國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究

葉娟

摘 要 近年來，很多國有企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴展，組織架構(gòu)不斷調(diào)整。隨著企業(yè)價值鏈的延伸和管理縱深的拉長，為了更為有效地促進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，提升經(jīng)營效益，一些國有企業(yè)開始引入全面預(yù)算管理的先進理念，并逐步延伸成為全面預(yù)算管理體系，最終形成以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為一體的全面預(yù)算管理體系。盡管一套完整的預(yù)算體系能夠給企業(yè)在預(yù)算的編制與執(zhí)行方面帶來優(yōu)化作用，但是面對國有企業(yè)復(fù)雜的背景環(huán)境、相對較長的管理鏈條以及不斷擴張的業(yè)務(wù)規(guī)模，在編制流程、數(shù)據(jù)質(zhì)量以及執(zhí)行效果等方面仍存在很多問題。因此，國有企業(yè)在預(yù)算管理工作重面臨著新的挑戰(zhàn)，需要對全面預(yù)算管理未來作進一步規(guī)劃，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對國有企業(yè)戰(zhàn)略和中長期事業(yè)計劃分解落實的重要作用，以提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平和管理效率，增強國有企業(yè)的國際競爭力，從而提升企業(yè)的整體效益。本文以新形勢下的經(jīng)濟環(huán)境為背景，結(jié)合國有企業(yè)特有的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)營管理模式，針對預(yù)算管理在國有企業(yè)中發(fā)揮的作用及問題進行研究。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 績效整合 全面預(yù)算管理體系

一、前言

近年來，面對企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴展、組織架構(gòu)的不斷調(diào)整、企業(yè)價值鏈的延伸和管理縱深的拉長，為了更有效地促進公司戰(zhàn)略執(zhí)行，實現(xiàn)對公司及各下屬企業(yè)的有效管理與監(jiān)控，提升企業(yè)經(jīng)營效益，有效防范各類風險及投資效益，一些企業(yè)開始引入全面預(yù)算管理的先進理念，并逐步延伸成為全面預(yù)算管理體系，最終形成以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算為一體的全面預(yù)算管理體系。同時，伴隨著經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化步伐的加快，我們對全面預(yù)算管理概念也有了更深層次的理解，希望能夠充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略和中長期事業(yè)計劃分解落實的重要作用，強化預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理的有效銜接，滿足精細化、規(guī)范化管理的需要，增強企業(yè)的國際競爭力。因此，企業(yè)在預(yù)算管理工作中仍然面臨很多新的挑戰(zhàn)，需要對全面預(yù)算管理未來制作進一步規(guī)劃，通過對目標、業(yè)務(wù)及資源的整合，優(yōu)化組織機構(gòu)，與績效有效銜接等手段，來提高企業(yè)的全面預(yù)算管理水平和管理效率，以提升企業(yè)的整體效益。

二、全面預(yù)算管理在國有企業(yè)經(jīng)營活動中的作用

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理作用，整合企業(yè)的資金流與實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流，全面規(guī)范企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運行效率，從而成為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的作用主要體現(xiàn)在3個方面。

（一）全面預(yù)算管理有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標

伴隨著外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，國內(nèi)經(jīng)營形勢正面臨前所未有的沖擊。國有企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，具有我國經(jīng)濟體制的重要特征。那么，如何在新的經(jīng)濟形勢下明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步落實到位，以提升企業(yè)的核心競爭力呢？實施全面預(yù)算管理，是落實企業(yè)經(jīng)濟戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)運營效率的重要手段，也是國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要保障。

（二）全面預(yù)算管理有利于國有企業(yè)實現(xiàn)資源的綜合配置

組織機構(gòu)復(fù)雜、層級較多是很多國有企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置方面的特點。全面預(yù)算管理模式在國有企業(yè)中實施，一方面可以通過這種預(yù)算管理模式將企業(yè)各部門、下屬各單位及所屬子公司的財務(wù)及非財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總，集中控制、調(diào)配企業(yè)資源，以配合企業(yè)整體經(jīng)營活動;另一方面，通過這種對資源的綜合配置，使企業(yè)的投資、融資及財務(wù)活動得到統(tǒng)一規(guī)劃，是企業(yè)對未來經(jīng)營狀況進行預(yù)期、控制的有效管理手段。

