打造復(fù)工后的強(qiáng)勁組織

強(qiáng)勁的組織并非一蹴而就，而是在日積月累中，不斷打磨提升。

受到新冠肺炎疫情的沖擊，制造業(yè)、餐飲連鎖店受影響較重，尚有部分企業(yè)仍未復(fù)工，處于休眠狀態(tài)，或是僅復(fù)工了核心業(yè)務(wù)。企業(yè)由平凡走向偉大，往往是由于成功度過了“坎”?；仡櫋胺堑洹睍r(shí)期，無論是淘寶、京東，或是攜程，都在彼時(shí)取得了商業(yè)模式的突破，打造出強(qiáng)勁的組織，在疫情結(jié)束后，擁有更為廣闊的發(fā)展。

疫情階段性復(fù)盤及強(qiáng)化組織突發(fā)應(yīng)對

當(dāng)外部環(huán)境突然改變后，對企業(yè)家而言，要以更大的靈活性來面對不確定性。在增強(qiáng)組織靈活性方面，可以分為預(yù)案、組織分級方案以及在日常中訓(xùn)練和凝聚組織三點(diǎn)。

在預(yù)案方面，我們隨機(jī)抽取了17家客戶調(diào)研。部分客戶在去年11、12月時(shí)，已經(jīng)制定了春節(jié)期間的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃及備案，提前預(yù)想到當(dāng)銷售情況不及預(yù)期時(shí)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對。并且，去年12月疫情剛出現(xiàn)時(shí)，一些企業(yè)的人力資源部門就已采購了大量口罩、消毒水等防控疫情用品，這就屬于事前預(yù)案，往往能贏得先機(jī)。根據(jù)調(diào)查，約有10%的企業(yè)可以做到事前預(yù)案。

60%的企業(yè)所做的屬于事中預(yù)案。部分企業(yè)在大年初一時(shí)，發(fā)現(xiàn)疫情還有持續(xù)擴(kuò)散的跡象，就召開了核心團(tuán)隊(duì)小組會，制定相應(yīng)政策，例如動(dòng)員全體員工利用自身資源購買口罩，并且給予一定程度的補(bǔ)貼。當(dāng)時(shí)口罩的價(jià)格尚不是太貴，有些企業(yè)一個(gè)口罩補(bǔ)貼1.8～6元，發(fā)動(dòng)全員后，能積累相當(dāng)數(shù)量的物資，也有些企業(yè)根據(jù)疫情，對不同部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，使組織效率最大化。

還有20%的企業(yè)屬于事后預(yù)案。這些企業(yè)后知后覺，直到推遲復(fù)工的文件發(fā)布后，才開始思考該如何應(yīng)對。這時(shí)候，企業(yè)首先要做的就是利用各項(xiàng)工具，搜集情報(bào)信息，包括員工所在地、隔離狀況、健康狀況、是否能順利返回等。在此情況下，企業(yè)可進(jìn)行二級細(xì)分，每天對員工健康狀況跟蹤，并登記體溫監(jiān)測情況。隨后，企業(yè)還可以細(xì)化到第三級，為集中返城的員工尋找相應(yīng)的交通工具，例如約好出發(fā)時(shí)間，提前租好大巴，為員工集體辦理相關(guān)證明文件等。

還有最后10%的企業(yè)，既不屬于事前預(yù)案，也不屬于事中或事后預(yù)案。這類企業(yè)往往到最后一刻才醒悟，會蒙受較大的損失。

在組織分級方案方面，企業(yè)通常有三種分級方法：

第一種屬于核心挑選法，這適用于受到疫情沖擊較為嚴(yán)重的企業(yè)。例如企業(yè)本身有500人，但疫情打亂了所有節(jié)奏，如果繼續(xù)正常發(fā)工資，企業(yè)撐不過3個(gè)月。這時(shí)候，企業(yè)要進(jìn)行假設(shè)，如果重組的話，目前能開展哪些業(yè)務(wù)、不能開展哪些業(yè)務(wù)，并制定藍(lán)圖，將每個(gè)員工分配到相應(yīng)位置。雖然從人力資源的角度而言，這樣做較為傷害組織，但對那些要活下去的企業(yè)而言，這也是迫不得已的做法。

經(jīng)過我們的走訪調(diào)研，這一方法相當(dāng)有效，但其中有一個(gè)變量——疫情何時(shí)結(jié)束。如果疫情持續(xù)，員工對新的職位分工會比較踏實(shí)，但由于疫情的結(jié)束是個(gè)變量，新上任的領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為自己只是短期負(fù)責(zé)人，而原來的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為自身如今已不受到重用，從而導(dǎo)致員工投入度較低。因此，在進(jìn)行了業(yè)務(wù)梳理后，企業(yè)要同時(shí)做好人員的思想梳理工作，進(jìn)行預(yù)先的組織約定，調(diào)動(dòng)員工積極性。

第二種方法屬于分層組織法，即考察哪些業(yè)務(wù)能夠開展、哪些業(yè)務(wù)無法開展，由此得出不同團(tuán)隊(duì)的工作量。在此情況下，企業(yè)不需要改變組織架構(gòu)或業(yè)務(wù)流程，只需盤整業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，并且調(diào)動(dòng)相關(guān)員工積極性。較之于核心挑選法，分層組織法對于成本的縮減空間有限，適用于資金流相對充足的企業(yè)。

