我國家族式民辦高校代際傳承困境的博弈分析

孫明山 賈 朝

(1.云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，云南 昆明 650106； 2.泰國國立發(fā)展管理研究院，泰國 曼谷 10240)

近年來，我國民辦高校的辦學(xué)規(guī)模和內(nèi)涵實(shí)力都有了較大發(fā)展。教育部發(fā)布的全國普通高校統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，共有民辦高校750所(含265所獨(dú)立學(xué)院)，占全國高校總數(shù)的28.2%(1)教育部：《2018年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》，2019-07-24，http://www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html。。其中，約60%為家族式民辦高校，或具有家族式管理傾向和印記(2)盧彩晨：《家族式民辦高校代際傳承問題研究》，《教育研究》2012年第9期，第119-123頁。。由于現(xiàn)有的法律法規(guī)對民辦高校舉辦者的權(quán)利、財產(chǎn)在認(rèn)定和處理上缺乏可操作性，只有子女接班，舉辦者的經(jīng)濟(jì)利益才能得到保障。尤其是在2016年底修訂的《民辦教育促進(jìn)法》明確出資人辦學(xué)性質(zhì)后，民辦高校依托學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)等辦學(xué)收入實(shí)現(xiàn)營利并開展企業(yè)化管理變得無可厚非。當(dāng)前，家族式民辦高校成為民辦高校內(nèi)部治理的重要類型(3)唐靜：《家族制民辦高校內(nèi)部治理問題與對策研究》，《廣西青年干部學(xué)院學(xué)報》2016年第6期，第65-69頁。，據(jù)學(xué)者統(tǒng)計，全國276所民辦高校中有22所(占7.9%)由舉辦者的子女擔(dān)任校長(4)王一濤、申政清：《我國民辦高校校長的產(chǎn)生方式及遴選優(yōu)化路徑》，《浙江樹人大學(xué)學(xué)報》 2019年第4期，第8-13頁。。這些具有鮮明家族特征的民辦高校，能否形成既符合教育教學(xué)規(guī)律、滿足人才培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量要求，又能達(dá)成辦學(xué)效益(含社會和經(jīng)濟(jì)效益)且實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代法人治理制度，成為一個現(xiàn)實(shí)問題。尤其是對于那些辦學(xué)超過20年且具有一定辦學(xué)規(guī)模和社會聲譽(yù)的民辦高校來說，其舉辦者大多年過半百，是繼續(xù)政由己出還是培養(yǎng)兒女接班，抑或在家族之外尋找職業(yè)經(jīng)理人？不同的舉措，成為考驗(yàn)舉辦者在“守業(yè)”階段戰(zhàn)略思維和發(fā)展眼光的試金石，可謂意義重大。

一、民辦高校家族式管理的利弊及表現(xiàn)

家族式管理具有節(jié)省創(chuàng)業(yè)成本、提高決策效率、規(guī)避代理風(fēng)險、降低交易費(fèi)用和增強(qiáng)凝聚力等優(yōu)勢。在辦學(xué)體制和產(chǎn)權(quán)歸屬不明晰的改革開放初期，家族式管理能夠確保投資安全，同時依賴家族成員將事前風(fēng)險控制在最低水平(5)郭躍進(jìn)：《社會信用：家族企業(yè)管理社會化的道德基礎(chǔ)》，《貴州財經(jīng)學(xué)院學(xué)報》2003年第5期，第1-5頁。。在目前的形勢下，民營企業(yè)采取家族式管理是適應(yīng)環(huán)境的自然選擇，因?yàn)楫?dāng)交易成本接近于零時，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)重置可以看作是“帕累托改進(jìn)”，即通過家族內(nèi)部的親情與信任，降低市場交易成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源配置成本的最小化(6)薛天山：《家族治理——中國民營企業(yè)不得已的選擇》，《內(nèi)蒙古社會科學(xué)(漢文版)》2004年第3期，第117-121頁。。如簽訂契約的談判成本、契約不完全導(dǎo)致的沉沒成本，都會因家族內(nèi)部的信任與諒解而降低。但李新春等(2002)發(fā)現(xiàn)，隨著家族企業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，企業(yè)積累的存量資產(chǎn)和市場份額在家族成員之間的利益分割會放大摩擦成本，在眾多家族成員中尋找合適的接班人，也存在著搜索成本和利益平衡，為應(yīng)付來自外部競爭者的挑戰(zhàn)，還需要額外承擔(dān)監(jiān)督成本、培養(yǎng)成本和可能產(chǎn)生的機(jī)會成本(7)李新春、黃煥明：《家族企業(yè)的控制權(quán)革命》，《學(xué)術(shù)研究》2002年第11期，第21-24頁。。因此，一旦出現(xiàn)“二代掌門人”能力不足、精力不濟(jì)或判斷失誤，家族企業(yè)的內(nèi)部交易成本就會高于那些非家族企業(yè)的競爭對手，從而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至?xí)驗(yàn)椤皟?nèi)耗”而被淘汰出局(8)盧福財、劉滿芝：《海外華人企業(yè)家族式經(jīng)營管理的特點(diǎn)與啟示》，《首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報》2002年第2期，第25-28頁。。

