建筑工程管理模式的對比分析與創(chuàng)新研究

摘 要：從建筑工程項目行業(yè)的市場規(guī)模來看，現(xiàn)階段傳統(tǒng)的建筑工程管理模式已經(jīng)不能滿足市場的的需求，長期運用傳統(tǒng)的建筑工程管理模式來發(fā)展建筑工程，不僅不會取得效果，還會在一定程度上阻礙建筑工程行業(yè)的發(fā)展進步。文章旨在詳細(xì)闡述了我國建筑工程行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，深入剖析了現(xiàn)階段我國在建筑工程管理模式中面臨的困境和難題，通過對比分析和創(chuàng)新研究等方式為我國的建筑工程行業(yè)提供了一條新的發(fā)展

思路。

關(guān)鍵詞：建筑工程 管理模式 對比分析 創(chuàng)新

1引言

我國目前建筑行業(yè)無論在建筑施工企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量上都達(dá)到了空前的規(guī)模，伴隨著我國宣布加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟的騰飛，建筑行業(yè)也迎來了高速發(fā)展的黃金時期。國外一些實力雄厚的建筑公司依托其強大的技術(shù)手段以及先進的管理經(jīng)驗積極搶占中國市場，我國的建筑企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場上占據(jù)一席之地，就要積極轉(zhuǎn)變管理模式，吸取先進的科學(xué)技術(shù)和管理手段，增強自身的核心競爭力。但是就現(xiàn)階段行情來看，能將西方先進的管理經(jīng)驗運用到實際的企業(yè)管理中的企業(yè)鳳毛麟角，不少企業(yè)的管理模式過于死搬硬套，沒有考慮到企業(yè)的實情，結(jié)果只能是事倍功半。

2當(dāng)前我國工程管理存在問題

根據(jù)我國《合同法》中的二百七十二條例和《投招標(biāo)法》中的四十八條例的有關(guān)規(guī)定，禁止對工程項目的施工實行轉(zhuǎn)包[1]?？墒窃趯嶋H情況中，不管是國有工程企業(yè)還是民營工程企業(yè)，違法分配工程以及轉(zhuǎn)包工程的情況依然屢見不鮮。這都為工程項目的施工帶來了很大的安全隱患，不僅擾亂了建筑工程行業(yè)的市場秩序，還違背了國家的有關(guān)法律規(guī)定，是對國家法律的公然藐視和踐踏，必須依法取締[2]。我國工程管理中還存在一些硬性標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到國家相關(guān)要求的建筑工程企業(yè)，通過不正當(dāng)手段獲取到項目的承包權(quán)，進而再將這些工程托付給一些實力雄厚，各項資質(zhì)都十分良好的企業(yè)來施工，定期向他們交付一定的管理費用[3]。在施工現(xiàn)場監(jiān)管的人員大都是資歷地的企業(yè)，監(jiān)管制度不完善，法律意識淡薄，給整個工程和施工的勞務(wù)人員帶來了很大的安全隱患。違背了我國建筑行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)，必須加以整改。

3傳統(tǒng)建筑工程管理模式的對比分析

3.1業(yè)主方及設(shè)計方介入施工活動的程度不同

在傳統(tǒng)的工程項目中，因為整個項目的規(guī)模、管理模式以及復(fù)雜程度都較低，施工企業(yè)能夠從企業(yè)內(nèi)部挑選出能勝任工作的設(shè)計師、工程師以及項目經(jīng)理等人選，必要的話還可以專門聘請專家進行協(xié)助施工[4]。而實際情況是項目業(yè)主方由于自身的管理水平有限，專業(yè)能力一般，負(fù)責(zé)整個工程的實施是不可想象的。因此業(yè)主方通常情況下會將整個工程的設(shè)計、管理、施工都托付給承包商，業(yè)主方只需要安排管理人員參與項目的監(jiān)管和驗收工作就好了。傳統(tǒng)的項目工程管理模式要求在招標(biāo)活動進行之前，設(shè)計方就已經(jīng)和業(yè)主方完成了合同的簽訂，工程的設(shè)計思路已經(jīng)固定，沒有較大的變動空間，承包商要按照既定的設(shè)計圖紙進行工程的設(shè)計施工，不能夠隨意變更設(shè)計圖紙。在實際情況中，承包商往往設(shè)立設(shè)計部門和建設(shè)部門這兩個獨立的部門進行協(xié)調(diào)合作，設(shè)計部門的工作是工程項目前期的設(shè)計施工，而建設(shè)部門則負(fù)責(zé)項目的施工進度和完成情況，將技術(shù)和管理職能分離，能夠最大限度的完成承包商交付的任務(wù)，提高工作效率。

3.2工作責(zé)任明晰程度與項目復(fù)雜程度不同

由于工作責(zé)任明晰程度和項目負(fù)責(zé)程度的不同，造成了現(xiàn)階段建筑行業(yè)的管理亂象頻發(fā)。傳統(tǒng)建筑行業(yè)的管理模式要求以業(yè)主為中心，承包商要根據(jù)業(yè)主的設(shè)計方案進行相應(yīng)的工程施工，這一現(xiàn)象往往忽略了合同制度在工程施工中的重要性，倘若業(yè)主的設(shè)計圖紙或者是設(shè)計方案有誤，極易造成項目糾紛，相關(guān)的工程責(zé)任機制也難以落實。DB模式則很好的解決了這一難題，DB模式下的責(zé)任監(jiān)管制度落實的更加到位，承包商和業(yè)務(wù)主的責(zé)任劃分十分明確，承包商負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計和施工工作，項目的連貫性比較強，設(shè)計思路和施工手段都較為統(tǒng)一，并且承包商對自身的設(shè)計和施工承擔(dān)法律責(zé)任[5]。CM模式下，承包商和業(yè)主之間要簽訂法律合同，將自身要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)明確的寫入到合同中去，使得工作責(zé)任的明晰程度較高，如果之后的工程施工有什么樣的風(fēng)險產(chǎn)生，雙方就要嚴(yán)格按照合同來履行義務(wù)[6]。

