超越追趕：范式轉(zhuǎn)變期的創(chuàng)新戰(zhàn)略

吳曉波，余 璐，雷李楠

超越追趕：范式轉(zhuǎn)變期的創(chuàng)新戰(zhàn)略

吳曉波，余 璐，雷李楠*

（浙江大學(xué)管理學(xué)院，浙江 杭州 310058）

基于對(duì)技術(shù)追趕路徑經(jīng)典理論研究的梳理，本文回顧了與西方創(chuàng)新管理領(lǐng)域中著名的“U-A模型”所不同的“二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型”。同時(shí)，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論置于“范式轉(zhuǎn)變期”的環(huán)境中重新審視，本文開(kāi)拓性地提出了非線性混沌過(guò)程中的“超越追趕”創(chuàng)新戰(zhàn)略。結(jié)合中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)從跟跑、并跑到領(lǐng)跑的發(fā)展實(shí)踐，本文總結(jié)了超越追趕的主要模式，為后發(fā)企業(yè)把握機(jī)會(huì)窗口實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕提供有效指導(dǎo)。

超越追趕；后發(fā)企業(yè)；范式轉(zhuǎn)變期；機(jī)會(huì)窗口；二次創(chuàng)新

0 引言

建國(guó)70周年以來(lái)，中國(guó)取得了舉世矚目的成就：1949年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量占世界的比重不足5%，人均國(guó)民收入是美國(guó)的1/20；2019年，中國(guó)已穩(wěn)居世界第二大經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)總量高達(dá)90多萬(wàn)億元，占世界經(jīng)濟(jì)比重近16%。繼農(nóng)耕文明時(shí)代的強(qiáng)盛和跌落之后，中國(guó)終又抓住了西方工業(yè)文明的尾巴，從追趕到超越，成就了一個(gè)又一個(gè)“世界第一”。在全球范圍內(nèi)第四次大規(guī)模的制造業(yè)轉(zhuǎn)移的“機(jī)會(huì)窗口”中，我國(guó)充分利用人口紅利與資源稟賦承接歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家和亞洲“四小龍”等新興工業(yè)化國(guó)家的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)和低技術(shù)高消耗產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，成為第四次世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的最大承接者和受益者。在這個(gè)過(guò)程中，一大批中國(guó)企業(yè)通過(guò)技術(shù)二次創(chuàng)新或商業(yè)模式二次創(chuàng)新，在開(kāi)放系統(tǒng)中抓住了機(jī)會(huì)窗口，逐步從追趕向領(lǐng)先邁進(jìn)。

近年來(lái)，第四次產(chǎn)業(yè)革命的浪潮又一次對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了沖擊與挑戰(zhàn)。面對(duì)技術(shù)范式的轉(zhuǎn)變，后發(fā)企業(yè)如何擺脫“追趕-落后-追趕”的陷阱，是實(shí)踐界與理論界均十分關(guān)注的熱點(diǎn)話題。但是現(xiàn)有研究多關(guān)注于后發(fā)企業(yè)追趕初期的追趕模式、學(xué)習(xí)路徑等[1-3]，鮮有探討向領(lǐng)先靠近的后追趕階段的企業(yè)戰(zhàn)略行為。尤其在新的時(shí)代背景下，后發(fā)企業(yè)已擁有了不同于以往的資源與能力的積累，同時(shí)又面對(duì)著截然不同的市場(chǎng)、技術(shù)與制度情境，因此亟需系統(tǒng)地審視后當(dāng)下發(fā)企業(yè)追趕的戰(zhàn)略，并深入剖析后發(fā)企業(yè)是如何運(yùn)用新的戰(zhàn)略思維抓住新范式興起的重大機(jī)會(huì)。因此，本文將首先回顧后發(fā)企業(yè)的一般追趕路徑與“二次創(chuàng)新”模式，并后對(duì)當(dāng)下后發(fā)企業(yè)所處的新情境與已有戰(zhàn)略管理理論適用性進(jìn)行分析，進(jìn)而指出“超越追趕”在新時(shí)期的內(nèi)涵與其主要實(shí)現(xiàn)模式，以期填補(bǔ)現(xiàn)有研究空白，并為處于范式轉(zhuǎn)變期的后發(fā)企業(yè)發(fā)展提出有效指導(dǎo)。

1 后發(fā)企業(yè)的技術(shù)追趕路徑

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同程度的國(guó)家中，技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程有著各自不同的特點(diǎn)和規(guī)律。發(fā)達(dá)國(guó)家多以一次創(chuàng)新過(guò)程為主，而發(fā)展中國(guó)家的創(chuàng)新則大多是在引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的創(chuàng)新。

后發(fā)企業(yè)（Latecomer）追趕（Catch-up）的研究緣起于歐洲。著名經(jīng)濟(jì)史學(xué)家Gerschenkron在上世紀(jì)中葉對(duì)19世紀(jì)的歐洲后發(fā)工業(yè)化國(guó)家，如意大利、德國(guó)、俄國(guó)等進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其具備“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，即能通過(guò)借鑒與吸取先進(jìn)國(guó)家的技術(shù)、設(shè)備以及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以先進(jìn)技術(shù)與大規(guī)模的活動(dòng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)[4]。Perez和Soete認(rèn)為后發(fā)者的追趕是沿著固定軌跡運(yùn)行的相對(duì)速度的問(wèn)題，因?yàn)榧夹g(shù)是單向累積的過(guò)程[5]。而諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主Krugman及其同事提出了著名的“蛙跳模型”（Leap-frogging），即認(rèn)為先進(jìn)國(guó)家會(huì)由于技術(shù)慣性而被鎖定在某一范圍內(nèi)小幅度的變化，而后發(fā)者會(huì)通過(guò)根本性的技術(shù)突破跳過(guò)成熟技術(shù)直接采用某些新興技術(shù)追趕甚至超越原來(lái)的先進(jìn)國(guó)家[6]。

