華為究竟做對(duì)了什么？

顧啟揚(yáng)

華為自1987年創(chuàng)辦以來，在32年時(shí)間里，逐漸成長(zhǎng)為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。全球有170多個(gè)國家300多個(gè)電信運(yùn)營商是華為的客戶，華為人服務(wù)全球30多億人口。三十年來，華為人始終堅(jiān)持聚焦主航道，抵制一切誘惑;堅(jiān)持不走捷徑，拒絕機(jī)會(huì)主義;堅(jiān)持長(zhǎng)期投入，厚積薄發(fā);堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，并保持自我批判，始終如一。

華為為客戶與合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。華為堅(jiān)持“以客戶為中心”，攜手產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，為電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新、安全的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為行業(yè)客戶提供開放、靈活、安全的ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，為云服務(wù)客戶提供穩(wěn)定可靠、安全可信和可持續(xù)演進(jìn)的云服務(wù)。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

華為為奮斗者提供舞臺(tái)。作為一家100%由員工持有的特大型民營企業(yè)，華為目前擁有全職員工接近20萬人，其中參與員工持股計(jì)劃的人數(shù)接近10萬且全部是公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

華為推動(dòng)信息技術(shù)與通信產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與廣大客戶及伙伴合作協(xié)作推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成良性、健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。華為公司加入400多個(gè)國際國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，積極參與并支持主流標(biāo)準(zhǔn)制定，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展，推動(dòng)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。華為致力消除數(shù)字鴻溝、促進(jìn)數(shù)字包容，在珠峰、北極圈內(nèi)等偏遠(yuǎn)地區(qū)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)恢復(fù)通信;同時(shí)，積極推進(jìn)綠色低碳和節(jié)能環(huán)保，幫助培養(yǎng)本地ICT人才，促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

不久前，筆者有機(jī)會(huì)與華為公司產(chǎn)生近距離接觸，并通過一些業(yè)務(wù)上的往來，逐漸了解到華為的一些“特性”。

以客戶為中心

在跟華為接觸的過程中，我有幸深度了解了華為公司的三大業(yè)務(wù)線：電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)（傳統(tǒng)業(yè)務(wù)）、個(gè)人業(yè)務(wù)（智能手機(jī)）、企業(yè)業(yè)務(wù)（華為服務(wù)器及云服務(wù)）。但交往過程中，給我印象最深的是華為人奮斗不息的精神面貌和整齊劃一的行動(dòng)效率。一個(gè)月的接觸時(shí)間里，華為專家、學(xué)者首先為我們做了上門咨詢，全面介紹了公司獨(dú)特的產(chǎn)品及解決方案。之后，我們受邀參觀了華為深圳總部的研發(fā)中心和數(shù)據(jù)中心，兩日的行程可謂安排極其詳盡體貼，從機(jī)票、火車票、酒店、餐廳、工作會(huì)談、實(shí)地參觀，所有的環(huán)節(jié)都有專人全程陪同。接下來，我們又去了上海浦東參加了華為每年一度的全球客商大會(huì);三萬多人、好幾十場(chǎng)高水平的學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，從策劃、組織到實(shí)施，無不體現(xiàn)華為公司的大家風(fēng)范和對(duì)客戶無微不至的關(guān)心。這種超級(jí)VIP客戶級(jí)別的體驗(yàn)是獨(dú)特的，盡管我們還不是華為的客戶，但心里實(shí)在是覺得，未來如果不跟華為做生意，一定會(huì)產(chǎn)生“虧欠”的感覺。試想一下，優(yōu)秀的產(chǎn)品、到位的服務(wù)，還加上卓越的品牌，我們還可能有拒絕的理由么？華為人就是以這種專業(yè)化加職業(yè)化的態(tài)度與精神，在生意之前就已經(jīng)贏得了信任。

在談到華為公司“以客戶為中心”這個(gè)基本原則時(shí)，華為總裁任正非毫不掩飾地說，華為的客戶就是華為公司、華為人的衣食父母，是華為的一切，并且旗幟鮮明地宣稱：