（三）全面預(yù)算管理有利于健全激勵機制

績效管理往往是企業(yè)實行激勵機制的有效措施與手段，但國有企業(yè)的績效管理往往存在績效指標設(shè)計過多、考核目標定位不清、考核成績難以量化等諸多方面的問題。全面預(yù)算管理通過協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期達到企業(yè)制定的年度總目標，并將總目標分解到各業(yè)務(wù)單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標，最后將分解目標納入企業(yè)績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，建立健全企業(yè)激勵機制，在提高員工的工作積極性的同時，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要工具，對于建立企業(yè)制度、提高企業(yè)管理水平、增強市場競爭力具有十分重要的意義。通過全面預(yù)算管理，能夠明確奮斗目標，激發(fā)管理活力，進而提升企業(yè)的核心競爭力。因此，只有正確認識并充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在國有企業(yè)管理中的作用，才能突破傳統(tǒng)企業(yè)管理理念的束縛，達到全面預(yù)算管理理想的預(yù)期目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）預(yù)算缺乏時效性

盡管一些國有企業(yè)確定了“由上而下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算編制程序，但在執(zhí)行過程中依然存在偏差。在實際編制過程中，由于缺乏下達目標的環(huán)節(jié)，預(yù)算的編制缺乏目標性，對預(yù)算的審核也缺乏依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)反復(fù)調(diào)整，預(yù)算申報周期長、工作量大、下達較晚，對全年工作進度造成了影響?！坝媱澑簧献兓背蔀楹芏鄧衅髽I(yè)在實際經(jīng)營過程中都遇到過的難題。預(yù)算的審議通常由董事會審議通過，而董事會是企業(yè)最高決策機構(gòu)，決策事項多為戰(zhàn)略層面，而全面預(yù)算管理雖然具有戰(zhàn)略層面的高度，但更多是日常繁雜事務(wù)，預(yù)算上行下達的時間過長，對預(yù)算的時效性造成了很大的影響。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量有待提高

預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，沒有質(zhì)量的數(shù)據(jù)，往往會給預(yù)算的執(zhí)行造成很大的偏差。很多企業(yè)雖引入了“零基”“定額”等多種預(yù)算編制方法，但對預(yù)算資金的安排仍缺乏有力的依據(jù)作為支撐，停留在一個項目或一個指標對應(yīng)一個數(shù)值或一個金額的層面。預(yù)算立項是否合理、預(yù)算金額是否經(jīng)過考量、預(yù)算實施產(chǎn)生的經(jīng)濟效果如何判定，都有待商榷。而盲目立項，不僅會對企業(yè)降本增效產(chǎn)生較大影響，也會使企業(yè)管理層對預(yù)算的實施較難把控。

（三）預(yù)算的執(zhí)行力有待加強

由于一些企業(yè)在預(yù)算對企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生的影響這一問題上認識不足，在預(yù)算編制中往往簡單地采用增量預(yù)算法編制預(yù)算（即在上一年度的基礎(chǔ)上編制預(yù)算），預(yù)算項目立項隨意性較大，項目資金存在估算現(xiàn)象，項目審批制度缺乏嚴謹性，以致年底項目資金完成率較低、經(jīng)濟效益不明顯，個別項目中途消項。那么，如何將預(yù)算的編制與執(zhí)行有機結(jié)合呢？

（四）預(yù)算管理缺乏上下聯(lián)動機制

企業(yè)規(guī)模大、管理鏈條長、業(yè)務(wù)板塊多是很多國有企業(yè)的特點。在預(yù)算編制階段，很多企業(yè)的預(yù)算編制起始時間是每年的第四季度初，而預(yù)算下達時間則要等到第二年的第一季度末，時間跨度長達半年之久;在預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算調(diào)整往往成為很多基層單位望而卻步的環(huán)節(jié)之一，審核環(huán)節(jié)的復(fù)雜、申報流程的漫長都給預(yù)算的調(diào)整帶來了很大的阻礙;在預(yù)算控制階段，很多企業(yè)還停留在人工控制的基礎(chǔ)上，通過會計人員對預(yù)算、合同、付款條件等多重復(fù)核，以達到預(yù)算控制的目的。