目前，家族式民辦高校的代際傳承主要表現(xiàn)為子女接班。與舉辦者相比，現(xiàn)任民辦高校第二代董(理)事長、校長的個人權(quán)力較父輩偏弱，一些接班人因年齡小、資歷淺等原因，不可能像父輩那樣一手操縱學(xué)校的管理工作(9)李維民：《民辦高校領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)芻議》，《民辦教育研究》2005年第3期，第11-13頁。。代際傳承對家族式民辦高校而言是一個難題，不管是傳統(tǒng)觀念認(rèn)為的“富不過三代”，還是學(xué)者對家族企業(yè)二代存活率不超過30%的實(shí)際驗(yàn)證(10)徐愛樂：《美國企業(yè)的家族化及其家族治理變革研究》，《經(jīng)濟(jì)體制改革》2004年第1期，第146-149頁。，無不投射出公眾對家族式民辦高校發(fā)展的悲觀預(yù)期。即使在現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)源地——西方國家，也只有30%左右的家族企業(yè)能順利進(jìn)入第二代，10%左右能延續(xù)到第三代，至第四代則不足4%(11)文東茅：《走向公共教育:教育民營化的超越》，北京大學(xué)出版社2008年版，第49-56頁。。如何讓舉辦者的畢生心血得以延續(xù)和發(fā)揚(yáng)，成為眾多進(jìn)入“守業(yè)”階段的民辦高校出資人、董(理)事長或校長必須面對的重大課題。