自上世紀(jì)70年代開(kāi)始，隨著韓國(guó)、新加坡、臺(tái)灣等一批新工業(yè)化國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)崛起，學(xué)者們對(duì)技術(shù)追趕的研究開(kāi)始轉(zhuǎn)向這些亞洲新興經(jīng)濟(jì)體，創(chuàng)新追趕路徑與戰(zhàn)略也成為了研究熱點(diǎn)。Kim通過(guò)對(duì)31家韓國(guó)電子企業(yè)的技術(shù)追趕過(guò)程的觀察，提出追趕者對(duì)先進(jìn)國(guó)家技術(shù)的“組裝（Implementation）-吸收（Assimilation）-改進(jìn)（Improvement）”三階段技術(shù)追趕模型[7]。Hobday則以韓國(guó)、臺(tái)灣、香港和新加坡為研究對(duì)象，運(yùn)用案例研究探究了后發(fā)企業(yè)如何學(xué)習(xí)工藝技能、產(chǎn)品技能和知識(shí)，指出后發(fā)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展路徑與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相反，是從成熟產(chǎn)品到新興產(chǎn)品、從標(biāo)準(zhǔn)工藝到新興工藝、從成熟產(chǎn)品的漸進(jìn)改良到研發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程[2]。在工藝技術(shù)與產(chǎn)品技術(shù)不斷提升的過(guò)程中，后發(fā)者從事的活動(dòng)越來(lái)越復(fù)雜，從簡(jiǎn)單的OEM廠商逐漸向ODM和OBM廠商轉(zhuǎn)變。尤為典型的是，Lee和Kim在對(duì)韓國(guó)D-RAM芯片技術(shù)上的追趕過(guò)程進(jìn)行了研究，從技術(shù)和市場(chǎng)雙線展開(kāi)的追趕的角度提出了3種追趕模式（如圖1所示）[8]，即（1）路徑追隨 (Path-following catch-up); （2）路徑創(chuàng)造 (Path- creating catch-up); （3）路徑跳躍(Path-skipping catch-up)。其中，路徑跟進(jìn)式遵循了技術(shù)的線性演化過(guò)程，即完全按照既有的技術(shù)軌跡演化。而后兩者則體現(xiàn)了技術(shù)的非線性演化過(guò)程，其中路徑跨越式追趕一般發(fā)生在技術(shù)發(fā)展明朗的情況下，是企業(yè)有選擇地跳過(guò)同一技術(shù)范式內(nèi)的某些階段以減少對(duì)落后技術(shù)的投資；路徑創(chuàng)造式追趕則是后發(fā)者通過(guò)一定時(shí)間的技術(shù)積累，以自主的R&D創(chuàng)新創(chuàng)造出新的技術(shù)軌跡從而實(shí)現(xiàn)追趕。需要明確的是，技術(shù)范式是指具有某種特定經(jīng)歷和背景的有機(jī)組織所接受與遵循的原理、規(guī)則、方法、標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣的總體，而技術(shù)軌跡是指由技術(shù)范式所限定的技術(shù)演進(jìn)的路徑[9]。

圖1 后發(fā)企業(yè)的追趕路徑[8]

Figure 1 The catch-up path of the latecomer firms[8]

盡管Lee和Kim的模型為后發(fā)企業(yè)的追趕提供了非常重要的思考，但這些路徑是基于對(duì)一個(gè)技術(shù)范式內(nèi)的追趕的考慮。即盡管路徑創(chuàng)造型路徑強(qiáng)調(diào)的是后發(fā)國(guó)家企業(yè)采用了新的技術(shù)軌跡，實(shí)施了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案或技術(shù)路徑，但依舊是遵循全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先行定義的技術(shù)范式。而 “蛙跳模型”（Leap-frogging）雖然指出了突破現(xiàn)有范式從是后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)追趕的方式，卻未闡述后發(fā)企業(yè)是通過(guò)何種方式實(shí)現(xiàn)能力的累積進(jìn)而使企業(yè)具備“蛙跳”的能力。

與此同時(shí)，我們需要注意的是，追趕存在很強(qiáng)的情境性[9]。西方后發(fā)國(guó)家企業(yè)崛起時(shí)所處的情境是政治制度穩(wěn)定、技術(shù)體制完善、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、全球網(wǎng)絡(luò)尚未形成的電氣時(shí)代；韓國(guó)、新加坡等新興工業(yè)化國(guó)家的后發(fā)企業(yè)面臨的是政府主導(dǎo)追趕、本國(guó)市場(chǎng)狹小、全球一體化經(jīng)濟(jì)開(kāi)始形成且信息技術(shù)方興未艾的情境。然而，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)追趕實(shí)踐則是在轉(zhuǎn)型的“所有制制度”、多樣化的 “技術(shù)體制”、多層次的“市場(chǎng)空間”、新興的“全球網(wǎng)絡(luò)”四位一體的信息時(shí)代的情境下開(kāi)展的[10]。因此，特殊的技術(shù)、市場(chǎng)與制度情境決定了開(kāi)展深入剖析中國(guó)后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略研究具有其重要性與必要性。

2 中國(guó)企業(yè)的后發(fā)追趕：二次創(chuàng)新

2.1 二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)過(guò)程模型

筆者自上世紀(jì)八十年代便開(kāi)始對(duì)我國(guó)企業(yè)的追趕過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)性思考。結(jié)合對(duì)企業(yè)的深入調(diào)研與對(duì)已有管理理論的批判性思考，筆者于1995年建設(shè)性地提出了“二次創(chuàng)新”的概念，并構(gòu)建了“二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)過(guò)程模型”[1]。從技術(shù)范式與技術(shù)軌道切入，二次創(chuàng)新被認(rèn)為是指在引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)按曾經(jīng)存在的技術(shù)軌跡不斷發(fā)展完善的創(chuàng)新模式；與之相異的一次創(chuàng)新是指倚賴于自主研發(fā)的、遵循“基礎(chǔ)研究-應(yīng)用研究-技術(shù)開(kāi)發(fā)-生產(chǎn)銷(xiāo)售”的路徑的創(chuàng)新模式。

圖2 二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)過(guò)程模型[1]

Figure 2 Dynamic model of secondary innovation[1]

圖3 U-A模型與二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型[1]

Figure 3 U-A model and the dynamic modelof secondary innovation[1]

而“二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)過(guò)程模型”（如圖2所示），完整展現(xiàn)了基于成熟技術(shù)引進(jìn)、新興技術(shù)引進(jìn)的兩類(lèi)二次創(chuàng)新，向一次創(chuàng)新的發(fā)展過(guò)程。具體而言，“二次創(chuàng)新”過(guò)程大致可細(xì)分為三個(gè)階段：第一階段是模仿中的學(xué)習(xí)，即引進(jìn)本國(guó)或本地區(qū)尚不存在的技術(shù)，通過(guò)模仿、學(xué)習(xí)，通過(guò)充分利用本地供給要素的工藝創(chuàng)新（第Ⅰ類(lèi)二次創(chuàng)新）而逐漸掌握這門(mén)新技術(shù)，并達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的目的。第二階段是改進(jìn)型的創(chuàng)新，即通過(guò)前一階段的“第Ⅰ類(lèi)二次創(chuàng)新”所形成的工藝能力，開(kāi)始結(jié)合本國(guó)市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，對(duì)引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行一定程度的衍化產(chǎn)品創(chuàng)新（第Ⅱ類(lèi)二次創(chuàng)新），以新產(chǎn)品滿足本地市場(chǎng)的特別需要。第三階段是“后二次創(chuàng)新”，即真正意義的“二次創(chuàng)新”。此時(shí)，引進(jìn)技術(shù)的一方已完全掌握該引進(jìn)技術(shù)的原理并能靈活運(yùn)用于滿足市場(chǎng)需求。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用自身形成的研發(fā)能力，開(kāi)發(fā)運(yùn)用或再引進(jìn)應(yīng)用新興技術(shù)，結(jié)合目標(biāo)市場(chǎng)的需要，能進(jìn)行較重大的再創(chuàng)新。直至上升到能夠自行通過(guò)原始創(chuàng)新。因此，“二次創(chuàng)新”是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力不斷積累進(jìn)化的動(dòng)態(tài)進(jìn)化過(guò)程，是由“線形”學(xué)習(xí)向“線性”應(yīng)用，直至“非線性”擴(kuò)展的過(guò)程。