四、改善對策

（一）利用組織整合，提高預(yù)算時效性

通過成立預(yù)算管理委員會，達到企業(yè)組織架構(gòu)整合的目的，以提高預(yù)算的時效性。雖然按照確定的預(yù)算編制程序，預(yù)算最高組織機構(gòu)預(yù)算審查委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，但在實際操作過程中缺乏下達年度目標及分解年度目標的具體執(zhí)行機構(gòu)。企業(yè)可以考慮成立預(yù)算管理委員會，由全面預(yù)算管理委員會將年度經(jīng)營目標下達到預(yù)算編制單位。這樣既可避免預(yù)算編制的盲目性，減少反復(fù)調(diào)整的工作量，也可在編制階段實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接。全面預(yù)算管理的動態(tài)性體現(xiàn)在“計劃跟不上變化”。集團董事會是集團最高決策機構(gòu)，決策事項多為戰(zhàn)略層面，而全面預(yù)算管理雖然具有戰(zhàn)略層面的高度，但更多是日常繁雜事務(wù)。因此，成立預(yù)算管理委員會，一方面負責日常事務(wù)的處理，另一方面由預(yù)算管理委員會來決定預(yù)算管理具體事項更為扁平化，更能夠快速反應(yīng)以適應(yīng)實際業(yè)務(wù)動態(tài)變化的要求。

（二）借助項目庫管理模式，提高預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量

通過建立項目庫預(yù)算管理模式，規(guī)范預(yù)算的編審流程，提高預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量。企業(yè)資源分配的合理性直接影響企業(yè)生產(chǎn)率、經(jīng)營效益，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)管理在很大程度上都是對企業(yè)資源的整合、重組和優(yōu)化。項目庫管理模式是近年來很多企業(yè)開始嘗試的一種新型預(yù)算管理模式。所謂項目庫，就是對集團范圍內(nèi)所有項目支出進行規(guī)范化、程序化管理的統(tǒng)籌規(guī)劃管理系統(tǒng)。所有的項目預(yù)算都應(yīng)首先納入項目庫管理系統(tǒng)，通過申報、論證、審核等環(huán)節(jié)，最后從項目庫轉(zhuǎn)入全面預(yù)算。通過建立統(tǒng)一規(guī)范的項目庫，完善企業(yè)項目管理機制，提高項目管理水平?？茖W合理的項目申報、評審流程，將項目管理流程規(guī)范化，能夠保障投資決策的合理性、嚴謹性。

（三）借助績效整合，使預(yù)算執(zhí)行與績效管理有機融合

將預(yù)算考評與績效管理有機融合，建立薪酬激勵機制，以促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具。預(yù)算管理和績效管理作為企業(yè)綜合價值管理的重要組成部分，在其實施與推廣的過程中，可以將一系列以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的管理活動進行有機融合，其中預(yù)算管理處于上游，連接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，連接預(yù)算管理和薪酬激勵。全面預(yù)算可以協(xié)助企業(yè)對現(xiàn)有的和潛在的資源進行合理配置，以期達到企業(yè)制定的年度總目標，并將總目標分解到各業(yè)務(wù)單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責任組織的分解目標納入企業(yè)績效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標靠攏。那么，如何實現(xiàn)預(yù)算考評與績效管理的有機融合呢？首先，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財務(wù)類的績效目標，預(yù)算考評為績效評價提供財務(wù)類關(guān)鍵考評指標，側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績成果的反映。其次，預(yù)算考評與績效評價的側(cè)重點有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗為主要目的;而績效評價主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強調(diào)與薪酬掛鉤?？傊?，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨立運行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成。