·客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力：公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求;面向客戶是基礎(chǔ)，面向未來是方向;

·必須“以客戶為中心，以生存為底線”：幫助客戶取得商業(yè)成功就是華為的成功;華為的最高綱領(lǐng)是讓企業(yè)能長(zhǎng)期活下去;華為公司最終目標(biāo)一定是取得商業(yè)成功。

在談到華為公司的價(jià)值主張時(shí)，任正非說：

·客戶的價(jià)值主張決定了華為的價(jià)值主張：為客戶提供價(jià)廉、物美的產(chǎn)品，并滿足其快速響應(yīng)需求，是客戶最樸素的訴求;為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，是華為生存下去的唯一出路;

·以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗，是華為公司的核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀是華為的勝利之本;圍繞以客戶為中心堅(jiān)持思想上長(zhǎng)期艱苦奮斗;

·華為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不靠低價(jià)取勝，而是靠?jī)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和到位的服務(wù)取勝：以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動(dòng)客戶，惡戰(zhàn)、低價(jià)是沒有出路的;從客戶中來，到客戶中去，端到端地為客戶提供服務(wù);

·以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，并幫助他們解決面向未來的問題：要讓客戶看到華為能引領(lǐng)這個(gè)社會(huì)如何變化;致力于提供面向未來的客戶體驗(yàn);

·在客戶面前，我們要永遠(yuǎn)保持謙虛，并維護(hù)良好客戶關(guān)系：加強(qiáng)與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲;重視普遍意義上的客戶關(guān)系管理;優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，構(gòu)筑長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

在談到華為公司的商業(yè)模式時(shí)，任正非說：

·“深淘灘，低作堰”是華為商業(yè)模式的生動(dòng)寫照：節(jié)制自己對(duì)利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢;華為要成為世界主流電信設(shè)備供應(yīng)商，價(jià)格一定是低重心的;華為只賺取合理的利潤，讓利于客戶、供應(yīng)商和合作伙伴;

·不斷挖掘內(nèi)部潛力，確保對(duì)未來的投入：不斷挖掘內(nèi)部潛力，消除不給客戶創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié);降低內(nèi)外交易成本，緊緊抓住大地;確保對(duì)未來的投入，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在談到華為公司對(duì)員工的要求時(shí)，任正非說：

·客戶滿意是華為生存的基礎(chǔ)，是衡量一切工作的準(zhǔn)繩：客戶的利益所在，就是我們生存發(fā)展最根本的利益所在;只有讓客戶滿意，我們才有明天;

·公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評(píng)價(jià)依據(jù)：以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系;成就客戶的成功，從而成就華為的成功。

以奮斗者為本

在“以客戶為中心”基本方針指引下，華為公司在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和效率提升方面，進(jìn)行了艱苦卓絕的不懈努力，歷時(shí)三十余年，終于取得巨大成功。除了傳統(tǒng)電信運(yùn)營基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，最近十年來華為也在半導(dǎo)體芯片制造、智能手機(jī)、云計(jì)算、人工智能等領(lǐng)域取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。尤其在半導(dǎo)體芯片制造領(lǐng)域，華為的能力實(shí)際上已達(dá)到與美國的頂尖跨國企業(yè)平起平坐的高度，并因此引發(fā)美國政府的高度警惕，將其列入受出口限制的“實(shí)體名單”。

新加坡國立大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)楊賢說：華為是中國領(lǐng)先的非國有企業(yè);它的全球性成功是中國商業(yè)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)奇跡的一部分。這種奇跡根植于華為公司引人注目又令人難忘的先進(jìn)管理創(chuàng)新——它能在員工之中發(fā)展形成一種強(qiáng)大、積極的企業(yè)文化——“以奮斗者為本”。這種文化不僅讓我們領(lǐng)會(huì)華為公司的內(nèi)在價(jià)值，也讓我們深入領(lǐng)悟驅(qū)動(dòng)華為在全球取得成功的精神領(lǐng)導(dǎo)力量。