二次創(chuàng)新重要的突破在于，其從我國(guó)的后發(fā)情境入手，提出了與西方創(chuàng)新管理領(lǐng)域中著名的“U-A創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型”不同的后發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新路徑（如圖3所示）。并且，該模型跳出了單一技術(shù)創(chuàng)新周期的局限，特別強(qiáng)調(diào)了技術(shù)范式轉(zhuǎn)變期機(jī)會(huì)窗口之于后來(lái)居上者的重要意義。此外，該模型還建立起“模仿”與“創(chuàng)新”的緊密橋梁。研究指出兩者并不是割裂的，并非人們常說(shuō)的“引進(jìn)-消化吸收-再創(chuàng)新”的埋頭苦干過(guò)程，而是從第Ⅰ類(lèi)技術(shù)（成熟技術(shù)）引進(jìn)開(kāi)始，“創(chuàng)新”便蘊(yùn)含在“模仿”之中。

2.2 二次創(chuàng)新與組織學(xué)習(xí)

在二次創(chuàng)新的過(guò)程中，后發(fā)企業(yè)從外部獲得的資源并不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為技術(shù)能力，而組織學(xué)習(xí)則起到了至關(guān)重要的作用。組織學(xué)習(xí)被定義為?對(duì)組織知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)建、補(bǔ)充和管理, 從而指導(dǎo)組織行為, 改進(jìn)組織結(jié)果的一種集體學(xué)習(xí)方式，是企業(yè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑[11-12]。一方面技術(shù)的追趕源于連續(xù)且漸進(jìn)的組織學(xué)習(xí)與能力的積累，另一方面組織學(xué)習(xí)的模式和能力又影響著企業(yè)對(duì)追趕中機(jī)會(huì)窗口的把握。因此，深入分析二次創(chuàng)新過(guò)程中企業(yè)組織學(xué)習(xí)模式具有重要意義。

基于對(duì)杭州制氧機(jī)集團(tuán)1978-1995年的案例分析，筆者發(fā)現(xiàn)在基于第I類(lèi)（成熟技術(shù)）引進(jìn)過(guò)程中，隨著二次創(chuàng)新階段的演進(jìn)，企業(yè)的組織學(xué)習(xí)模式相應(yīng)地從適應(yīng)性學(xué)習(xí)、維持性學(xué)習(xí)、發(fā)展性學(xué)習(xí)、過(guò)渡性學(xué)習(xí)向創(chuàng)造性學(xué)習(xí)演化（如圖4所示）[13]。在此研究的基礎(chǔ)上，筆者及其研究團(tuán)隊(duì)基于杭氧1996-2008年的縱向案例分析，提出了在開(kāi)放的環(huán)境下的基于第Ⅱ類(lèi)引進(jìn)（新興技術(shù)）的二次創(chuàng)新過(guò)程中，組織學(xué)習(xí)模式會(huì)相應(yīng)地從過(guò)渡型學(xué)習(xí)、創(chuàng)造型學(xué)習(xí)向維持型學(xué)習(xí)、發(fā)展型學(xué)習(xí)演化[14]。而后，筆者及其研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)海天1971-2010年的縱向案例研究發(fā)現(xiàn)，在二次創(chuàng)新的兩次技術(shù)引進(jìn)過(guò)程中后發(fā)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)平衡模式會(huì)由間斷型向雙元型演化[15]。其中，間斷型是指探索型學(xué)習(xí)與利用性學(xué)習(xí)按順序進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)平衡的模式，而雙元性平衡是指在同時(shí)在組織內(nèi)部不同的部門(mén)開(kāi)展利用性和探索性學(xué)習(xí)。

此外，需要注意的是，不同于一個(gè)技術(shù)范式周期內(nèi)的組織學(xué)習(xí)，產(chǎn)品和工藝的進(jìn)化往往被新的創(chuàng)造周期或不連續(xù)變遷所打斷，導(dǎo)致企業(yè)在技術(shù)能力、知識(shí)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、工廠與設(shè)備等方面的現(xiàn)有投資無(wú)效，甚至帶來(lái)整個(gè)行業(yè)的調(diào)整[16]。因此，獲得新知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程與揚(yáng)棄過(guò)時(shí)或有誤導(dǎo)性的舊知識(shí)的“忘卻學(xué)習(xí)”過(guò)程（Unlearning）同樣重要。那些忽略“忘卻式學(xué)習(xí)”的組織，由于未開(kāi)發(fā)更適合于新范式的技能而是致力于完善現(xiàn)有的技能[17-18]而面臨墜入“能力陷阱”的風(fēng)險(xiǎn)。

圖4 二次創(chuàng)新周期與組織學(xué)習(xí)模式演進(jìn)

Figure 4 Evolution of the second innovation cycle and organizational learning model

2.3 商業(yè)模式的二次創(chuàng)新

隨著全球化進(jìn)程的加快和信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界變得愈加模糊，價(jià)值鏈也不斷瓦解、碎片化、模塊化。伴隨著電子商務(wù)的興起，學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的研究如火如荼。一般而言，商業(yè)模式是一種描述企業(yè)如何在市場(chǎng)中創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的過(guò)程[19-21]。創(chuàng)新是技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合產(chǎn)物[22]，?但是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中處于資源劣勢(shì)地位的后發(fā)企業(yè)要想直接開(kāi)展技術(shù)追趕往往面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，在這種情境下，商業(yè)模式的創(chuàng)新日益成為后發(fā)企業(yè)獲得發(fā)展機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)快速追趕的重要選擇[23-25]。

