控制美的集團(tuán)的“何氏邏輯”

程良越

從家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，到家族財(cái)富的保值增值，作為家族企業(yè)傳承管理的一個(gè)完整系統(tǒng)，其核心議題——“治理和戰(zhàn)略”的設(shè)計(jì)與運(yùn)作，成了經(jīng)營企業(yè)的家族實(shí)現(xiàn)成功傳承的關(guān)鍵。美的集團(tuán)傳承管理的“何氏邏輯”，呈現(xiàn)了中國家族企業(yè)傳承發(fā)展過程中，一個(gè)極具借鑒意義的案例。

傳承戰(zhàn)略選擇：“國王”還是“富翁”？

近日，美的集團(tuán)交出了2020年上半年的成績單：實(shí)現(xiàn)暖通空調(diào)收入640.3億元，超出格力電器226.97億元的成績，奪取了空調(diào)半年度市場(chǎng)份額第一的寶座。市值與格力拉開1700億！這是繼2015年，美的集團(tuán)超越格力電器，成為中國A股家用電器最大市值公司以來，何氏家族“通過機(jī)制、制度、文化”做實(shí)家族企業(yè)的又一次跨越。

目前，美的集團(tuán)總市值已超5000億元。在2020年福布斯全球億萬富豪榜中，78歲的何享健家族以216億美元排名中國內(nèi)地第四。這還不算何氏家族其它投資的產(chǎn)業(yè)收入等巨額資產(chǎn)。

在何氏家族的另一個(gè)“戰(zhàn)場(chǎng)”——盈峰集團(tuán)，這個(gè)專注于投資行業(yè)的家族控股公司，也已步入多元化投資發(fā)展的快速道，形成了金融、零售、制造三大主 業(yè)。

盈峰集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局環(huán)保、文化、金融、母嬰、科技五大領(lǐng)域，擁有上市公司“盈峰環(huán)境”、“華錄百納”，以及盈峰中聯(lián)、華錄百納、華藝國際、貝貝熊、蒙蒙摩米等一系列國內(nèi)外知名品牌?？毓善髽I(yè)業(yè)務(wù)廣泛覆蓋全國34個(gè)省級(jí)行政區(qū)，在冊(cè)員工約1萬人。2019年，盈峰集團(tuán)總資產(chǎn)約458億元，營收153億元，利潤約11億元。

一邊是職業(yè)經(jīng)理人打理的千億級(jí)家族企業(yè)，另一邊是家族二代主導(dǎo)開辟的、勃勃向上的家族財(cái)富管理公司。何氏家族演繹了中國家族企業(yè)傳承管理的“何氏邏輯”。

研究表明，在家族企業(yè)里，由創(chuàng)始人或創(chuàng)始人二代等所有者親自經(jīng)營企業(yè)，好處是非常明顯的。事實(shí)上，大多數(shù)家族企業(yè)的成功，正是基于企業(yè)主兼任經(jīng)理人的戰(zhàn)略。因此，大多數(shù)企業(yè)會(huì)將“子承父業(yè)”作為家族企業(yè)傳承的第一戰(zhàn)略選擇。

然而，哈佛商學(xué)院教授諾姆·沃瑟曼（Noam?Wasserman）的研究表明，成功的所有者CEO還是極為罕見的。因此，當(dāng)接班人沒有做好準(zhǔn)備，或者家族二代發(fā)展興趣不在家族企業(yè)的方向上，或者家族內(nèi)部存在沖突時(shí)，企業(yè)家族只有通過尋求“公司信托人”對(duì)企業(yè)進(jìn)行一段較長時(shí)間的托管，并逐漸發(fā)展出一些分配企業(yè)權(quán)力和資產(chǎn)的可行方案，才能實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的傳承。

誠如諾姆·沃瑟曼教授所說的，創(chuàng)始人需要做出的選擇其實(shí)很簡單：想當(dāng)“國王”還是“富翁”？

何氏家族選擇了后者——一個(gè)開明的財(cái)富先導(dǎo)型曲線傳承系統(tǒng)戰(zhàn)略。

家族傳承路徑：從企業(yè)治理到家族治理

2012年8月25日，70歲的美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健宣布“退位”，45歲的方洪波接棒美的集團(tuán)董事長。細(xì)心人發(fā)現(xiàn)，何享健在將家族企業(yè)管理大權(quán)交給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人接班團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，他45歲的獨(dú)子何劍鋒也首次進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)。