筆者認(rèn)為，在華為諸多成功因素里面，“以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”是整個(gè)華為企業(yè)文化中最具特色的部分。這種企業(yè)文化，就像人類遺傳基因中的雙螺旋結(jié)構(gòu)（DNA）一樣循環(huán)反復(fù)、周而復(fù)始，它是保證整個(gè)華為公司不斷進(jìn)取并取得成功的強(qiáng)大內(nèi)在動(dòng)力與精神基礎(chǔ)。

那么，什么叫“以奮斗者為本”？華為人自己是怎么描述“以奮斗者為本”的呢？

在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書中任正非說，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。企業(yè)如果想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來并維持可持續(xù)發(fā)展，其價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理;而企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配系統(tǒng)合理的必要條件，是企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須合理。至于企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的基本原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從長(zhǎng)期角度看，是企業(yè)文化、價(jià)值觀、機(jī)制和人的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)價(jià)值是靠誰、靠什么機(jī)制創(chuàng)造出來的？在任正非看來，所有自然資源都是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是靠人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價(jià)值的、能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源是人力資源。這個(gè)道理是如此樸素，不免使人們對(duì)其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是這種樸素的思想哺育了偉大的企業(yè)。

全力創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)存在的最低綱領(lǐng)是什么？顯然，是活下去，是長(zhǎng)期活下去。放眼全球，各行各業(yè)能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的硬道理。企業(yè)長(zhǎng)期要研究的問題是如何活下去，要積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。企業(yè)長(zhǎng)期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。什么是價(jià)值？用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語來表述，價(jià)值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價(jià)值，那就是看這個(gè)企業(yè)能不能長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。這就是華為對(duì)企業(yè)價(jià)值的理解。

在價(jià)值創(chuàng)造問題上，存在一個(gè)悖論：越是從利己的動(dòng)機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的;相反，越是從利他的動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶提供合適的產(chǎn)品及服務(wù)是華為存在的唯一理由。

關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造的要素，在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)是，勞動(dòng)（對(duì)應(yīng)基層員工）、知識(shí)（對(duì)應(yīng)專家學(xué)者）、企業(yè)家（對(duì)應(yīng)經(jīng)營管理者）和資本（對(duì)應(yīng)投資人）共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的要素做全新的理解和確認(rèn)，尤其突出知識(shí)和企業(yè)家在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造的理論（亞當(dāng)斯密：土地+勞動(dòng)+資本），也突破了一般傳統(tǒng)意義上勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的理論，從而為華為的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。

在華為公司，企業(yè)的一切活動(dòng)都是圍繞全力創(chuàng)造價(jià)值而展開的，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵在于如何評(píng)價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)造解決的是公開問題，價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是公正問題，價(jià)值分配解決的是公平問題。這幾個(gè)問題解決好了，員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力也就有了不竭的來源。

正確評(píng)價(jià)價(jià)值。

價(jià)值評(píng)價(jià)是對(duì)員工為客戶、為公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要合理，價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀的、中立的。企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)和文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

華為文化中的核心價(jià)值觀，是公司對(duì)員工工作態(tài)度做出公平評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則;華為公司對(duì)每個(gè)員工提出明確的具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是對(duì)員工工作成果進(jìn)行公正評(píng)價(jià)的依據(jù);員工在本職工作結(jié)果中表現(xiàn)出來的能力和潛力，是比其學(xué)歷更重要的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價(jià)值評(píng)價(jià)客觀性和公正性的保障。用任正非的話來講，華為公司只推行一個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，即只有一道菜——麻婆豆腐。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向?yàn)榭蛻籼峁┯行Мa(chǎn)品及服務(wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，導(dǎo)向公司戰(zhàn)略的落地;一句話，導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值和公司的商業(yè)成功。華為以這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系來分層、分級(jí)地度量所有員工，使內(nèi)部的各種矛盾得以擺平。