二、對家族式民辦高校的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋

要擺脫“一創(chuàng)、二守、三敗” 或“一小、二大、三破”的家族式民辦高校發(fā)展“魔咒”，并非易事(12)明航：《論家族制民辦學(xué)校的內(nèi)涵和特征——基于新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)視角》，《職業(yè)技術(shù)教育》2008年第10期，第72-75頁。。目前，應(yīng)用在家族企業(yè)的研究理論已建立起包括不完全契約、路徑依賴等概念在內(nèi)的演化分析框架，或可用來解決我國家族式民辦高校的傳承問題。其中，契約理論把企業(yè)與市場視為組織要素資源的兩種方式，并且基于程序正義和結(jié)果公平的法律意義上的契約聯(lián)系在一起。家族企業(yè)內(nèi)部之間的家庭或家族關(guān)系，是企業(yè)天然的血緣紐帶，降低了交易成本，用于配置組織資源的成本較非家族企業(yè)的“機(jī)會成本”低。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，當(dāng)所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者“三位一體”或“四位一體”時，家族企業(yè)的決策權(quán)與管理權(quán)高度集中，采取以親友為主體、以親情為紐帶的組織治理結(jié)構(gòu)，這是家族式民辦高校最大的特點(diǎn)。周江林(2012)指出，家族式民辦高校由舉辦者家族成員參與組織內(nèi)部交易并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益，舉辦者家族在多大程度上掌握學(xué)校的經(jīng)營控制權(quán)，是判定家族式民辦高校的關(guān)鍵(13)周江林：《我國民辦高校家族化管理的特點(diǎn)及判定依據(jù)》，《浙江樹人大學(xué)學(xué)報》2012年第5期，第11-14頁。。這也印證了徐緒卿(2009)提出的民辦高校家族化的 4 個特征，即學(xué)校產(chǎn)權(quán)和資源支配的家族化、領(lǐng)導(dǎo)成員和輪換體制的家族化、決策機(jī)制和管理體制的家族化以及學(xué)校存在和價值的家族化(14)徐緒卿：《我國民辦高校家族化管理問題的思考》，《華中師范大學(xué)學(xué)報(人文社會科學(xué)版)》2009年第6期，第107-114頁。。除降低機(jī)會成本外，民營企業(yè)之所以長期鎖定為家族控制模式，還基于路徑依賴?yán)碚?。雖然家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)學(xué)上一直被認(rèn)為是一種被現(xiàn)代公司制度所淘汰的前現(xiàn)代古典企業(yè)形態(tài)，但民營企業(yè)主似乎更鐘情于產(chǎn)權(quán)封閉的家族式管理。在Duh等(2009)看來，家族企業(yè)的內(nèi)部成員往往更加看重“契約剩余”帶來的隱形福利(如榮譽(yù)和滿足感)，而且能夠?qū)ζ跫s以外影響家族長遠(yuǎn)利益的目標(biāo)或愿景保持樂觀(15)Duh M，Tominc P，Rebernik M，Growth Ambitions and Succession Solutions in Family Businesses， Journal of Small Business and Enterprise Development，2009，No.16，pp.256-269.。這在 Santiago(2000)的研究中也得到了證實(shí)，即家族經(jīng)理人(如對家長、考生而言)有著更高的信譽(yù)優(yōu)勢(16)Santiago A L，Succession Experiences in Philippine Family Businesses，F(xiàn)amily Business Review,2000，No.1,pp.15-35.。王一濤(2012)認(rèn)為，民辦高校選擇家族企業(yè)管理模式，將姻親與血緣作為關(guān)系紐帶，可以減少信息不對稱帶來的道德風(fēng)險，在減少投資風(fēng)險的同時能獲得契約約定之外的剩余權(quán)力(17)王一濤：《民辦高校創(chuàng)辦者子女接班: 一個值得關(guān)注的現(xiàn)象》，《高等教育研究》 2012年第7期，第79-85頁。。而一旦舉辦者的子女失去參與民辦高校管理的機(jī)會，就不能得到任何“好處”，即無權(quán)分享與學(xué)校經(jīng)營有關(guān)的各種在職消費(fèi)或資源分配。因此，只有把學(xué)校交給家族內(nèi)部成員，舉辦者畢生所掌握的顯形和隱形的權(quán)力才不致流失(18)周江林：《我國民辦高校家族化管理的特點(diǎn)及判定依據(jù)》，《浙江樹人大學(xué)學(xué)報》2012年第5期，第11-14頁。。此外，舉辦者的個人特質(zhì)也是不可忽視的因素。企業(yè)家理論認(rèn)為，家族領(lǐng)導(dǎo)人(如民辦高校的舉辦者)所獨(dú)有的社會資源、特定知識和人格魅力，唯有家族成員能對其繼承或弘揚(yáng)(19)Sehulze W S，Luhatkin M H，Dino R N，Exploring the Agency Consequences of Ownership Dispersion among the Directors of Private Family Firms，Academy of Management Journal，2003，No.2，pp.66-78.。當(dāng)Burkart等(2003)把“專有資產(chǎn)”投資理論引入家族式所有權(quán)控制問題時，其主要表現(xiàn)在知識、氣質(zhì)的特異性往往控制在舉辦者手中(20)Burkart M，Panunzi F，Shleifer A，F(xiàn)amily Firms，The Journal of Finance，2003，No.5，pp.2167-2202.。當(dāng)家族之外的管理者得到控制權(quán)后，很有可能會蠶食甚至鯨吞“專有知識”“專用投資”“專有技術(shù)”或“專有商譽(yù)”等“專有資產(chǎn)”。為防止此類現(xiàn)象發(fā)生，舉辦者傾向于選擇家族成員作為接班人。事實(shí)上，真正的威脅遠(yuǎn)不止于此。在同類競爭中，民辦高校為保持相對優(yōu)勢，必須維護(hù)“專有資產(chǎn)”所帶來的品牌和專屬特征(如人才培養(yǎng)定位和就業(yè)通道)，一旦被外人掌握并轉(zhuǎn)移、輸出，就會對舉辦者造成嚴(yán)重傷害。因此，舉辦者不會愿意讓外人接手“專有資產(chǎn)”。