第三種方法介于前兩者之間。對一些本身就同時(shí)涉足線上和線下業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，在特殊情況下，要對員工進(jìn)行角色挑選，并且使部分角色處于休眠狀態(tài)，這既不像核心挑選法對于企業(yè)的原有架構(gòu)變動(dòng)那么大，也不像分層組織法的影響那么小，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)金流情況，進(jìn)行靈活選擇。

打造復(fù)工后共生組織的核心要素

對于已經(jīng)復(fù)工的企業(yè)而言，很多企業(yè)尚處于多場景辦公的狀態(tài)，部分員工還在遠(yuǎn)程辦公，還有部分員工已經(jīng)到了辦公室。對于復(fù)工后，如何才能讓企業(yè)更快地充滿活力這一問題，我們挑選了一些企業(yè)家和人力資源部門，進(jìn)行了前瞻性討論。

在打造復(fù)工后共生組織的核心要素方面，第一個(gè)關(guān)鍵詞就是取得認(rèn)同。如果在疫情后企業(yè)業(yè)務(wù)受損嚴(yán)重，部分員工只停留于行為認(rèn)同，即在做事過程中，依賴于行政命令和職級傳達(dá)。在此情況下，企業(yè)要加強(qiáng)提升員工的價(jià)值認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)員工“八仙過海，各顯神通”，發(fā)揮各自特長。

對一些認(rèn)定企業(yè)沒有出路，既沒有價(jià)值認(rèn)同，又沒有行為認(rèn)同的員工，彼此雙方就失去了繼續(xù)合作的基礎(chǔ)，我們建議企業(yè)不要花費(fèi)太多的時(shí)間挽留此類員工。因?yàn)楹芸赡軉T工已經(jīng)有了下家，或是正在找下家，企業(yè)應(yīng)該花更多時(shí)間在具有認(rèn)同感的員工身上。

同時(shí)，疫情之下，企業(yè)應(yīng)先做好組織認(rèn)同，再做好方向認(rèn)同。每名員工都有自己的經(jīng)驗(yàn)與立場，這導(dǎo)致員工對組織的未來方向會有自己的判斷或意見。在剛復(fù)工的情況下，企業(yè)要先讓員工認(rèn)同整個(gè)組織，下一步再是認(rèn)同方向。切勿同時(shí)進(jìn)行組織認(rèn)同和方向認(rèn)同，這時(shí)候往往會產(chǎn)生一定的沖突，甚至導(dǎo)致最終顧此失彼，兩者都沒有成功。

此外，企業(yè)要做好個(gè)體與組織共生。一旦形成認(rèn)同后，當(dāng)員工個(gè)體為企業(yè)做貢獻(xiàn)時(shí)，組織也在不斷發(fā)展，而隨著組織的發(fā)展，員工也應(yīng)有所收獲，形成共生。

第二個(gè)關(guān)鍵詞是面對。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，決定是直線救國，還是曲線救國。例如由于疫情導(dǎo)致銷售狀況不佳，是選擇全員銷售，還是選擇蟄伏;將成本降低到最小，是進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還是直接打一場硬仗。在此過程中，企業(yè)還要解決員工的個(gè)性化問題，有時(shí)候，行政強(qiáng)制命令往往不是最佳策略，更多的是要做好員工的思想工作。

第三個(gè)關(guān)鍵詞是信心。當(dāng)組織發(fā)生困難時(shí)，曾經(jīng)幫助團(tuán)隊(duì)渡過難關(guān)的員工，往往會再次挑起大梁，對組織而言，首先是要挑選出合適的人選。其次，要有節(jié)奏性地復(fù)盤，將大戰(zhàn)役拆分成一個(gè)個(gè)小戰(zhàn)役，并且進(jìn)行積極的指導(dǎo)，調(diào)動(dòng)員工的信心。

第四個(gè)關(guān)鍵詞是協(xié)作。企業(yè)要做到淺表性一致，例如每名部門主管發(fā)信息時(shí)，員工要回復(fù)“收到”，這雖然看似是一件小事，但指令發(fā)出，員工回復(fù)的這個(gè)過程，能有效增強(qiáng)彼此的信心。同時(shí)，企業(yè)要對員工工作及時(shí)評價(jià)，做到行為方法論趨同，并且強(qiáng)化文化滲透作用，及時(shí)吸納適合組織發(fā)展的員工，迭代不適應(yīng)組織文化的員工。

把組織能力轉(zhuǎn)化為持續(xù)的企業(yè)競爭力

在把組織能力轉(zhuǎn)化為持續(xù)的企業(yè)競爭力方面，這是一個(gè)從大到小、從宏觀到微觀的過程。首先，對企業(yè)而言，要通過科學(xué)管理提升整體勞動(dòng)效率。例如在員工管理上，從最初的入職標(biāo)準(zhǔn)、健康檢查、再到電子簽約、正式入職，直到最后的員工離職階段，應(yīng)建立一體化的管理機(jī)制。

其次，對組織而言，要通過經(jīng)驗(yàn)策略，提升組織效率。例如在考勤管理方面，疫情之下，企業(yè)是否具備無接觸的打卡方案，或者多場景的考勤管理模式，并且是否能對團(tuán)隊(duì)出勤管理上做到有效協(xié)同。企業(yè)可以增強(qiáng)對工具的使用，從而提升效率。

最后，企業(yè)要將個(gè)體與組織相掛鉤，激發(fā)活力，提升人的價(jià)值效率，實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同進(jìn)步。

（常興龍系薪人薪事創(chuàng)始人兼CEO）