華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何平衡短期貢獻(xiàn)與長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)與過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評(píng)價(jià)的關(guān)系。價(jià)值評(píng)價(jià)體系總的設(shè)計(jì)原則是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長(zhǎng)期貢獻(xiàn)、過程貢獻(xiàn)以及責(zé)任意識(shí)的量化標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)依據(jù)，以便為主觀評(píng)價(jià)建立客觀基礎(chǔ)。否則，有些關(guān)系公司長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的潛在貢獻(xiàn)就可能得不到認(rèn)可，公司也就不會(huì)有未來。值得指出的是，在華為公司，一方面既以責(zé)任結(jié)果的正向考績(jī)?yōu)橹鳎硪环矫嬗肿プ￡P(guān)鍵事件逆向考事，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長(zhǎng)期、度量與評(píng)價(jià)等各方面均衡發(fā)展。

合理分配價(jià)值。

華為公司的價(jià)值分配制度是建立在勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值的基礎(chǔ)上的。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造要素的貢獻(xiàn)決定價(jià)值分配結(jié)構(gòu)，其中重要的是處理好按勞分配與按資分派的關(guān)系。除了經(jīng)濟(jì)利益，華為公司視組織權(quán)力為一種可分配的價(jià)值資源，將發(fā)展計(jì)劃和組織權(quán)力置于價(jià)值分配的優(yōu)先位置，這也是一種突破性的價(jià)值分配理念。

華為公司的價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾絕不讓雷鋒吃虧，堅(jiān)持奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。當(dāng)員工接受了這個(gè)基本假設(shè)去自我奮斗并一再得到驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)基本假設(shè)就會(huì)轉(zhuǎn)化為一種工作的信念，也就是我們通常所謂的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。

作為價(jià)值分配主要形式的薪酬管理，主要解決四個(gè)基本問題，即報(bào)酬什么，怎么報(bào)酬，報(bào)酬多少，以及支付能力。所謂報(bào)酬什么是指公司報(bào)酬的導(dǎo)向，華為是按貢獻(xiàn)付酬，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的。怎么報(bào)酬是指各種報(bào)酬形式的定位，比如，工資是報(bào)酬什么的，獎(jiǎng)金是報(bào)酬什么的，等等，應(yīng)當(dāng)明確定位，報(bào)酬體系只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用。報(bào)酬多少的確定一是要考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動(dòng)力。支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以使報(bào)酬政策保持穩(wěn)定。報(bào)酬的合理、適度、長(zhǎng)久，是華為人力資源政策的長(zhǎng)期方針。非物質(zhì)激勵(lì)是報(bào)酬的重要方面，它不僅是物質(zhì)激勵(lì)的補(bǔ)充，更重要的是它可以滿足員工多層次的需要。非物質(zhì)激勵(lì)不應(yīng)是心血來潮之舉，應(yīng)建立一個(gè)榮譽(yù)累積制度，對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)有系統(tǒng)性規(guī)劃。

華為公司的價(jià)值分配體系，是一個(gè)復(fù)雜的過程體系，它綜合考慮了多個(gè)維度，要處理好多種矛盾。比如個(gè)人與集體，勞動(dòng)與資本，公平與效率，短期與長(zhǎng)期，歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者，期望與現(xiàn)實(shí)，等等。企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動(dòng)力就出來了。任正非認(rèn)為，公司的內(nèi)部運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)。應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這種交替運(yùn)行就是一種耗散過程。過去形成的穩(wěn)定、均衡、優(yōu)勢(shì)只有被耗散調(diào)，才能在更高、更好的水平上形成新的穩(wěn)定、均衡和優(yōu)勢(shì)，這樣公司才能保持活力和持久的生命力。

通過以上分析，我們可以隱約窺見華為之所以能有今天的成功，絕非是簡(jiǎn)單意義上的偶然現(xiàn)象，而是華為人“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的必然結(jié)果。以總裁任正非為首的全體華為人，已經(jīng)成功地創(chuàng)造了全中國乃至全球范圍內(nèi)最先進(jìn)、最有效的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。華為公司已經(jīng)擁有運(yùn)作良好的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)、價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)和價(jià)值分配系統(tǒng)?？梢赃@么說，是華為的企業(yè)文化和價(jià)值體系的優(yōu)越性創(chuàng)造了華為今天的成功。