對(duì)于商業(yè)模式的模仿和創(chuàng)新，?Teece指出商業(yè)模式是可以從一個(gè)空間被移植到另一個(gè)空間的，但存在一些難以復(fù)制的系統(tǒng)、細(xì)節(jié)、過(guò)程和資源，以及一些商業(yè)關(guān)系與利益，因此成功的商業(yè)模式復(fù)制存在一定障礙[20]。但是Wu和Zhang認(rèn)為在一個(gè)新的市場(chǎng)環(huán)境中引入一個(gè)既定的商業(yè)模式往往需要大量的調(diào)整和改變，這種模式是可以被認(rèn)為是創(chuàng)新[26]?；趯?duì)二次創(chuàng)新的深刻理解與近年來(lái)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展模式，筆者將商業(yè)模式的二次創(chuàng)新定義為后發(fā)企業(yè)將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的原始商業(yè)模式根據(jù)新興經(jīng)濟(jì)體本地客戶偏好和市場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行引入的具體過(guò)程[26]。

已有研究表明，商業(yè)模式的二次創(chuàng)新已成為后發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。研究表明商業(yè)模式的二次創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新存在著耦合螺旋發(fā)展的共演機(jī)制，會(huì)共同影響后發(fā)企業(yè)追趕的績(jī)效。筆者及其研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，以淘寶等為例的中國(guó)本土后發(fā)企業(yè)，雖然在技術(shù)能力和市場(chǎng)資源方面處于劣勢(shì)，但可以通過(guò)二次商業(yè)模式創(chuàng)新，成功地將來(lái)自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的顛覆性技術(shù)引入新興經(jīng)濟(jì)體進(jìn)而成功實(shí)現(xiàn)追趕[27]。從機(jī)理上分析，二次商業(yè)模式創(chuàng)新演進(jìn)一方面直接對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了最基本的功能支撐要求; 另一方面，通過(guò)“二次商業(yè)模式創(chuàng)新-市場(chǎng)結(jié)構(gòu)-競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-技術(shù)創(chuàng)新-二次商業(yè)模式創(chuàng)新”的路徑將外部環(huán)境融合進(jìn)來(lái)，間接對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了競(jìng)爭(zhēng)性、前瞻性和復(fù)雜性的戰(zhàn)略要求，并通過(guò)該路徑的長(zhǎng)期循環(huán)，使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平逐漸高于二次商業(yè)模式創(chuàng)新演進(jìn)的實(shí)際需求。以上兩方面的技術(shù)創(chuàng)新最終都反過(guò)來(lái)直接支持和促進(jìn)了二次商業(yè)模式創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與突破性演進(jìn)[28]。換言之，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠改變和提升企業(yè)技術(shù)能力以適應(yīng)商業(yè)模式的演化，而進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新提升能夠反過(guò)來(lái)促使企業(yè)進(jìn)行二次商業(yè)模式創(chuàng)新。

3 從追趕到領(lǐng)先的戰(zhàn)略環(huán)境

改革開(kāi)放至今，我國(guó)大量企業(yè)已通過(guò)“技術(shù)二次創(chuàng)新”或“商業(yè)模式二次創(chuàng)新”的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)領(lǐng)先者的追趕。然而，相較于上世紀(jì)末或本世紀(jì)初，我國(guó)企業(yè)所面臨的環(huán)境又發(fā)生了巨大的變化。第四次產(chǎn)業(yè)革命浪潮、人才紅利的釋放、中產(chǎn)階級(jí)的崛起等大環(huán)境的變化又為我國(guó)企業(yè)從追趕邁向超越提供了巨大的機(jī)會(huì)。

從技術(shù)環(huán)境的角度看，ABC技術(shù)（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算）勁推下的第四次產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，這對(duì)生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)都受到了巨大的沖擊與挑戰(zhàn)。動(dòng)態(tài)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化作為新一輪工業(yè)革命的核心技術(shù)，成為了“中國(guó)制造”向“中國(guó)智造”轉(zhuǎn)型升級(jí)的突破口和主攻方向。不僅如此，新興技術(shù)還打破了原有企業(yè)的邊界，新的商業(yè)模式迅猛發(fā)展，企業(yè)間的互補(bǔ)與競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)更迭。此外，技術(shù)生命周期正前所未有的縮短，充斥著不確定性的變革成為常態(tài)。傳統(tǒng)西方管理學(xué)將建立和維護(hù)穩(wěn)定作為企業(yè)提升績(jī)效的核心命題自然需要在新環(huán)境下重新審視，技術(shù)軌道與技術(shù)范式的快速變遷與不確定性更迭也對(duì)“二次創(chuàng)新”等原有的追趕模式提出了挑戰(zhàn)。

從勞動(dòng)力市場(chǎng)的角度看，由“人口紅利”向“人才紅利”轉(zhuǎn)變的勞動(dòng)力市場(chǎng)，以及快速崛起的中產(chǎn)階級(jí)，是市場(chǎng)的兩個(gè)重要的新特征。改革開(kāi)放40年來(lái)，我國(guó)的崛起很大程度上有賴于人口紅利和資源稟賦紅利構(gòu)成的“成本結(jié)構(gòu)”比較優(yōu)勢(shì)，逐漸形成了全球范圍內(nèi)獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的工業(yè)體系和高效的生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系[29]。但是近年來(lái)。人口紅利效應(yīng)已逐步衰減，勞動(dòng)人口數(shù)量下降，民工荒出現(xiàn)。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Harry S. Dent甚至斷言，在2020年“人口紅利”期過(guò)去后，中國(guó)將會(huì)陷入貧困的境地[30]。但與此同時(shí)，我國(guó)的人才紅利開(kāi)始顯現(xiàn)。中共中央、國(guó)務(wù)院近日印發(fā)的《中長(zhǎng)期青年發(fā)展規(guī)劃（2016－2025年）》指出我國(guó)新增勞動(dòng)力平均受教育年限已超過(guò)13.5年，相當(dāng)于大學(xué)一年級(jí)水平[31]。在這種新的情境下，企業(yè)如何進(jìn)行適應(yīng)人口紅利的衰減，有效利用人才紅利，在新的范式下實(shí)現(xiàn)從超越到領(lǐng)先是當(dāng)下企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。

