運營商電子渠道觸點資源管理方案設(shè)計及應(yīng)用

1 引言

根據(jù)上級主管部門的要求，今年起通信運營商的社會渠道酬金逐年下降，2020年起全部取消。受此影響，運營商的自有渠道，尤其是自有電子渠道將承擔(dān)起更多的運營指標(biāo)。運營商電子渠道包括手機營業(yè)廳、微信公眾號、短信、電話外呼等線上觸點，每月各需求部門會申請使用這些觸點傳播推廣以完成運營指標(biāo)，但觸點資源是相對有限的，無法滿足所有的需求。如何做好觸點資源的管理，發(fā)揮各觸點的最大效能，對于運營商來說具有非常重要的意義。

傳統(tǒng)的觸點資源管理一般采用先到先得的方式，即按照申請時間的先后分配資源，這雖然保證了一定的公平性，卻忽視了觸點的傳播效果。有些運營商設(shè)計了觸點傳播的財務(wù)價值評估模型，參考傳播產(chǎn)品的銷售酬金計算財務(wù)價值，但無法反映對公司的長期戰(zhàn)略價值。針對上述問題，某運營商Z公司（以下簡稱Z公司）參考平衡記分卡的思路，設(shè)計了一套觸點資源管理方案。

2 方案設(shè)計思路

平衡記分卡是一種多維度綜合評價工具，從企業(yè)管理到項目管理都可以運用。平衡記分卡講究財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)、長期和短期目標(biāo)、結(jié)果性和動因性指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部和外部群體、領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的平衡，運用平衡記分卡設(shè)計方案時需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長4個維度逐一細化思考，如表1所示。

表1 基于平衡記分卡的設(shè)計思路

如表1所示，依據(jù)平衡記分卡多維度分解后的策略目標(biāo)，觸點資源管理方案需要具備一定的創(chuàng)新性，有助于提升員工的生產(chǎn)效率，能夠獲得相關(guān)人員的認可及支持，方案內(nèi)容細化明確，執(zhí)行時簡單快速，短期內(nèi)不發(fā)生大的調(diào)整；具體到執(zhí)行層面，方案中需要明確各觸點的傳播資源總量和頻次上限，量化統(tǒng)計出各項目的客戶參與率和傳播收益，設(shè)計出合理的資源分配規(guī)則和執(zhí)行流程，實現(xiàn)各觸點傳播效能的最大化。

3 方案設(shè)計關(guān)鍵點

3.1 觸點資源上限的管控

為避免傳播時對客戶的過度打擾，保持客戶對觸點的長期信賴，需要對觸點傳播資源上限進行管控。Z公司根據(jù)各觸點的管理規(guī)范、歷史傳播效果、傳播呈現(xiàn)方式逐一設(shè)定，相對簡單的如微信圖文推送，依據(jù)微信平臺的規(guī)定，同一客戶每月限推送4期；相對復(fù)雜的則多維度綜合考慮。

例如，手機營業(yè)廳APP上的卡券推送觸點，沒有明確的推送張數(shù)限定，但推送超過一定數(shù)量后，客戶反而無所適從，傳播效果下降。通過觀察今年各月卡券推送的效果，確定7月效果最佳，當(dāng)月客戶收到的卡券張數(shù)分布情況如圖1所示，90%的客戶收到的卡券在15張以內(nèi)。

圖1 2019年7月卡券張數(shù)分布圖

通過研究卡券的傳播呈現(xiàn)方式（如圖2所示），大部分客戶手機上可完整展示5張卡券，因此卡券張數(shù)上限設(shè)為5的倍數(shù)比較合適。綜合考慮下，手機營業(yè)廳每月向客戶推送的卡券上限設(shè)定為15張，后續(xù)如相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)生變化，可依照上述思路重新設(shè)定。

3.2 觸點傳播收益的量化統(tǒng)計

觸點傳播收益指的是每消耗單位傳播資源時各項目取得的收益，只有對觸點傳播收益進行量化統(tǒng)計，才能客觀評價各項目的傳播效果，進而為觸點資源分配提供依據(jù)。

圖2 手機營業(yè)廳卡券呈現(xiàn)方式

各項目的傳播收益計算公式相同；傳播轉(zhuǎn)化率按營銷、服務(wù)、宣傳項目有所區(qū)分；項目傳播價值原先并沒有一個公認的、科學(xué)的計算方法。考慮到運營商的觸點傳播，基本圍繞公司各經(jīng)營考核項目所開展，各項目的傳播價值主要取決于歸屬的經(jīng)營考核項目，因此Z公司對各經(jīng)營考核項目進行了權(quán)重量化賦分，然后將各傳播項目歸屬到相應(yīng)的經(jīng)營考核項目中，各項目傳播價值等于其歸屬的經(jīng)營考核項目的權(quán)重乘以項目個性化系數(shù)。各項目的個性化系數(shù)初始值均為1，主要用于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在評審資源分配結(jié)果時對個別特殊項目得分進行二次調(diào)整。