何氏家族由此拉開了從“創(chuàng)富”到“守富”的傳承管理序幕。

將一個(gè)千億級(jí)的家族商業(yè)帝國交給職業(yè)經(jīng)理人打理，何老先生將如何演繹家族企業(yè)傳承管理的邏輯？一時(shí)引來多方關(guān)注。

上世紀(jì)九十年代初的順德，容聲、格蘭仕、萬家樂如日中天，行業(yè)競(jìng)爭異常激烈。到1996年，美的空調(diào)的銷售排名跌至行業(yè)第七。當(dāng)時(shí)美的已擁有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類產(chǎn)品線，共計(jì)數(shù)百種產(chǎn)品。這些生產(chǎn)線的經(jīng)營全部由公司集中決策。何享健既抓銷售又管生產(chǎn)，明顯感到力不從心。何享健決定放權(quán)事業(yè)部，培養(yǎng)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

在企業(yè)治理和發(fā)展戰(zhàn)略上，何享健的目標(biāo)非常明確：通過他的逐步退出，完成美的集團(tuán)決策層、管理層的“新老交替”，推動(dòng)美的集團(tuán)整體上市，實(shí)現(xiàn)何氏家族利益最大化。

于是，何老先生在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

在經(jīng)營管理層面，引入專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，集團(tuán)總部向更高效的，包括財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資、人事任免的戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)型。事業(yè)部則在價(jià)值鏈決策上高度自治，事業(yè)部總經(jīng)理可以自己組建經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，并擁有數(shù)千萬元的資金審批權(quán)。

在公司經(jīng)營決策層面，美的集團(tuán)成立了全新的董事會(huì)和審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)，從而不斷完善董事會(huì)的監(jiān)督和咨詢功能，形成了股東、董事會(huì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營管理模式。

……

2013年9月美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市。何氏家族與美的公司的利益實(shí)現(xiàn)了有機(jī)統(tǒng)一。

在家族內(nèi)部，為了減少內(nèi)部人控制的刻板印象，何享健將包括其太太梁鳳釵在內(nèi)的數(shù)十位不符合企業(yè)發(fā)展要求的老員工勸退。

而作為家族二代唯一的獨(dú)子何劍峰，除了僅在美的集團(tuán)董事會(huì)擔(dān)任董事之外，則以盈峰投資控股集團(tuán)有限公司為平臺(tái)，專注于家族投資，在“系統(tǒng)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值與財(cái)富創(chuàng)造”方面大顯身手：

2004年，將盈峰集團(tuán)旗下的“東澤電器”賣給上海永樂;將金科電器轉(zhuǎn)讓給美的電器。

2006年控股上市公司上風(fēng)高科，成功進(jìn)入風(fēng)機(jī)行業(yè)。

2007年收購易方達(dá)基金管理有限公司25%股權(quán)，并列為第一大股東。

2010年收購控股貝貝熊進(jìn)入孕嬰童用品零售連鎖行業(yè);注冊(cè)成立廣東省盈峰慈善基金會(huì)。

2012年成立綜合性私募資產(chǎn)管理公司：盈峰資本。

2014年集團(tuán)下屬盈峰資本管理（香港）有限公司獲批香港證監(jiān)會(huì)9號(hào)資管牌照。

……

何劍峰連連出手，成績斐然。作為家族的下一代掌門人，卓有成效地履行了一個(gè)地地道道的家族辦公室經(jīng)營管理角色。

從家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，到家族財(cái)富的保值增值，何氏家族完成了家族企業(yè)傳承管理的一個(gè)完整的閉合系統(tǒng)。

