為什么要談長期主義

苗兆光

我們?yōu)槭裁匆勯L期主義？比如在企業(yè)競爭當(dāng)中，你立足于短期的時候，你的核心競爭力、組織能力，凡是牽扯能力的都是短期內(nèi)難以建立的，都是靠時間堆出來的。為什么人家能形成核心競爭力？就是因為只要是花時間打磨出來的能力，旁人很難在短期內(nèi)獲得。如果別人在短期內(nèi)也能輕易獲得，再加上資本，人家有了核心競爭力，就把你擠出賽道了。

所以凡是有競爭性的要素：“護(hù)城河”也好，人力資源也好，技術(shù)和品牌也好，其實都是長期的積累結(jié)果。就像做個網(wǎng)紅容易，建立一個品牌難，因為品牌背后都是能力項。

長期主義的戰(zhàn)略基點

如果你想在不斷變化的現(xiàn)實情況中做長期主義，卻總是把精力放在變的事情上，是無法走向長期的。

京東為什么這幾年發(fā)展得比較穩(wěn)健，在大環(huán)境不太好的情況下京東的市值還在不斷上漲？就因為前幾年京東在討論零售的時候，他們分析零售業(yè)在消費(fèi)習(xí)慣、業(yè)態(tài)和競爭方式上變化很大——一會兒搞直播，一會兒興網(wǎng)紅；消費(fèi)者習(xí)慣一會兒走高端，說消費(fèi)升級了，一會兒又選擇拼多多，往低端走?？傊M(fèi)的業(yè)態(tài)變化特別大，如果要在零售業(yè)做長期主義，應(yīng)該怎么做？沒人有現(xiàn)成的答案。

但現(xiàn)在回過頭來再看當(dāng)年劉強(qiáng)東講的話，他說：零售的本質(zhì)是背后的物流，是供應(yīng)鏈體系，建設(shè)和掌控好供應(yīng)鏈的效率和成本就是長期主義。京東這么多年就一直在往供應(yīng)鏈體系、往物流里砸錢。不管零售端怎么變，變的時候就去快速調(diào)整那些小的、靈活的東西，用小組織、小團(tuán)隊去快速應(yīng)對變化，這些小團(tuán)隊沒有包袱，只要認(rèn)識到新的方向、新的趨勢就可以馬上轉(zhuǎn)過去，而不變的是背后的供應(yīng)和物流。

所以，長期戰(zhàn)略的基石和關(guān)鍵是要洞察到一個領(lǐng)域里不變的東西，如果你不能把握到不變的東西，還不斷把資源砸進(jìn)去，那是沒辦法做長期主義的。我認(rèn)為，洞察到不變的東西，這是做長期主義的第一個基點。

長期主義的第二個基點是價值觀。無論做企業(yè)還是做其他事情，我們要時時回到本質(zhì)上來，即做一件事情必須遵循的價值觀是什么？長期價值主義中的價值就是價值觀，即最重要的，最核心的。

比如說上海細(xì)胞治療集團(tuán)，做了細(xì)胞治療這樣一個產(chǎn)品，被資本界看好，估值節(jié)節(jié)攀升。因為細(xì)胞學(xué)是離解決癌癥最近的醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，之所以有顧客愿意買它的業(yè)務(wù)，是看好它具有能夠治療癌癥的潛力，它賣的是未來靠科學(xué)攻克癌癥治療難題的一種希望或可能性。這就是它的價值觀，一定要跟客戶說清楚：我能提供給你的是一種未來可能產(chǎn)生的價值，這個價值觀傳遞給客戶的是一個未來、一個希望。這家企業(yè)現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了很多業(yè)務(wù)點。

比如存儲細(xì)胞可以用于醫(yī)療美容，還可以把技術(shù)賣給醫(yī)院為癌癥患者家屬做癌癥預(yù)防或檢查。所以這個市場需求也很大。他們在考慮要不要往這兩個市場走的時候，我就建議他們不要做。為什么？會沖撞企業(yè)的價值觀。因為他們業(yè)務(wù)的價值觀已經(jīng)明確地告訴客戶，所提供的價值是基于未來的意義或可能性，而醫(yī)療美容是基于短期的。