關(guān)于各經(jīng)營考核項目的權(quán)重，近幾年Z公司的經(jīng)營考核項目可分為“增收項目、KPI項目、勞動競賽、通報指標(biāo)、其他項目”五大類（如表2所示），定期對這些項目開展一次權(quán)重量化賦分，能夠客觀的反映出實際情況。通過運用層次分析法，可以將這五類定性的項目轉(zhuǎn)化為定量的權(quán)重值。

表2 經(jīng)營考核項目分層

首先構(gòu)建判斷矩陣，采用專家咨詢法（德爾菲法）由公司相關(guān)人員共同評價得出五類項目兩兩比較的重要程度，為了將比較結(jié)果量化輸出，使用1-9標(biāo)度法（如表3所示）輸出判斷矩陣A（如表4所示）。

表3 1-9標(biāo)度及含義

表4 五類項目的判斷矩陣A

然后使用方根法、歸一法等方法計算出矩陣A的特征向量和最大特征值。

最后檢驗該矩陣的一致性，計算出一致性指標(biāo)CI，參考表5得知階矩陣的隨機一致性指標(biāo)RI=1.12，計算出一致性比率CR＜0.10。這說明判斷矩陣A符合一致性指標(biāo)檢驗要求。

表5 隨機一致性指標(biāo)RI的數(shù)值

通過上述步驟，最終得到五類經(jīng)營考核項目的量化權(quán)重值，如表6所示。

表6 五類項目的權(quán)重得分

3.3 觸點資源的分配流程

觸點傳播資源的分配管理追求客觀公正、效率優(yōu)先、兼顧公平，具體執(zhí)行流程如下：

（1）需求收集：每月底各觸點分別收集確認下月各項目的傳播需求，其他時間如有資源富余可接受臨時申請傳播需求。

（2）項目評價：各觸點統(tǒng)計得出各項目上一周期的傳播收益得分，對于新項目缺少歷史轉(zhuǎn)化率的情況，其傳播轉(zhuǎn)化率取該觸點上一周期轉(zhuǎn)化率的平均值。

（3）得分確認：將各項目傳播收益得分從高到低排序，交由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核確認，對于個別特殊項目（如完成率偏低、緊急程度高），可對其項目個性化系數(shù)進行二次調(diào)整，以符合實際情況。

（4）資源分配：各觸點依據(jù)各項目最終的傳播收益得分高低，分配傳播資源及設(shè)定傳播優(yōu)先級，如需求總量超出資源上限，則優(yōu)先保障排名靠前的項目。

（5）傳播統(tǒng)計：各項目按計劃傳播推廣，如無法按時開展，則優(yōu)先級調(diào)后。每月初統(tǒng)計上月所有傳播項目的傳播轉(zhuǎn)化率和項目傳播價值，計算得出項目的傳播收益。

4 方案應(yīng)用成效

該方案從2019年8月起在Z公司正式實施，幾個月來成效顯著。首先，該方案使觸點管理工作有章可循，既保證了大部分項目資源分配的科學(xué)性，也保留了領(lǐng)導(dǎo)對個別項目資源調(diào)整的靈活性，以往觸點負責(zé)人與各需求人的反復(fù)溝通過程基本消失，工作效率明顯提高，資源管理工作耗時從每月至少7天壓縮到2天以內(nèi)；其次，由于按照傳播收益分配資源，當(dāng)資源緊張時，對公司價值更大客戶更歡迎的項目將得到優(yōu)先保障。各項目為獲得更多資源，會主動提高傳播的精準(zhǔn)度，觸點的價值產(chǎn)出和客戶滿意度均得到提升，項目實施后各觸點的月均產(chǎn)能環(huán)比提升了20%以上，客戶投訴率穩(wěn)步下降。最后該方案的順利實施，也為公司其它資源的分配管理工作提供了參考依據(jù)。

5 結(jié)束語

該觸點資源管理方案以平衡記分卡的思路為基礎(chǔ)，解決了觸點資源上限管控、觸點傳播收益的量化統(tǒng)計、觸點資源的分配機制等三個關(guān)鍵點，實際應(yīng)用中取得了顯著的成效。隨著傳播觸點的不斷發(fā)展和變革，該方案也需要不斷優(yōu)化完善，比如對傳播收益的計算方法和相關(guān)數(shù)據(jù)的量化，需要根據(jù)實際情況及時調(diào)整。