證地看待這些“水分”，通過不斷細化和多年推行的全面預算管理壓縮這些“水分”，達到提升管理水平和效益的目的。不能因為年終超額完成預算就考慮是預算指標定低了，應理解為全面推行預算管理付出的合理成本。只有樹立了預算考核的權威性，大家今后才會認真對待預算。

其次，全面預算管理一定要遵循“領導推動，全員參與”原則。一個有挑戰(zhàn)性的預算指標體系的推行，肯定會影響既得利益者，沒有領導的推動很難落實;沒有全員參與的預算執(zhí)行，預算管理體系就不能深入每個業(yè)務細節(jié)，做不到全員勁往一處使，全面預算管理效果就會打折。

最后，考核指標體系設計在企業(yè)不同發(fā)展時期是不一樣的，考核指標就如同軍旗，指哪打哪，這就是業(yè)績導向原則。考核指標在一個周期內是不變的，但長期看是根據(jù)企業(yè)發(fā)展動態(tài)調整的。通過平衡記分卡為不同考核指標賦予不同的權重，達到導向目的。如企業(yè)注重利潤指標，就會為毛利率、凈利潤等賦予較高權重;重視資產(chǎn)運營效率，就會引入資產(chǎn)周轉效率指標、資產(chǎn)報酬率指標。

另外，考核指標的設計一定要遵循權責利原則。某個部門具有不可控指標，考核這個部門是沒有意義的，也是不公平的。當然應該督促對口部門想辦法把不可控指標變?yōu)榭煽鼗虬肟煽刂笜?，進而納入考核指標，減少企業(yè)風險。比如采購價格，對采購部門而言是不可控指標，但可以通過策略降低企業(yè)采購成本，因此采購部盡職盡責是可以減少企業(yè)經(jīng)營風險的。從這個意義上看，采購價格對采購部來說在一定程度上是可控的，納入考核指標時可以通過權重調節(jié)、激勵等方式進行考核。

考核指標的考核方式要分類實施，包括激勵與約束，通常是激勵和約束同時使用，即獎罰分明。對于技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新，為鼓勵員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻策，通常采用獎勵措施;對于企業(yè)通常性、普遍性指標，完成任務是部門分內事情，可能只罰不獎或獎罰并重。

四、結語

企業(yè)全面預算管理的推行是一項長期任務。企業(yè)管理者應以辯證的思維、發(fā)展的眼光看待遇到的問題，通過持續(xù)改善方式方法，抓住編制、執(zhí)行、考核3個環(huán)節(jié)的關鍵因素，形成良性循環(huán)，使全面預算管理成為企業(yè)管理文化的一部分.全面預算管理體系必將推動企業(yè)快速發(fā)展。

（作者單位為鋼研集團稀土科技有限公司）

參考文獻

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