盡管上述理論框架在一定程度上解釋了民辦高校資源配置家族化、成員輪換家族化和決策控制家族化的存在理由(21)馮淑娟、徐緒卿:《關(guān)于我國民辦高校家族化管理的若干思考》，《教育發(fā)展研究》2009年第12期，第39-43頁。，但在代際傳承的問題上，證據(jù)仍不夠充分。因?yàn)榻⒃凇澳康睦硇浴鄙系摹敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)，并不意味著決策的過程也會時刻保持理性。在交易成本不為零的現(xiàn)實(shí)下，民辦高校舉辦者的任何缺陷都有可能出現(xiàn)無效或低效的納什均衡解，家族內(nèi)部的“理性選擇”并不能為整個市場帶來“帕累托改進(jìn)”(22)邊文霞：《家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)演變研究——基于企業(yè)契約理論的博弈分析》，《北京工商大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)》2011年第 6期，第58-64頁。。因此，有必要構(gòu)建一個反映代際傳承的博弈模型，一方面實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)從“目的理性”轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W(xué)習(xí)、模仿為特征的“過程理性”，將表現(xiàn)出風(fēng)險厭惡、權(quán)力控制欲望等特征的“有限理想”取代傳統(tǒng)的“完全理性”；另一方面，分析民辦高校舉辦者在選擇接班人時的糾結(jié)和猶豫可能引發(fā)的后果，探討家族成員以及家族成員與外人之間如何在“一次討價還價”和多次(重復(fù))博弈中找到納什均衡。通過博弈模型，最終能夠解釋為什么有些家族企業(yè)能夠成功擺脫家族式束縛，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與管理權(quán)的有效分離，而大部分卻做不到。

三、對代際傳承的博弈分析

博弈首先發(fā)生在累世同居、血緣關(guān)系密切的家族內(nèi)部。在舉辦者確定接班人之前，往往會反復(fù)在家族成員內(nèi)部進(jìn)行協(xié)商、溝通、交換與妥協(xié)(23)吳靜芬、吳文潔：《中國家族企業(yè)存在的合理性研究——博弈論視角的分析》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》2007年第7期，第 204-205頁。。再加上民辦高校的家族成員往往會參與到辦學(xué)的各個領(lǐng)域，經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)劃分不清，不存在事前隱匿信息的可能。因此，本文構(gòu)建一個“完全信息條件下的重復(fù)博弈模型”，用來模擬民辦高校在代際傳承時可能作出的選擇。

先來考察一個簡化的重復(fù)博弈模型。假設(shè)民辦高校舉辦者在思考代際傳承問題時，接班人的忠誠度是其作出選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而納入選擇范圍內(nèi)的家族成員和外人也都以取得最大經(jīng)濟(jì)收益作為唯一的價值判斷。于是，第一，假設(shè)在其他條件都相同的情況下，有2個參與人，分別為家族成員F和外人O；第二，每個參與人在每一輪重復(fù)博弈時，戰(zhàn)略空間選擇Si=(接班，離開)；第三，每個參與人的支付函數(shù)都表示為Ui=I-M，其中，I代表參與人每一輪博弈取得的收益，M代表第i輪博弈后參與人選擇離開(背叛)帶來的經(jīng)濟(jì)損失或機(jī)會成本。

假設(shè)舉辦者認(rèn)定的接班人已經(jīng)做好了重復(fù)博弈的準(zhǔn)備。若每個參與人所面對的貼現(xiàn)因子是共同的r，且0

Ui=I-M+ΔI

(1)

很顯然，從第1輪至第i輪，每個參與人的總收益都可表示為：

(2)

經(jīng)整理得：

(3)

其中I、r、ΔI都相同，但顯然MF、MO所面臨對的機(jī)會成本和道德譴責(zé)是不一樣的。因?yàn)榧易鍍?nèi)部成員選擇離開，意味著無視整個家族利益并放棄長久積累的家族資源，這種背叛帶來的道德譴責(zé)顯然是內(nèi)部成員無法承受的。于是，天然存在MF?MO。這樣一來，則TUFTUO。因此，家族內(nèi)部成員更愿意選擇接班。除非放松對ΔI的假設(shè)，即來自市場的其他競爭者為了占有該家族企業(yè)的“專有資產(chǎn)”，愿意支付更多的ΔI，即當(dāng)：

(4)

經(jīng)整理得:

(5)

