淺析房建項(xiàng)目成本預(yù)控方案的編制要點(diǎn)

金玉珍

（中鐵十八局集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司 天津 300222）

成本管理工作貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的始終，按事前、事中、事后控制的全過(guò)程管理原則，成本預(yù)控工作是在開(kāi)工之初（進(jìn)場(chǎng)三個(gè)月內(nèi)）編制的一項(xiàng)成本管理文件，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本管理工作有著極為重要的作用，編制質(zhì)量和執(zhí)行效果直接影響項(xiàng)目整體收益的高低，本文以某建筑項(xiàng)目為例（位于河南某市，10棟單體，總建筑面積331755.5m2，工期660天），著重從成本預(yù)控工作的重點(diǎn)事項(xiàng)方面列明建筑工程成本預(yù)控的注重事項(xiàng)。

1 合理確定管理模式及任務(wù)劃分，使項(xiàng)目成本管理工作高效運(yùn)行

1.1 項(xiàng)目管理模式及任務(wù)劃分

項(xiàng)目經(jīng)理部全面負(fù)責(zé)本標(biāo)段的施工組織和管理。項(xiàng)目經(jīng)理部下設(shè)工程管理部、安全質(zhì)量管理部、設(shè)備物資部、計(jì)劃合同部、財(cái)務(wù)部、綜合辦公室共“五部、一室”六個(gè)職能部門(mén)。根據(jù)實(shí)際施工內(nèi)容，本項(xiàng)目采用勞務(wù)分包管理模式，分二個(gè)施工區(qū)段，共組建15個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)，其中主體勞務(wù)4個(gè)，二次結(jié)構(gòu)勞務(wù)4個(gè)，水電安裝勞務(wù)4個(gè)，防水勞務(wù)2個(gè)，零星工程勞務(wù)1個(gè)。且項(xiàng)目部的主要工程技術(shù)和管理人員需有豐富的房建施工經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高，曾參加過(guò)多個(gè)房建項(xiàng)目的施工任務(wù)，熟悉河南房建市場(chǎng)的人員組成。

1.2 項(xiàng)目管理責(zé)任矩陣

根據(jù)上述職能及工作任務(wù)劃分，各部門(mén)各執(zhí)其責(zé)，避免工作交叉，且分管領(lǐng)導(dǎo)做好協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌發(fā)揮各部門(mén)權(quán)限，對(duì)每一項(xiàng)工作內(nèi)容按期高效完成。對(duì)此，需建立責(zé)任成本管理體系，成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確成本管控分工及職責(zé)，要做到分層管理，全面覆蓋不留死角。

1.3 建立責(zé)任成本控制體系

建立責(zé)任成本控制體系是實(shí)施責(zé)任成本控制制度的前提。項(xiàng)目部進(jìn)場(chǎng)初期要進(jìn)行全面的責(zé)任成本測(cè)算，確立整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任成本控制目標(biāo)，然后將整個(gè)責(zé)任成本進(jìn)行二次分解，一般分解為勞務(wù)責(zé)任中心、物資材料責(zé)任中心、機(jī)械設(shè)備責(zé)任中心、間接費(fèi)責(zé)任中心，有必要的情況下，增加安全文明責(zé)任中心、工程技術(shù)責(zé)任中心，或者根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行責(zé)任中心劃分，每個(gè)責(zé)任中心針對(duì)二次分解后的責(zé)任成本控制目標(biāo)，并且每個(gè)責(zé)任中心設(shè)有主要負(fù)責(zé)部門(mén)和輔助負(fù)責(zé)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)的部長(zhǎng)為第一責(zé)任人，部員為第二責(zé)任人，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這樣就使一個(gè)整體的責(zé)任成本劃分到每一個(gè)部室、每一個(gè)成員，責(zé)任成本控制落實(shí)過(guò)程中，注意績(jī)效考核，對(duì)成本控制情況進(jìn)行分析，設(shè)定獎(jiǎng)罰目標(biāo)，加強(qiáng)成員的積極性。