（四）通過系統(tǒng)整合，建立上下聯(lián)動機制

依托信息化手段，規(guī)范全面預(yù)算管理方案的落實、提高預(yù)算管理效率和決策支持水平，形成全面預(yù)算管理一整套完整的預(yù)算體系。將預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)成為企業(yè)戰(zhàn)略目標合理制定和分解的平臺、公司本部及各下屬企業(yè)預(yù)算編制溝通和匯總合并的平臺，成為公司本部對各下屬企業(yè)、企業(yè)對其自身下屬單位經(jīng)營情況進行監(jiān)控和分析的有力手段。協(xié)助集團公司形成從預(yù)算目標下達到預(yù)算編制，到預(yù)算執(zhí)行分析與考核，到預(yù)算改善的動態(tài)循環(huán)，為集團公司及各下屬企業(yè)的日常監(jiān)控和風險防范奠定堅實的信息基礎(chǔ)。未來全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)需要實現(xiàn)以下目標：一是信息的共享性。通過建立統(tǒng)一共享的預(yù)算管理信息平臺，固化現(xiàn)有預(yù)算管理項目成果，完善和規(guī)范整個公司的預(yù)算管理基礎(chǔ)，保障預(yù)算方案在各責任單位的充分貫徹和執(zhí)行，提升全面預(yù)算管理的力度、效率和效果。二是數(shù)據(jù)的真實性。統(tǒng)一和規(guī)范整個公司的預(yù)算指標體系和預(yù)算管理口徑，整合、保存各類歷史的和當前的、實際的和預(yù)算的數(shù)據(jù)，提高系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的匹配性、可比性、合理性與可用性，強化各層面的信息溝通效果;實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，提供及時、準確的數(shù)據(jù)查詢，從對比分析、趨勢分析、邊際分析、區(qū)間分析、排名分析、地圖分析等方面提供多樣性的圖表和報告展示，幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)和管理。三是系統(tǒng)的集成性?？紤]與ERP、項目管理等相關(guān)信息系統(tǒng)集成，在ERP等系統(tǒng)中進行預(yù)算控制，在預(yù)算系統(tǒng)中進行實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較分析，對預(yù)算執(zhí)行情況提供動態(tài)監(jiān)測和分析報告;作為實際業(yè)務(wù)活動決策的依據(jù)，以信息化整合財務(wù)資源，高效支撐財務(wù)運作，提升財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量。四是決策的時效性。在信息共享與集成的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算信息發(fā)布和領(lǐng)導(dǎo)決策的時效性與質(zhì)量，促進預(yù)算管理部門與各業(yè)務(wù)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)的互動，促進預(yù)算管理的良性動態(tài)循環(huán)、全面改進和持續(xù)改善，為預(yù)算考評提供客觀依據(jù)，利用信息化手段真正實現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。

五、結(jié)語

戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)的生存和長遠利益，而全面預(yù)算管理是為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的經(jīng)營活動目標。戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算是一種互動的關(guān)系，公司戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正公司戰(zhàn)略，二者既對立統(tǒng)一，又相互促進。編制是預(yù)算的起點，實施是預(yù)算的過程控制，而分析是對實際完成情況的總結(jié)，也是下一年度預(yù)算編制的重要依據(jù)。全面預(yù)算管理體系的搭建，不僅使預(yù)算編制、預(yù)算實施、預(yù)算分析的各個環(huán)節(jié)得以規(guī)范，形成全面的預(yù)算管理體系，也使企業(yè)戰(zhàn)略管理水平得到了進一步提升。

（作者單位為北京市燃氣集團有限責任公司）

參考文獻

[1] 蔣封純.項目庫在高校預(yù)算管理中的應(yīng)用研究[J].中國總會計師，2019（08）：110-111.

[2] 高翠芳.關(guān)于國有企業(yè)加強全面預(yù)算管理的探討[J].中國總會計師，2019（12）：120-121.

[3] 張欣玥.全面預(yù)算管理系統(tǒng)開發(fā)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——以公立醫(yī)院為例[J].中國總會計師，2019（09）：88-89.

[4] 宋寶龍.國有企業(yè)跨國并購動機和并購目標探析——以

A企業(yè)并購德國B公司為例[J].中國總會計師，2019（04）：48-51.

[5] 魯成新.基于預(yù)算的醫(yī)院全面績效管理[J].中國總會計師，2019（06）：42-45.