從消費(fèi)者市場(chǎng)的角度看，中產(chǎn)階級(jí)的快速崛起進(jìn)而帶來(lái)的需求的轉(zhuǎn)變是新的“范式轉(zhuǎn)變期”的又一重要特征。由于?傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)向服務(wù)性經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變、以及人工智能等技術(shù)興起帶來(lái)的生產(chǎn)變革使得中產(chǎn)階級(jí)規(guī)模的日益擴(kuò)大。中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)不再是“生存必需型”，而更注重享受型、發(fā)展型消費(fèi)；同時(shí)中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)行為與消費(fèi)理念又呈現(xiàn)個(gè)性化與理性化特征，其既追求注重質(zhì)量與彰顯身份的消費(fèi)模式[32]。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售是直接面向消費(fèi)者群體的，因此在數(shù)量上占據(jù)優(yōu)勢(shì)且集中了大多數(shù)社會(huì)財(cái)富資源的中產(chǎn)階級(jí)自然成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“香餑餑”。這一不斷增長(zhǎng)的本地市場(chǎng)空間為后發(fā)者追趕提供了重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及巨大的機(jī)會(huì)窗口[27]。

從制度環(huán)境的角度看，國(guó)家從強(qiáng)調(diào)引進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)關(guān)鍵技術(shù)的突破與創(chuàng)新系統(tǒng)布局。新中國(guó)成立到改革開(kāi)放初期，中國(guó)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展的政策戰(zhàn)略思想主要是 “技術(shù)引進(jìn)”、“市場(chǎng)換技術(shù)”[33]，并鼓勵(lì)外資流入以?充分利用國(guó)際創(chuàng)新資源來(lái)實(shí)現(xiàn)快速追趕。然而近年來(lái)，國(guó)家開(kāi)始強(qiáng)調(diào)對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)與關(guān)鍵部件研發(fā)，并著力進(jìn)行國(guó)家創(chuàng)新系統(tǒng)進(jìn)行布局[34]，力求從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)、人才培養(yǎng)、區(qū)域發(fā)展、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、監(jiān)管等方面入手，多管齊下，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。2015年頒布的《中國(guó)制造2025》國(guó)家戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“建立一批產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新聯(lián)盟，開(kāi)展政產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新，攻克一批對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力整體提升具有全局性影響、帶動(dòng)性強(qiáng)的關(guān)鍵共性技術(shù)，加快成果轉(zhuǎn)化”[35]。制度的轉(zhuǎn)變會(huì)在很大程度上影響企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中價(jià)值的獲取，同時(shí)這也是?企業(yè)是滲透主流市場(chǎng)和掌握主流標(biāo)準(zhǔn)的重要機(jī)遇[27][36]。因此，在新的制度情境下，我國(guó)企業(yè)選取不同的技術(shù)與市場(chǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略以匹配范式轉(zhuǎn)變期的機(jī)會(huì)窗口同樣是企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。

除了環(huán)境的巨大變化，我國(guó)后發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段的資源與能力也與追趕初期有了顯著的差異。在追趕早期，我國(guó)后發(fā)企業(yè)缺乏必要的資源與能力的累積，技術(shù)和市場(chǎng)雙重落后，因而在戰(zhàn)略的選擇上較為被動(dòng)與局限。然而，在追趕后期，后發(fā)企業(yè)逐漸“成熟”，已能夠?yàn)榻鉀Q特定的商業(yè)需要而采取不同的或是跨界的新技術(shù)。面對(duì)嶄新的技術(shù)、市場(chǎng)與制度變革所帶來(lái)的“機(jī)會(huì)窗口”，企業(yè)亟需重新思考在后追趕階段應(yīng)該采取何種創(chuàng)新戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。

4 超越追趕的戰(zhàn)略思考

4.1 戰(zhàn)略管理思想的重新審視

管理理論的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展的階段性有著非常密切的聯(lián)系，理論工具也能幫助更加深入地分析客觀實(shí)踐。正如上一節(jié)所述，企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境與經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論提出之初有了巨大的變化。上世紀(jì)八十年代提出的戰(zhàn)略管理理論如波特的五力模型、資源基礎(chǔ)觀以及近年來(lái)備受關(guān)注的動(dòng)態(tài)能力理論為后發(fā)企業(yè)在追趕過(guò)程中的戰(zhàn)略制定、技術(shù)追趕路徑的選擇提供了重要的思考框架。雖然這些經(jīng)典的理論仍對(duì)當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展有重要的指導(dǎo)意義，但是我們也需要注意到網(wǎng)絡(luò)化、全球化、數(shù)據(jù)化所伴隨的高不確定性已成為時(shí)代的新特征，指導(dǎo)技術(shù)追趕理論的適用情境也發(fā)生了變化。因此，將早期的戰(zhàn)略管理理論放在“范式轉(zhuǎn)變期”的新環(huán)境下重新審視有著重要的意義。

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論[37]。該模型指出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，即進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)所決定的。五力模型能清晰地分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，為管理者提供了極好的戰(zhàn)略分析框架。然而隨著技術(shù)環(huán)境的快速變化，互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的深度應(yīng)用使得企業(yè)的技術(shù)的邊界被打破。來(lái)自不同行業(yè)的企業(yè)有了更加緊密的聯(lián)系，封閉的環(huán)境變得開(kāi)放，傳統(tǒng)的價(jià)值鏈也已逐漸向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變。其中價(jià)值網(wǎng)絡(luò)由顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、同盟者、規(guī)制者、互補(bǔ)者及所有對(duì)本企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有影響的個(gè)體和組織[38]構(gòu)成。在這種結(jié)構(gòu)中，除五力之外的一種新的作用力——“互補(bǔ)力”對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生越來(lái)越大的影響，基于互補(bǔ)力的競(jìng)爭(zhēng)成為了后發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)，對(duì)后發(fā)企業(yè)在追趕的過(guò)程中提供了傳統(tǒng)環(huán)境下不曾有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。特別地，如今基于平臺(tái)的生態(tài)變得越來(lái)越普遍[39-40]，互補(bǔ)者之間的相互賦能成為了超越傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析的重要因素[41]。

資源基礎(chǔ)觀（RBV）[42-43]為研究公司層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了非常有影響力的理論框架，很好地補(bǔ)充了波特等基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)。RBV側(cè)重于討論企業(yè)的內(nèi)部資源和能力以解釋企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它認(rèn)為公司是異質(zhì)的，并且這種異質(zhì)性可以持續(xù)一段時(shí)間，因而可以給公司帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)的飛速發(fā)展，技術(shù)范式轉(zhuǎn)變的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于以往并表現(xiàn)為突變的、躍遷的、非連續(xù)性的特征。在這樣的情境中，企業(yè)精心培育的核心能力可能瞬間被市場(chǎng)淘汰，從而成為制約企業(yè)發(fā)展與成長(zhǎng)的核心剛性。對(duì)我國(guó)那些已成功實(shí)現(xiàn)追趕如今正處于超越追趕階段的企業(yè)而言，如何突破克服慣性資源和能力、突破對(duì)已有路徑的依賴進(jìn)而超越現(xiàn)有追趕軌跡已成為其新的挑戰(zhàn)。

