組織變革：敏捷轉(zhuǎn)型的價值

Karin von Kienlin、Sebastian Olbert、Stephanie Newey、王懌凱

管理層和領(lǐng)導團隊正在將敏捷視為一種推動組織變革的方法論和解決當今全球企業(yè)十分關(guān)注的三個關(guān)鍵問題的戰(zhàn)略：

產(chǎn)品上市速度。隨著數(shù)字技術(shù)和解決方案的迅速發(fā)展，市場正在迅速變化，不同行業(yè)在全球范圍內(nèi)的競爭也在呈指數(shù)型加劇。全球性事件也可能在一夜之間顛覆市場，加速變革。新冠肺炎病毒的爆發(fā)就是一個典例，它為經(jīng)濟和社會秩序帶來了前所未有的擾動，后續(xù)還將產(chǎn)生更多影響。

組織復雜性。許多跨國公司已經(jīng)擴張到非常大的規(guī)模，孤島式運營無處不在，幾乎無法構(gòu)建起協(xié)同且高效的領(lǐng)導力。由于管理層離關(guān)鍵決策制定太遠，決策發(fā)生錯誤、延誤和失敗的情況變得常見。

技術(shù)革命。技術(shù)是推動所有行業(yè)迅速發(fā)展的驅(qū)動力量。行動遲緩的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們正在面臨更靈活的競爭者，包括新進入者的挑戰(zhàn)。軟件開發(fā)行業(yè)已經(jīng)向其他行業(yè)證明，管理運營是可以更加高效的，主要特點包括層級更少、快速迭代、更多協(xié)作、團隊驅(qū)動。這種管理運營路徑在軟件開發(fā)行業(yè)所取得的成功啟發(fā)了各行各業(yè)的高管們開始尋求提升組織結(jié)構(gòu)能力的新方法。

但是，這種敏捷轉(zhuǎn)型應(yīng)始于何處？領(lǐng)導者們又該如何理解這種轉(zhuǎn)型？（如果有的話）該采取什么樣的框架來推廣敏捷工作方法的實施？要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問題，我們就需要對具體某個企業(yè)的戰(zhàn)略、其內(nèi)部文化和背景以及眾多敏捷方法和技巧有非常細致的了解。

什么是敏捷：關(guān)鍵結(jié)果和助益

敏捷初始于軟件開發(fā)行業(yè)，2001年發(fā)布的敏捷宣言囊括了其核心價值和主要原則。本文中，我們將不再對敏捷的出現(xiàn)和發(fā)展歷程加以贅述，而是重點關(guān)注其主要價值和助益，針對敏捷如何更快、更經(jīng)濟地為客戶帶來他們所注重的結(jié)果展開討論（圖1）。

可以說，敏捷始于一種全新的“綠地”環(huán)境。團隊往往更希望在初創(chuàng)型的環(huán)境中工作（例如小型軟件公司或者傾向于在廣泛部署敏捷之前先建立獨立的專業(yè)團隊進行試驗的大型機構(gòu)），因為團隊成員在這些環(huán)境中能夠很大程度地避免受到根深蒂固的文化、嚴格規(guī)定的流程和森嚴的等級結(jié)構(gòu)的限制。而各行業(yè)的大型企業(yè)往往不具備這種氛圍。

通過敏捷路線圖實現(xiàn)商業(yè)成功

在軟件開發(fā)和初創(chuàng)企業(yè)中，來自敏捷的助益已經(jīng)得到了認證。其他行業(yè)和大型企業(yè)部署敏捷的動力越來越強，部署范圍不再僅限于技術(shù)部門，而是廣泛覆蓋了技術(shù)和業(yè)務(wù)的交界處以及核心業(yè)務(wù)和支持性職能部門。在某些情況下，敏捷轉(zhuǎn)型是來自于董事會或最高管理層會自上而下的指示，在一些其它情況下則來自于接觸過敏捷方法的個人或團隊。

敏捷被越來越多地視為獲得和維持商業(yè)成功的良方。高度的組織敏捷性指能夠做出及時有效和持續(xù)變化的能力（Worley、Williams和Lawler，?2014）。研究提供的經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，這種敏捷能夠帶來卓越的財務(wù)績效（圖2）。