家族成員就有可能選擇離開。換句話說，只要對價補(bǔ)償足夠高，家族成員就未必會持續(xù)經(jīng)營下去。這也解釋了為什么有些家族式民辦高校在舉辦者年富力強(qiáng)時并不考慮接班人問題，而是希望將學(xué)校上市后進(jìn)行出售并“套現(xiàn)”，通過將“專有資產(chǎn)”即時貼現(xiàn)(變現(xiàn))，將金錢留給子女而非學(xué)校。這類民辦高校的舉辦者認(rèn)為，與其等到接班人考慮“離開”時學(xué)?！皩Ｓ匈Y產(chǎn)”的議價能力已經(jīng)大打折扣，不如趁ΔI議價較高時見好就收。

那么，民辦高校舉辦者身邊的管理團(tuán)隊(duì)面對代際傳承又該作何反應(yīng)呢？跟隨舉辦者成長起來的高級管理團(tuán)隊(duì)成員不一定來自舉辦者家族內(nèi)部，但是其能力、見識未必遜色于家族成員。因長期扎根學(xué)校，他們有著強(qiáng)大的信息整合能力和資源處置實(shí)力。如果在這支團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生一名“職業(yè)經(jīng)理人”來延續(xù)舉辦者的事業(yè)，那么相較于家族內(nèi)部成員，舉辦者又該作何選擇？

現(xiàn)作出這樣的安排，假設(shè)博弈參與方分別為：Founder(舉辦者，F(xiàn))；Professional Manager(職業(yè)經(jīng)理人，P)；Child(舉辦者子女，C)。假設(shè)參與人都是跟隨舉辦者一路打拼，對企業(yè)內(nèi)部信息完全掌握，那么，此時決定舉辦者作出決策的有2個變量，分別是能力A(ability)和忠誠L(loyalty)。當(dāng)然，舉辦者也會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對A、L作出主觀評價(賦值)，分別設(shè)置能力系數(shù)S和忠誠系數(shù)V(24)這里并非是說接班人能力一定低于舉辦者，而只是將參與人的能力與其在學(xué)校的任職經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)掛鉤。。

令舉辦者的決策收益為：

UF=SAi+VLi

(6)

其中，i={P，C}。顯然，若要實(shí)現(xiàn)

Max(UF)=Max(SAi+VLi)

(7)

只能二選一。當(dāng)SAc+VLc?SAP+VLP時，即S(Ac-Ap)Ac?V(Lp-Lc)時，選擇子女接班對舉辦者收益最大。但從式(6)可以看出，結(jié)果取決于A、L、V和S四個變量。當(dāng)Ac>Ap、LC>Lp時，不難作出選擇，但現(xiàn)實(shí)往往是AcLp，此時結(jié)論就不再唯一。另外，由于接班人的位置只有一個，當(dāng)其中一個參與者被迫放棄而離開時，就會產(chǎn)生由此帶來的機(jī)會成本T。對于舉辦者來說，接班人P和C會據(jù)此作出如下決策(見表1)。

表1給出的是一個存在兩個純策略納什均衡的混合策略模型，即在S、V的參數(shù)設(shè)定唯一時，對S、V的主觀評價至關(guān)重要，且表現(xiàn)為兩種情況：第一種情況，假設(shè)家族式民辦高校經(jīng)過多年積累已經(jīng)接近“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，守住家族基業(yè)的需求強(qiáng)于追求辦學(xué)效益的需求。那么，舉辦者傾向于作出V>1≥S的價值判斷，將Ac、Ap、LC和Lp的賦值表現(xiàn)為與舉辦者的A、L的接近程度，設(shè)在(0，1)之間。在AcLp的情況下，SAc+VLc可成為最優(yōu)解。第二種情況，假設(shè)家族式民辦高校現(xiàn)在仍有較大的市場機(jī)遇，希望繼續(xù)做大做強(qiáng)的需求占據(jù)上風(fēng)，那么，舉辦者傾向于作出S>1≥V的價值判斷，同樣將Ac、Ap、LC和Lp的賦值表現(xiàn)為與舉辦者的接近程度，在(0，1)取值，則在其他條件不變的情況下，SAp+VLp會成為最優(yōu)解。

表1 職業(yè)經(jīng)理人與舉辦者子女的混合策略

當(dāng)然，在完全信息條件下，無論是P還是C，其能力和忠誠度都是容易識別的(25)Roycr S，Simons R，Boyd B，et al.， Promoting Family: A Contingency Model of Family Business Succession，F(xiàn)amily Business Review，2008，No.21，pp.15-30.。但現(xiàn)實(shí)是，F(xiàn)并非傳統(tǒng)理論所認(rèn)為的“完全理性”，而是帶有風(fēng)險厭惡、控制權(quán)欲的“有限理性”，比如“愛惜羽毛勝于賺錢”這一點(diǎn)就在從事教育的企業(yè)家身上體現(xiàn)得更為明顯。因此，上面的博弈模型未體現(xiàn)出F的考慮。