以Teece等人為代表提出的“動(dòng)態(tài)能力”是指企業(yè)利用技術(shù)資源、組織資源和管理資源來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力[44]。其中，企業(yè)“能夠更新自身技能（Competence）以實(shí)現(xiàn)與動(dòng)態(tài)環(huán)境的一致”，反映了對(duì)不同于企業(yè)資源基礎(chǔ)觀的動(dòng)態(tài)視角。動(dòng)態(tài)能力可以幫助企業(yè)在應(yīng)對(duì)或利用環(huán)境變化的過(guò)程中擺脫路徑依賴和結(jié)構(gòu)慣性，從根本上摧毀依托于舊范式下領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)快速的機(jī)會(huì)識(shí)別，不斷地對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行重構(gòu)。雖然動(dòng)態(tài)能力多以高速變化的環(huán)境為前提，但仍以“一元思維” ，即“取舍”或“二者取一 ”為主導(dǎo)思想[45]，未能注重“灰度”的重要性。例如，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)并非零和博弈，而往往會(huì)通過(guò)“競(jìng)爭(zhēng)-合作”的動(dòng)態(tài)關(guān)系實(shí)現(xiàn)共贏[46]；企業(yè)探索性與利用性活動(dòng)之間也并非對(duì)立，而需要通過(guò)有效的機(jī)制以保持兩者的動(dòng)態(tài)平衡[47]。

4.2 超越追趕的內(nèi)涵

在深入分析后發(fā)企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境與剖析已有戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)上，為了更好地描述與剖析我國(guó)現(xiàn)階段大量已通過(guò)“二次創(chuàng)新”等模式實(shí)現(xiàn)追趕并向領(lǐng)先邁進(jìn)的后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，筆者提出了“超越追趕（Beyond batch-up）”的概念?！俺阶汾s”是組織在開(kāi)放、變革的情境中借助自身能力與互補(bǔ)者的力量，通過(guò)既注重“利用性”又開(kāi)展“探索性”研發(fā)的“灰度”管理，有節(jié)奏地?cái)[脫現(xiàn)有技術(shù)軌跡制約，并超越現(xiàn)有追趕軌跡，用更高、更寬、更前瞻的技術(shù)視野和布局謀求革命性的創(chuàng)新發(fā)展的模式。

與筆者早期提出的“二次創(chuàng)新”相似的是，“超越追趕”也需要強(qiáng)調(diào)技術(shù)體系演化的動(dòng)態(tài)性。具體地，后發(fā)企業(yè)超越追趕過(guò)程中所面臨的是技術(shù)、市場(chǎng)與制度快速更迭與不確定性變化的高變革的、混沌的“范式轉(zhuǎn)變期”特殊情境，企業(yè)不僅需要擺脫領(lǐng)先者的軌跡制約，同時(shí)還需要克服自身在發(fā)展中形成資源與能力慣性，有效地協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源與能力以實(shí)現(xiàn)技術(shù)與商業(yè)模式耦合發(fā)展的共演模式。但是值得注意的是，當(dāng)前我國(guó)后發(fā)企業(yè)所面臨的勞動(dòng)力、市場(chǎng)、制度與技術(shù)環(huán)境，以及企業(yè)在快速迭代中所積累的能力，與“二次創(chuàng)新”時(shí)期相比已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。在當(dāng)前的情境中，后發(fā)企業(yè)已能夠?yàn)榻鉀Q特定的商業(yè)需要而采取不同的或是跨界的新技術(shù)，顯著區(qū)別于原先以全球單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的技術(shù)范式。因此，“超越追趕”模式中，后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展并不只是被動(dòng)地沿著由全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者發(fā)起的技術(shù)范式所決定的技術(shù)軌跡前進(jìn)，相反，這種創(chuàng)新能力的跨界“超越”推動(dòng)后發(fā)企業(yè)發(fā)展出與商業(yè)模式創(chuàng)新并進(jìn)的新技術(shù)范式，走出一條與往日的全球領(lǐng)導(dǎo)者不同的創(chuàng)新道路。

5 超越追趕的主要模式

如今，已有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)充分利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”實(shí)現(xiàn)了快速的追趕，從跟跑、到并跑、直至領(lǐng)跑，全面進(jìn)入了“超越”階段。然而，這些后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越追趕的模式不盡相同，并主要存在以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)、以商業(yè)模式創(chuàng)新為主導(dǎo)以及技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動(dòng)”的三種超越追趕模式。本章將結(jié)合案例對(duì)三種模式進(jìn)行具體闡述。

5.1 以技術(shù)創(chuàng)新為主導(dǎo)的超越追趕模式——以?？低暈槔?/h3>

2001年成立于杭州的海康威視，是國(guó)內(nèi)?安防行業(yè)的龍頭企業(yè)。其成立之初正值?國(guó)內(nèi)安防領(lǐng)域的技術(shù)范式從“模擬時(shí)代”轉(zhuǎn)向“數(shù)字時(shí)代”的變革之際，通過(guò)?購(gòu)買(mǎi)成熟的基礎(chǔ)技術(shù)并通過(guò)逆向工程等“二次創(chuàng)新”的方式，海康實(shí)現(xiàn)了起步。沿著“二次創(chuàng)新”演進(jìn)的路徑，?？低暡粩嗟赝ㄟ^(guò)技術(shù)探索積累技術(shù)能力，2006年其技術(shù)水平達(dá)到了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位[48]。

自2007年起，?？等孢M(jìn)入了超越追趕階段，從國(guó)內(nèi)領(lǐng)先邁向國(guó)際領(lǐng)先。在該階段中，?？得翡J地察覺(jué)到安防行由業(yè)數(shù)字技術(shù)范式向網(wǎng)絡(luò)技術(shù)范式轉(zhuǎn)變的“技術(shù)機(jī)會(huì)窗口”、由日益專(zhuān)業(yè)化與特色化需求催生出的解決方案市場(chǎng)的“需求機(jī)會(huì)窗口”，以及?由上海世博會(huì)等國(guó)家重要活動(dòng)和政策帶來(lái)的“制度機(jī)會(huì)窗口”。通過(guò)不斷探索 ISP、3D 降噪、視頻編碼、網(wǎng)絡(luò)傳輸、SOC 等這一時(shí)期的關(guān)鍵技術(shù)，?？狄猿掷m(xù)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略作為其超越追趕的主要模式。當(dāng)國(guó)內(nèi)廠商都聚焦于后端DVR產(chǎn)品時(shí)，?？低?004年便開(kāi)始投入人員深入到前端核心產(chǎn)品攝像機(jī)的ISP技術(shù)研發(fā)，通過(guò)對(duì)ISP技術(shù)的不斷突破，并使用多種類(lèi)型的SENSOR芯片，利用高效的編碼技術(shù)對(duì)高分辨率圖像進(jìn)行高效編碼，?？低曈?010年拿到上海世博會(huì)安保項(xiàng)目，并于2012年從技術(shù)方面超越攝像機(jī)領(lǐng)軍企業(yè)——瑞典安訊士（攝像機(jī)前端設(shè)備全球領(lǐng)先企業(yè)），引領(lǐng)高清監(jiān)控時(shí)代發(fā)展。如今，?？低曇寻l(fā)展成為全球員工超34000人、位居“全球安防50強(qiáng)”首位的以視頻監(jiān)控為核心的安防企業(yè)，真正意義上實(shí)現(xiàn)了從后發(fā)追趕者到領(lǐng)航者的轉(zhuǎn)變。

5.2 以商業(yè)模式創(chuàng)新為主導(dǎo)的超越追趕模式——以小米為例

小米于2010年正式成立，成立之初的小米是一家集智能手機(jī)研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售于一體的以智能手機(jī)為主線的制造企業(yè)。當(dāng)時(shí)正值智能手機(jī)行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量大但國(guó)產(chǎn)山寨機(jī)質(zhì)量堪憂。雷軍緊緊把握住了這個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗口，通過(guò)“粉絲+社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)”與“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”的“鐵人三項(xiàng)”商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了追趕。通過(guò)兩年小米便實(shí)現(xiàn)了手機(jī)銷(xiāo)售量的狂飆式崛起和公司估值的快速增長(zhǎng)，到2013年其營(yíng)收已達(dá)700余億。

2014年前后小米在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上成立了智能硬件生態(tài)鏈?zhǔn)聵I(yè)部，以布局生態(tài)鏈的模式進(jìn)入超越追趕階段。借助其前期資源與能力的積累，在該階段中小米充分利用了“第六種力量”，即互補(bǔ)力。通過(guò)投資入股但不控股的方式，其先后孵化了?紫米移動(dòng)電源、萬(wàn)魔耳機(jī)、華米手環(huán)、智米空氣凈化器等生態(tài)鏈初創(chuàng)企業(yè)，涵蓋了智能家居場(chǎng)景中大部分的產(chǎn)品。一方面，小米向生態(tài)鏈內(nèi)合作企業(yè)輸出成熟的價(jià)值觀并對(duì)經(jīng)過(guò)挑選同意使用小米或米家商標(biāo)的產(chǎn)品賦予品牌背書(shū)，與生態(tài)鏈企業(yè)共享渠道及粉絲等資源，幫助其快速搶占所處的利基市場(chǎng)份額。另一方面，生態(tài)鏈業(yè)務(wù)則幫助小米公司布局周邊領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)利、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張延伸與外部的資源整合，借助生態(tài)鏈企業(yè)進(jìn)入大大小小數(shù)十甚至數(shù)百個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。同時(shí)，這些生態(tài)鏈企業(yè)與小米的關(guān)系又充分體現(xiàn)了超越追趕中“基于互補(bǔ)力的競(jìng)爭(zhēng)”的重要特點(diǎn)。如生態(tài)鏈企業(yè)小蟻科技，雖然還在給小米供貨，但是同時(shí)又進(jìn)行著自主化，成為了小米的“隊(duì)友”兼“敵人”。截至2019年3月31日，與小米公司建立合作關(guān)系的生態(tài)鏈企業(yè)數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了270家，其中16家年收入過(guò)億，4家估值超過(guò)10億美元；與此同時(shí)，成立九年的小米公司在2018年以264億美元的營(yíng)業(yè)收入，成為了榜上最年輕的世界500強(qiáng)企業(yè)。

5.3 技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動(dòng)”的超越追趕模式——以螞蟻金服為例

螞蟻金服起步于2004年成立的支付寶，當(dāng)時(shí)是阿里巴巴旗下的支付工具。在2004至2012年間，支付寶憑借著互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起的巨大機(jī)會(huì)窗口，通過(guò)模仿國(guó)外在線支付服務(wù)商PayPal的在線支付模式，以“二次創(chuàng)新”實(shí)現(xiàn)了支付功能多樣化和支付領(lǐng)域拓展。

2013年開(kāi)始，依托于阿里巴巴這一強(qiáng)有力的支撐，螞蟻金服通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)的超越追趕模式開(kāi)始布局金融生態(tài)。2014年螞蟻金服正式成立，旗下囊括了包括支付寶、余額寶、芝麻信用、螞蟻微貸等十余塊業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)涉及了幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)金融模式，如第三方支付（支付寶），貨幣基金（余額寶）、互聯(lián)網(wǎng)銀行（網(wǎng)商銀行）、征信（芝麻信用）、消費(fèi)信貸、互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)（螞蟻財(cái)富）等等。在超越追趕階段，螞蟻金服一方面借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)手段，通過(guò)渠道平臺(tái)的方式開(kāi)展商業(yè)模式創(chuàng)新。其將多方金融主體接入，使原有的支付業(yè)務(wù)拓展到消費(fèi)金融、借貸、理財(cái)、眾籌、資產(chǎn)證券化等金融領(lǐng)域，有效滿足了用戶多維度的投資、消費(fèi)、理財(cái)?shù)榷嗑S需求；另一方面，螞蟻金服致力于技術(shù)創(chuàng)新，以“去IOE”戰(zhàn)略（擺脫IBM、ORACLE、EMC三家IT全球領(lǐng)袖企業(yè)的技術(shù)束縛）主導(dǎo)，開(kāi)發(fā)出全球最領(lǐng)先的分布式數(shù)據(jù)庫(kù)Ocean Base和“飛天”云操作系統(tǒng)，并通過(guò)全球領(lǐng)銜的區(qū)塊鏈專(zhuān)利數(shù)量來(lái)支撐互聯(lián)網(wǎng)金融背后的巨大的數(shù)據(jù)處理、操作和安全問(wèn)題，為其商業(yè)模式提供了有效的保障。在超越追趕過(guò)程中，螞蟻金服通過(guò)有效的布局實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式與技術(shù)發(fā)展的共演，在雙輪驅(qū)動(dòng)的模式下，螞蟻金服成為已有全球8.7億用戶，估值萬(wàn)億的獨(dú)角獸企業(yè)。