敏捷在汽車行業(yè)中已有所體現(xiàn)。隨著新技術(shù)的出現(xiàn)（自動駕駛、共享駕駛、提高生產(chǎn)力的先進電子設(shè)備以及車載駕駛娛樂等），汽車行業(yè)正在經(jīng)歷重大變革。這樣的變革使得盛行了幾十年的“以產(chǎn)品為中心”的主流理念受到挑戰(zhàn)。汽車企業(yè)的傳統(tǒng)做法是為消費者提供多種車型和配置，而特斯拉則不然，其電動汽車的選擇非常有限。在汽車的整個使用生命周期里，大多數(shù)高端制造商所提供的產(chǎn)品都維持出廠配置一成不變，但特斯拉仍然會針對其汽車的用戶體驗和軟件內(nèi)容不斷進行更新和改進，就像智能手機一樣。雖然很多情況下特斯拉的更新活動都是漸進的或者是為了修復漏洞，但這依然體現(xiàn)了一種在產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)持續(xù)地為客戶提供增值服務(wù)的理念，這種理念對傳統(tǒng)的在開發(fā)初始階段就已經(jīng)完全定義產(chǎn)品的做法發(fā)起了挑戰(zhàn)。這也顛覆了在生產(chǎn)之初就進行最終產(chǎn)品定義的概念（這一概念是傳統(tǒng)瀑布式軟件開發(fā)的基礎(chǔ)）。制勝關(guān)鍵就在于敏捷團隊應(yīng)該將焦點轉(zhuǎn)移，不要過多集中于漸進式的改進，而是更關(guān)注新的以客戶需求為基礎(chǔ)的用戶體驗價值主張。

另一個對激烈競爭做出應(yīng)對的例子是消費品領(lǐng)域電子商務(wù)應(yīng)用程序的敏捷開發(fā)。一家全球性的運動鞋在線商店通過敏捷軟件開發(fā)實現(xiàn)了最佳的產(chǎn)品選購、訂單處理以及產(chǎn)品定制流程，并且讓品牌與終端客戶的互動水平達到了新高。該案例中產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于敏捷團隊能夠以客戶為中心，并且具備與內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)進行互動從而創(chuàng)造新的價值主張的能力。

敏捷的實戰(zhàn)應(yīng)用：樂高（Lego）

敏捷型企業(yè)的主要特征就是以客戶為中心和持續(xù)創(chuàng)新。而樂高就是一個典型的以客戶為中心和具備開放的創(chuàng)新體系的企業(yè)。樂高曾在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項目中進行廣泛的客戶訪談。訪談結(jié)果呈現(xiàn)的證據(jù)表明：公司品牌的核心價值就是以創(chuàng)新和專注的方式組裝積木;而各個客戶群體的興趣和需求不盡相同。樂高在開發(fā)一個面向女孩兒的新產(chǎn)品套裝時（樂高好朋友系列），他們積極地讓爸爸們和女兒們參與產(chǎn)品設(shè)計，從他們身上吸取源源不斷的靈感、反饋和建議，該系列最終大獲成功。受到這個項目的鼓舞后，樂高決定將這種消費者參與模式納入其長期策略中，用以開發(fā)“樂高成人玩家”。通過“樂高迷用戶組”內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)社群論壇（“樂高大使平臺”的組成部分），樂高玩家能夠直接與產(chǎn)品設(shè)計師對話，以“提供有關(guān)商業(yè)決策的寶貴洞見”。

敏捷的構(gòu)成：剖析關(guān)鍵組成部分

許多企業(yè)和機構(gòu)都面臨同樣的機遇和挑戰(zhàn)，但敏捷是如何發(fā)揮價值的？為了回答這個問題，我們必須對“敏捷”進行解構(gòu)。L.E.K.認為敏捷由三個關(guān)鍵部分組成：組織設(shè)計、工作方式、敏捷促成因素（圖3）。