綜合來看，DB模式的適用范圍是那些責(zé)任明晰程度較低的工程項目，施工單位和設(shè)計單位可以按照以往的經(jīng)驗進行項目的設(shè)計和施工，操作性不強，復(fù)雜化程度較低并且具有很強的重復(fù)性。而對于那些復(fù)雜性程度較高，重復(fù)性較低的工程項目，僅僅依靠以往的設(shè)計和施工經(jīng)驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這時就要求選擇EPC模式進行工程項目的設(shè)計和施工，它能夠最大限度的發(fā)揮承包商的管理能力和施工技術(shù)，幫助施工單位提高了工作效率，節(jié)省了企業(yè)成本和時間。

3.3工程成本的早期明確程度不同

由于工程項目的復(fù)雜性各不相同，因此工程項目的風(fēng)險無法把控。工程項目的復(fù)雜程度決定了項目風(fēng)險的不確定性，所以因根據(jù)不同的項目選擇相應(yīng)的項目工程管理模式。在傳統(tǒng)的項目管理模式中，一般采用的是總價合同，但由于項目成本在早期的工作中基本已經(jīng)確定下來，因此即便是在項目施工過程中出現(xiàn)突發(fā)事件或者是意外事故造成實際成本的上升，估算成本還在可接受的范圍內(nèi)波動。而CM模式的初期成本無法明確，它需要隨著項目工程的設(shè)計和施工而逐漸明確，所以在項目工程的前期沒有辦法將項目成本固定下來，只有等下項目接近完工狀態(tài)時才可以確定項目成本。

4建筑工程施工管理的創(chuàng)新模式

與國外先進的管理模式相比，我國建筑行業(yè)的項目工程周期比較長，項目成本難以確定，項目的負(fù)復(fù)雜程度較高，項目的管理機制還沒有完全建立?，F(xiàn)階段先進的國外工程管理模式包含以下三種方式。

4.1DBB工程管理模式

DBB模式是集設(shè)計、招標(biāo)、施工為一體的新型建筑工程模式，具有較強的連貫性。它是以業(yè)務(wù)主為核心，整個模式都需要業(yè)務(wù)主的參與和協(xié)調(diào)，綜合成本較高[7]。在這種交易模式中，建筑工程項目的發(fā)包者、設(shè)計者和承包商在簽訂的合同中屬于對等關(guān)系，而承包商和設(shè)計方不存在合同上面的關(guān)系，只是在施工現(xiàn)場需要互相配合，保證工程的順利實施。而設(shè)計者和發(fā)包者需要簽訂服務(wù)合同并承擔(dān)各自相應(yīng)的責(zé)任。在這種模式下，業(yè)務(wù)主會選擇業(yè)務(wù)能力較強、專業(yè)水平較高、施工經(jīng)驗較為豐富的設(shè)計單位進行設(shè)計和管理，整個模式需要花費較大的人力、物力、財力，綜合成本較高。

4.2Partnering工程管理模式

Partnering模式又叫做合作伙伴模式，它能夠同時兼顧各方的實際利益，用對建筑工程項目的綜合實施情況來衡量各方的參與質(zhì)量，保證項目的順利實施[8]。質(zhì)量、進程、資金是這一模式下建筑工程項目的三大核心要素。不管是業(yè)務(wù)主還是承包商都需要綜合考慮這三個因素的平衡性，避免出現(xiàn)承包商和業(yè)務(wù)主的最終目標(biāo)不一致的亂象，拖累整個施工進度，不利于工程的協(xié)調(diào)和合作。為此，Partnering模式能夠幫助業(yè)務(wù)主和承包商實現(xiàn)共同的目標(biāo)，形成工作上的協(xié)調(diào)和合作，以一種商業(yè)伙伴的模式來完成項目的施工情況，在互利互惠互信中實現(xiàn)長期合作。

4.3EPC工程管理模式

主要運用到一些大型的工程項目中，它包含三大基本要素：服務(wù)、工程、采購[9]。業(yè)務(wù)主通過這種管理模式來將建筑工程項目承包給實力雄厚的承包商來設(shè)計施工，能夠有效地控制投資，將復(fù)雜化的項目流程簡單化，保證項目的順利實施。

小結(jié)

綜上所述，研究建筑行業(yè)的新型工程管理模式是十分有必要的，我國應(yīng)與時俱進，積極汲取國內(nèi)外先進的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗，取其精華，棄其糟粕，摒棄傳統(tǒng)的建筑工程管理模式中的一些不適應(yīng)時代發(fā)展的管理方式，結(jié)合不同的工程和企業(yè)情況，不斷探索適合我國建筑行業(yè)市場發(fā)展的新型管理模式，保障建筑工程施工的高效性和合理性，從根本上推動我國建筑工程管理體系的建立和完善。

參考文獻：

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[9] 楊彬輝.淺談EPC工程管理模式[J].科技風(fēng)，2012（14）：276.

作者簡介：崔瑩瑩（1985.11—），女，甘肅張掖人，碩士，研究方向：工程造價管理。