家族領(lǐng)導(dǎo)力：傳承管理的何氏邏輯

作為一種標(biāo)志，家族企業(yè)無論其治理模式和管理戰(zhàn)略如何變化，其所有權(quán)和控制權(quán)的成功傳承是其中的核心。

成功引入事業(yè)部制的美的集團(tuán)，并沒有削弱何氏家族對(duì)其的控制權(quán)。相反，為了鞏固第一大股東的地位，何氏家族從2006年起，先后8次通過協(xié)議受讓，或在二級(jí)市場(chǎng)上增持美的股票，控股比例一直未低于40%。通過股權(quán)的高度集中，何氏家族實(shí)現(xiàn)了對(duì)美的集團(tuán)心理所有權(quán)與正式所有權(quán)的高度重合。

代際傳承，本質(zhì)上意味著改變和震蕩。成長中的企業(yè)，也要求家族同步成長。在這一過程中，企業(yè)家族需要考慮，當(dāng)企業(yè)從創(chuàng)一代過渡到下一代時(shí)，該如何繞開那些可預(yù)見的陷阱。對(duì)家族來說，這既是壓力也是機(jī)遇。企業(yè)創(chuàng)始人需要充分發(fā)揮家族領(lǐng)導(dǎo)力，讓家族成員能始終堅(jiān)守家族的核心價(jià)值，靈活應(yīng)對(duì)家族和企業(yè)的各種挑戰(zhàn)，從而使家族世代始終處于穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

樂博學(xué)坊認(rèn)為，所謂家族領(lǐng)導(dǎo)力，就是統(tǒng)籌家族與家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。它以家族共同夢(mèng)想的構(gòu)建為核心，以家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)為杠桿，通過營造家族公民文化環(huán)境，促進(jìn)家族世代繁榮發(fā)展。

這是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)者到家族企業(yè)、家族辦公室，再從家族辦公室到創(chuàng)業(yè)者……代復(fù)一代，周而復(fù)始，不斷循環(huán)往復(fù)的過程。

當(dāng)一個(gè)人被別人尚未認(rèn)識(shí)到的一種新奇想法產(chǎn)生的緊迫感，以及一種難以抑制的自我表現(xiàn)和獨(dú)立需求所驅(qū)使，那么，一個(gè)偉大企業(yè)的種子便開始生根發(fā)芽。這一階段，家族領(lǐng)導(dǎo)力直接表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力。

隨著家族下一代長大成人，如果家族具有對(duì)企業(yè)支配性控制的意圖和決心，企業(yè)在進(jìn)一步的發(fā)展中，可能會(huì)成為家族企業(yè)。成功與否，關(guān)鍵取決于家族和企業(yè)的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)和家族治理，以及對(duì)個(gè)人的尊重，成了這一階段家族領(lǐng)導(dǎo)力的重中之重。

之后，無論企業(yè)創(chuàng)始人是將企業(yè)出售、上市，還是把所有權(quán)轉(zhuǎn)交給下一代，如果還想壯大并團(tuán)結(jié)家族成員，進(jìn)一步推動(dòng)家族事業(yè)發(fā)展的話，那么，家族成員就需要一個(gè)尋求表現(xiàn)的方式和公共組織，以及開展企業(yè)以外技能整合的平臺(tái)。于是，家族辦公室就自然而然地誕生了。

在家族辦公室經(jīng)營過程中，家族傳承管理的重心需要向以財(cái)富的延續(xù)性和長期性為重點(diǎn)的，家族社會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力打造傾斜。

家族企業(yè)傳承管理是一個(gè)從家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，到家族財(cái)富的保值增值的整體系統(tǒng)工程。這個(gè)代表了世界上最為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)、組織和關(guān)系，其核心議題是“治理和戰(zhàn)略”。如何有效地設(shè)計(jì)與運(yùn)作屬于某個(gè)家族特有的結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)則和文化，以引領(lǐng)家族和家族企業(yè)發(fā)展的每一步戰(zhàn)略和決策，是經(jīng)營企業(yè)的家族實(shí)現(xiàn)成功傳承的關(guān)鍵。

美的傳承管理的“何氏邏輯”，為中國家族企業(yè)提供了一個(gè)極具借鑒意義的案例。

作者系樂博學(xué)坊創(chuàng)始人、首席專家