另外，如果在病人家屬里推廣這個東西，在倫理上過不去——等于在給患者家屬制造恐懼感。而且在具體推廣的時候你管不住經(jīng)銷商，經(jīng)銷商為了銷售可能會胡說八道，比如對細(xì)胞治療的科學(xué)前景進(jìn)行夸大宣傳，這對企業(yè)的商業(yè)根基也是摧毀性的。所以我建議上海細(xì)胞治療集團(tuán)必須回到自己的核心價值主張上來思考業(yè)務(wù)。對一個有長遠(yuǎn)追求的企業(yè)來說，它的長期主義的戰(zhàn)略基點是不變的，這個基點就是企業(yè)應(yīng)該守住的價值觀。

長期價值是賦予過程以意義

短期與長期究竟怎么平衡？畢竟企業(yè)最大的難題是沒有長期就沒有未來，沒有短期就活不下去，所以在企業(yè)里永遠(yuǎn)要解決的命題就是要在長期和短期之間取得平衡。很多時候，企業(yè)為了抓短期利益，會以犧牲長期利益為代價：為了抓長期利益有時候又會犧牲短期利益。這兩端如果解決不了、平衡不了，企業(yè)是活不下去的，所以企業(yè)要做出取舍。

如果做短期的時候需要以長期利益付出代價，以后要補(bǔ)回來；如果在長期規(guī)劃里犧牲了當(dāng)前的業(yè)務(wù)，短期目標(biāo)也要在后續(xù)的管理中調(diào)整過來。這是企業(yè)必須要解決的，繞不過去，我們無法告訴你瞄準(zhǔn)長期不要短期，也無法告訴你瞄準(zhǔn)短期不要長期，這恰恰是企業(yè)要解決的難題。

到底是追求長期目標(biāo)還是追求短期目標(biāo)？其實短期的目標(biāo)本身對長期來說是一種過程，是一種階段性的構(gòu)成，也就是說做短期是做好長期的過程，因此短期跟長期并不是矛盾的。為什么說做短期是做長期的一個過程？其實我們做人、做企業(yè)都是活在過程當(dāng)中，所謂堅守長期主義，是企業(yè)注重結(jié)果更要注重過程。長期的結(jié)果是很無趣的，怎么說無趣呢？

比如說人的生命，長期的結(jié)果無非就是死亡，它無趣，甚至灰暗。又比如做企業(yè)，有的企業(yè)家走到了頂峰，有江湖地位，也有億萬身價，你會發(fā)現(xiàn)也是無趣的，吃的還是那碗粥，啃的還是那個饅頭，穿的還是一雙布鞋……人真到了某個目標(biāo)時，你會發(fā)現(xiàn)不過如此。

所有的長期價值都是賦予過程以意義，因為過程充滿意義，你才能調(diào)動出資源。如果你短期功利化，用單純的利益杠桿牽引你的組織，是牽引不起來的，所以長期價值對短期的意義，是以長期的目標(biāo)賦予短期意義，賦予過程意義。一定要用這個恒定的、長久的意義來貫穿你的組織。

2017年，我父母前后腳離世，同一年我自己做了一個手術(shù)，這時你真的發(fā)現(xiàn)，自己看到了死亡，你覺得結(jié)果是無趣的。只看到無趣的結(jié)果會讓你覺得過程也沒什么意義，每天做的事也毫無意義，如果你不為生命的過程賦予長期意義，整個過程會是無趣的。

企業(yè)也是一樣的。為什么我們有些企業(yè)做著做著會覺得辛苦？一些老板、高級管理人會覺得事業(yè)平淡，總想著從比較刺激的娛樂、競技等活動里尋找自我，尋求生命的體驗，為什么？盡管我跟他們的選擇不一樣，但是我很理解他們。

做長期的抓手是重視管理

管理只有一項使命，即把長期謀劃的事情轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的活動，把平衡長、短期這樣復(fù)雜的難題，在現(xiàn)實當(dāng)中用可執(zhí)行的方式建構(gòu)起來，階段性地固化下來。我們談建能力，建能力從本質(zhì)上要換成基層的動作，不把這個動作完成轉(zhuǎn)換，這個過程當(dāng)中如果不去管理，能力是出不來的。比如說我們要提升我們的體能，要減肥，你發(fā)現(xiàn)很多人都有這個長期目標(biāo)，但你的體重管理一定是轉(zhuǎn)化為每一天的運(yùn)動量的，這個運(yùn)動量是通過管理來解決的。如果沒有到位的管理，你的習(xí)慣會把你計劃好的運(yùn)動pass掉的，減肥的長期目標(biāo)就成了一句空話。組織要建能力，這正是管理的意義。

管理是逆人性的，它的實施途徑就是把現(xiàn)實置于一種不舒適的狀態(tài)，并建立起能力。

本文作者系華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO。