華為成功的三個(gè)秘訣

香港《南華早報(bào)》4月16日文章，原題：中國(guó)的“一帶一路”倡議問(wèn)世前多年，華為就已四處尋求新興市場(chǎng)合同2004年當(dāng)高克辛（音）報(bào)名參加他的第一次外派時(shí)，這名年輕的華為工程師剛在河南和江蘇干了3年售后服務(wù)工作。漂洋過(guò)海來(lái)到半個(gè)地球以外的非洲尼日利亞的大城市拉各斯，他經(jīng)歷了無(wú)數(shù)個(gè)漫長(zhǎng)周末和不眠之夜后，終于闖出一片天地。VMobile是當(dāng)?shù)匾患覔碛薪偃f(wàn)手機(jī)用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。他們找到高，提出一個(gè)原先供應(yīng)商留下的問(wèn)題。高和他的技術(shù)人員忙了一個(gè)周末想出解決方案，最終取代其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為該公司在尼日利亞的硬件和軟件供應(yīng)商。十多年后的今天，非洲已成為華為的第三大銷(xiāo)售市場(chǎng)，該公司正在這塊大陸54個(gè)國(guó)家中的40個(gè)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

高的拉各斯經(jīng)歷，在華為從東南亞到南美的各個(gè)新興市場(chǎng)銷(xiāo)售處上演。正是這種頑強(qiáng)堅(jiān)持、勇于挑戰(zhàn)及對(duì)客戶(hù)服務(wù)的一心一意，使這家中國(guó)公司從一個(gè)低預(yù)算小型電信網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，躍升為愛(ài)立信和諾基亞的挑戰(zhàn)者。2019年華為銷(xiāo)售額增長(zhǎng)19%，達(dá)1230億美元，營(yíng)收是兩個(gè)歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的5倍。

在中美科技戰(zhàn)升級(jí)的當(dāng)前，華為成了白宮的眼中釘。在美國(guó)詆毀者看來(lái)，華為是“國(guó)家支配的公司”，被政府用來(lái)實(shí)現(xiàn)外交政策目標(biāo)，比如“一帶一路”倡議。事實(shí)上，華為在“一帶一路”未問(wèn)世時(shí)，就已在新興市場(chǎng)活躍了20年。

向外拓展與華為在中國(guó)本土取得突破的經(jīng)歷差不多。上世紀(jì)80年代，電信是高度資本化的領(lǐng)域，華為作為新來(lái)者與擁有技術(shù)、產(chǎn)品和品牌實(shí)力的大公司競(jìng)爭(zhēng)，顯得心余力絀。公司必須通過(guò)創(chuàng)新來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)，華為為此投入大量預(yù)算用于研發(fā)。40年后的今天，華為將其靈活和速度帶到全球每一個(gè)市場(chǎng)，其研發(fā)團(tuán)隊(duì)能根據(jù)當(dāng)?shù)責(zé)o數(shù)的使用場(chǎng)景調(diào)整設(shè)備，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“一刀切”商業(yè)模式形成鮮明對(duì)比。

通過(guò)服務(wù)于小型運(yùn)營(yíng)商，用服務(wù)贏得客戶(hù)青睞，華為以同樣方式打入美國(guó)市場(chǎng)。東俄勒岡公司首席執(zhí)行官喬·法拉內(nèi)爾說(shuō)：“他們是首個(gè)真正專(zhuān)注于三線(xiàn)市場(chǎng)，或者說(shuō)服務(wù)于5萬(wàn)人口社區(qū)小型農(nóng)村運(yùn)營(yíng)商的企業(yè)。我們這樣的客戶(hù)很難得到供應(yīng)商關(guān)注，因?yàn)槠髽I(yè)把時(shí)間都花在為大城市一線(xiàn)二線(xiàn)客戶(hù)服務(wù)上?！?/p>

2014年參觀華為總部時(shí)，法拉內(nèi)爾和其他電信高管看到專(zhuān)為200到300個(gè)客戶(hù)提供服務(wù)的設(shè)備，“在美國(guó)沒(méi)人有這樣的東西……我們鼓勵(lì)華為把它帶到美國(guó)?，F(xiàn)在它們?cè)谵r(nóng)村廣泛使用。那以后，我們就開(kāi)始使用華為的交換機(jī)和路由器?！薄?/p>

（作者米漢托賓等，喬恒譯）