6 總結(jié)與展望

本文首先回顧了技術(shù)追趕路徑經(jīng)典理論研究與我國(guó)后發(fā)企業(yè)追趕的“二次創(chuàng)新”路徑；而后，文章全面闡釋了當(dāng)下后發(fā)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境的新特征，并結(jié)合對(duì)已有戰(zhàn)略管理理論使用環(huán)境的探討，提出了處于“超越追趕”階段的企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略；最后，結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)踐，文章提出了實(shí)現(xiàn)超越追趕的主要模式，總結(jié)并提煉中國(guó)情境下企業(yè)自主創(chuàng)新和技術(shù)追趕的特殊規(guī)律。

從“二次創(chuàng)新”到“超越追趕”，筆者一直致力于對(duì)后發(fā)企業(yè)創(chuàng)新路徑的探索。由于管理理論并不總是滯后于實(shí)踐，而是從實(shí)踐中來(lái)，又能高于實(shí)踐，并引領(lǐng)更多企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)更快更健康地發(fā)展。因此，在市場(chǎng)、技術(shù)和制度都發(fā)生了巨大變化的情境下，重新思考傳統(tǒng)理論的適用性，探索后發(fā)企業(yè)在超越階段的特征與模式，對(duì)于指導(dǎo)更多企業(yè)正確認(rèn)識(shí)并把握和抓住下一個(gè)范式興起的重大機(jī)會(huì)窗口，從而實(shí)現(xiàn)廣泛的“超越追趕”，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義和理論價(jià)值。

另外，以“超越追趕（Beyond catch-up）”為重要命題，筆者研究團(tuán)隊(duì)正在基于中國(guó)企業(yè)實(shí)踐 (Chinese firm’s practice)，構(gòu)建以變革(Change)、互補(bǔ)(Complementary)、基于互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力（Complementary based competitiveness）、灰度（Comproming )、協(xié)調(diào)（Coordinative）、共演(Co-evolution)為核心特征的管理理論體系——“C理論”。通過(guò)充分利用集體智慧、資源異質(zhì)性中的互補(bǔ)性、多元管理、組織雙元性，包容又跨界協(xié)同中的新型生態(tài)創(chuàng)新理念，構(gòu)建與片面強(qiáng)調(diào)異質(zhì)性、獨(dú)占性和排它性的傳統(tǒng)管理理論所不同的創(chuàng)新理念和創(chuàng)新體系，將引領(lǐng)更多企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，為世界管理理論做出源自中國(guó)的貢獻(xiàn)。

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Beyond catch-up: Innovation strategy in the period of paradigm shift

WU Xiaobo, YU Lu, LEI Linan*

(School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China)

Since the reform and opening up, China's economy has achieved distinguish progress. It is to a great extent driven by a large number of latecomers who effectively pursued the initial technological catch-up under the model of “secondary innovation”. However, how latecomers could get rid of the trap of “catch-up—fall-behind—catch-up” and cross towards “beyond” is a hot topic, gaining great concern in the field of both theory and practice. The existed literatures rarely discuss the innovation strategy in the late catch-up phase, especially in the period of paradigm shift. Besides, the technological, market and institutional environment in China have undergone tremendous changes, and latecomers located in the late catch-up phase have already accumulated a great amount of different resources and capabilities, compared with those located in the early catch-up stage. Therefore, it calls for scholars to systematically and deeply analyze the innovation mode and path of latecomers in the late catch-up period, in order to fill the research gap and provide better guidance to firms developing from catch-up to beyond.

Based on the realistic and theoretical background, the first two sections of this paper review the general catch-up path of latecomers and the "dynamic model of secondary innovation" which is proposed from the context of China. It is different from the famous "U-A model" developed from western developed economies. Specifically, the "dynamic model of secondary innovation" emphasizes the importance of the “window of opportunity” in the period of technology paradigm shift for latecomers, and shows the whole developing process of secondary innovation based on the introduction of mature technology and emerging technology to independent innovation. This paper summarized the changes in strategic environment faced by Chinese enterprises in new era: the shortening lifecycle and the increase of uncertainty of technological development, the disappearance of demographic dividend and the emergence of talent dividend, the rapid rise of the middle class, and the transformation of institution from encouraging technology introduction to emphasizing the breakthrough of key technology as well as the layout of National Innovation System. Then in the fourth section, we critically re-examine the traditional strategic management theory in the new "paradigm shift" environment. The paper points out that the importance of paying attention to the power of the complementary, overcoming the inertia resources & abilities, and the existing path dependence, as well as paying more attention to the "gray" management based on the "ambidextrous thinking". Based on the systematic analysis of the current strategic environment and the in-depth thinking of the strategic management theory, the innovation strategy of "Beyond catch-up" in the process of nonlinear chaos is put forward. Specifically, "Beyond catch-up" refers to an innovation model in which an organization, with its own capability and the support from complementors, pays attention to "gray" management that emphasizes both "exploitation" and "exploration" in R&D, gets rid of the restriction of the existing technology paradigm, and seeks for revolutionary innovative development with a higher, broader and more forward-looking vision and layout in an open and changing context. On the basis of case analysis, the paper brings forward three main models of "Beyond catch-up", that is, the "Beyond catch-up" model led by technology innovation, led by business model innovation and the integrated models driven by both technology innovation and business model innovation. It is particularly worth mentioning that in the innovation strategy of "Beyond catch-up", the development of the innovation ability of latecomers is not only passively following the technological path determined by the technological paradigm of industry leaders, on the contrary, the cross-border innovation ability will promote the latecomers to develop the new technological paradigm in collaboration with business model innovation.

During the paradigm shift in which technology, markets, and institutions have undergone tremendous changes, we should rethink the applicability of traditional theories, explore the characteristics and patterns of latecomers’ catch-up. The innovation strategy of “Beyond catch-up” is of great practical significance and theoretical value to guide more enterprises to correctly understand and grasp the important window of opportunity when the next paradigm emerges, realize the role transformation from follower to leader, and lead more enterprises and even the whole society to develop more sustainably and healthily.

Beyond catch-up; Latecomer firms; Paradigm shift period; Window of opportunity; Secondary innovation

2019-10-31

2019-11-04

Supported by the Natural Science Foundation of China (71832013) and the Fundamental Research Funds for the Central Universities (2018FZA213)

F273

A

1004-6062(2020)01-0001-008

10.13587/j.cnki.jieem.2020.01.001

2019-10-31

2019-11-04

國(guó)家自然科學(xué)基金資助重點(diǎn)項(xiàng)目（71832013）；中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專(zhuān)項(xiàng)資金（2018FZA213）

雷李楠（1991—），女，福建南平人；浙江大學(xué)管理學(xué)院助理研究員，博士；主要從事創(chuàng)新戰(zhàn)略與管理認(rèn)知研究。

中文編輯：杜 健；英文編輯：Charlie C. Chen