組織設(shè)計：在將傳統(tǒng)組織（通常是層級分明的，各個層級的管理層和工作團隊之間形成管控結(jié)構(gòu)）轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織（通常是非層級網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，跨職能團隊具有更多自主權(quán)）的過程中，企業(yè)需要對關(guān)鍵配置進行選擇。

工作方式：對于采取敏捷模式的企業(yè)而言，另外一個主要考量因素是員工的工作方式。其中的挑戰(zhàn)在于脫離既有程式，包括：預先定義產(chǎn)品和所需預算的瀑布式項目規(guī)劃;在一個較長的時期內(nèi)建立連續(xù)的里程碑來實施計劃;在整個過程中不同團隊之間要進行交接。敏捷的工作方式從一開始就從所有相關(guān)團隊的角度出發(fā)，在產(chǎn)品研發(fā)初期不再致力于定義最終產(chǎn)品，而僅僅定義初步可行的產(chǎn)品原型，并在之后的研發(fā)過程不斷迭代加以完善。不同于傳統(tǒng)的模式，敏捷模式要求同一個團隊在整個交付過程中承擔端到端的責任。

敏捷促成因素：一個敏捷的組織需要在不同實體以及供應(yīng)鏈之間建立起簡單且通用的工作模式。它包括使用通用的軟件工具和測試流程來促進團隊之間的協(xié)作。實現(xiàn)敏捷的旅程中通過關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）對日常交付的績效進行監(jiān)測。

成功實施敏捷的組織通常會根據(jù)自身狀況對以上組成部分進行選擇和定制。僅通過單一的敏捷框架是不足以交付和維持預期結(jié)果的。根據(jù)我們的經(jīng)驗，嚴格按照教科書式的方法來滿足公司特定要求的做法也將會是徒勞的。盡管這些框架提供了極好的出發(fā)點，但每個公司都應(yīng)該考慮自身獨特的情況、能力、流程和文化。因此，敏捷的實施需要企業(yè)做出復雜的選擇。相較于敏捷實施失敗的組織，成功的組織往往會從以下四個關(guān)鍵維度進行考量（圖4）。

轉(zhuǎn)型從這里開始：踏上敏捷之旅

對這些維度進行思考僅僅是個開始。一旦領(lǐng)導層決心投入其中并做出關(guān)鍵選擇，高管們必須通過令人信服的方式獲得員工和其他利益相關(guān)者的支持。組織可能還需要雇傭相關(guān)人員或投資開發(fā)所需的能力。因此，人力資源部門在每一次敏捷變革中都扮演著至關(guān)重要的角色，通常推動著整個組織的變革管理活動。但并非所有管理人員和重要員工都能轉(zhuǎn)變思維，如果公司組織真的想完成轉(zhuǎn)變，可能需要對此做出一些艱難的決定。

在進行規(guī)劃時，公司還必須考慮一些其他因素。例如：對于價值主張與敏捷原則高度一致的公司組織而言，早期的行動可以更加大膽，而其他公司在一開始就必須更加謹慎。

另外，組織的文化和變革管理記錄也必須納入轉(zhuǎn)型計劃中。引入敏捷模式并成為敏捷企業(yè)是戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)手段。它需要對潛在的方法和風險進行仔細評估，并具備改變思維方式和行為的能力（圖5）。

在與上市和中型公司的高級領(lǐng)導層一起建立和優(yōu)化敏捷項目的過程中，我們了解到敏捷轉(zhuǎn)型需要自下而上和自上而下兩個方向的投入，還需要有集中的精力投入以及監(jiān)督以調(diào)動組織內(nèi)部對敏捷模式的積極性。然而，企業(yè)所面臨的真正的挑戰(zhàn)是如何在組織中廣泛推廣敏捷工作模式。在組織變革系列的下一篇文章中，我們將分享已經(jīng)被證實切實有效的克服這一挑戰(zhàn)的方法。

未完待續(xù)。請閱本刊第11期《組織變革：推廣敏捷轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)》）

作者系L.E.K.慕尼黑分公司合伙人Karin?von?Kienlin及Sebastian?Olbert、悉尼分公司合伙人Stephanie?Newey，及上海分公司合伙人王懌凱（Eric?Wang）