當(dāng)考慮F的選擇后(見表2)，在博弈中作為直接參與者的P和C，都知道m(xù)ax{VLp,VLc}對于舉辦者而言是占優(yōu)策略，因此策略2和3會被排除在外，而策略4則是舉辦者所期待的完美結(jié)果，因?yàn)榭梢詫?shí)現(xiàn)MAX{max[SAp,SAc]+max[VLp，VLc]}。但此時P若表現(xiàn)出SAp>SAc，顯然不符合其理性選擇，因?yàn)槿绻鸆不愿意外人介入稀釋權(quán)力而影響其日后對學(xué)校的絕對控制，故意選擇策略1或3，此時SAp>SAc所表現(xiàn)的有能力但不忠誠狀態(tài)是F最忌諱且無法容忍的。出于安全考慮，P只有在能力上表現(xiàn)得相對弱勢(SAp

表2 舉辦者F收益的策略選擇

四、對代際傳承困境的思考和建議

民辦高校的接班人問題，已成為集體性問題(27)王一濤：《民辦高校創(chuàng)辦者子女接班：一個值得關(guān)注的現(xiàn)象》，《高等教育研究》2012年第7期，第79-85頁。。受傳統(tǒng)儒家思想影響，家庭里的人際關(guān)系是個人最重要的關(guān)系。中國人對家庭的高度認(rèn)同，大大淡化了對社會和組織的認(rèn)同，造成對家庭的過度依賴(28)楊光飛：《財富分化、子承父權(quán)與華人家族企業(yè)的代際傳承》，《社會科學(xué)》2010年第7期，第27-35頁。。因此，若家族式民辦高校的舉辦者已經(jīng)明確進(jìn)入“守業(yè)”階段，即守住家族基業(yè)的需求強(qiáng)于追求辦學(xué)效益的需求，那么舉辦者應(yīng)盡快安排子女進(jìn)入學(xué)校，熟悉并掌握各方面情況，讓其他出資人、全校師生等利益相關(guān)者明確日后的控制主體，在穩(wěn)定的預(yù)期中逐步培養(yǎng)圍繞在“新領(lǐng)導(dǎo)人”身邊的管理團(tuán)隊(duì)。若舉辦者判斷日后所控制的學(xué)校仍有較大的市場機(jī)遇和發(fā)展空間，但現(xiàn)實(shí)情況是子女尚幼或無意于教育事業(yè)，則應(yīng)選拔內(nèi)部經(jīng)理人或通過資本引入外部職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)上市或打包出售。

要注意的是，代際傳承最忌諱的“猶疑不定、遲遲不決”，因?yàn)榻影嗳酥g的重復(fù)博弈，會改變參與人的預(yù)期而引起沖突，增加不必要的“內(nèi)耗”(見表3)。比如，因舉辦者一直在接班人問題上猶豫不決，兩個參與者C和P在爭奪接班人位置上已經(jīng)歷了i-1輪較量，則會在第i輪博弈時爆發(fā)。

表3 職業(yè)經(jīng)理人與舉辦者子女有限次重復(fù)博弈的收益矩陣

在表3給出的博弈模型中，無論所累積的

(8)

還是累積的

(9)

最終結(jié)果都只有(0， 0)，成為“雙輸”的納什均衡解。因此，舉辦者必須提早制訂民辦高校的傳承計劃，并將培養(yǎng)接班人作為自己的主要工作內(nèi)容之一，如果等到不能工作時再去考慮接班人問題，會使學(xué)校處于極大的交班風(fēng)險中(29)王一濤、劉繼安：《我國民辦高校創(chuàng)辦者接班人選擇問題調(diào)查及其對策建議》，《教育發(fā)展研究》2014年第23期，第67-72頁。。對民辦高校而言，最大的風(fēng)險就是人心浮動，與其在構(gòu)建先進(jìn)的代際傳承方案上大費(fèi)周章、舉棋不定，不如先明確結(jié)果、后考慮制度，這樣有利于各參與方提前作出預(yù)期和理性判斷。