項(xiàng)目部成本管理責(zé)任矩陣

2 成本預(yù)控方案內(nèi)容及注意事項(xiàng)

2.1 施工方案預(yù)控先行，為項(xiàng)目按期、高效、保質(zhì)保量完成合同任務(wù)奠定基礎(chǔ)。

2.1.1 施工組織方案預(yù)控

對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選論證，必須經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析、優(yōu)化、比選，在保證工期的前提下，確定最合理的施工組織方案。所有的工程項(xiàng)目必須先制定方案、進(jìn)行論證和優(yōu)化、報(bào)公司審批后細(xì)化實(shí)施，施工方案未經(jīng)論證審批的項(xiàng)目，不得開(kāi)工。總體施工方案的變更必須按照變更設(shè)計(jì)規(guī)定報(bào)公司審批后并報(bào)建設(shè)單位或監(jiān)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

2.1.2 優(yōu)化施工方案

項(xiàng)目部要建立施工方案優(yōu)化制度，保證施工方案的經(jīng)濟(jì)性、適用性，通過(guò)工程技術(shù)部門(mén)到項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人再到公司總工程師，對(duì)施工方案進(jìn)行逐級(jí)優(yōu)化，確保施工方案能在保證質(zhì)量、符合要求的前提下，最大化的降低施工成本。施工方案的優(yōu)化要滿(mǎn)足以下幾個(gè)原則：

2.1.2.1 施工方案的優(yōu)化要遵循從實(shí)際出發(fā)的原則。方案的編制要充分了解當(dāng)?shù)厍闆r，包括環(huán)境、地質(zhì)、水文、當(dāng)?shù)氐囊?guī)章制度、技術(shù)要求，還要考慮到項(xiàng)目組建的實(shí)際情況，包括組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目人員等等，以實(shí)際情況作依托，編制切實(shí)可行的施工方案。

2.1.2.2 合理優(yōu)化工期、滿(mǎn)足進(jìn)度要求。施工進(jìn)度的安排要充分考慮各工序的施工時(shí)間、工序間的搭接時(shí)間、可能存在的阻礙工期的因素，在充分考慮各個(gè)因素的基礎(chǔ)上，從自身擬采用的方案角度，優(yōu)化工期，合理安排工期，最大限度的縮短工期，以減少成本，擴(kuò)大利潤(rùn)。

2.1.2.3 安全第一、質(zhì)量為主。安全和質(zhì)量是工程建設(shè)中的首要保障，確保施工安全實(shí)際就是在為項(xiàng)目爭(zhēng)取效益，試想安全事故的發(fā)生拖垮了多少項(xiàng)目，這種害人害己的事情往往給我們的是血淋淋的教育。質(zhì)量上的問(wèn)題更是不可推卸的責(zé)任，盲目的以質(zhì)量換效益，到頭來(lái)彌補(bǔ)質(zhì)量帶來(lái)的費(fèi)用支出和名譽(yù)損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)施工時(shí)所帶來(lái)的短期收益，因此要時(shí)刻將安全質(zhì)量掛心間。

2.1.2.4 在保證質(zhì)量、安全的前提下，最大限度的降低施工成本。在施工過(guò)程中，通過(guò)人工、材料、機(jī)械設(shè)備、管理費(fèi)等多個(gè)方面爭(zhēng)取利潤(rùn)，減少消耗。

從內(nèi)容上施工方案優(yōu)化包括施工技術(shù)措施、現(xiàn)場(chǎng)總平面布置、施工組織機(jī)構(gòu)、機(jī)械設(shè)備投入計(jì)劃、施工工期組織、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，還包括質(zhì)量安全體系、冬雨季施工措施、環(huán)境與文明保護(hù)措施、協(xié)調(diào)配合方案、風(fēng)險(xiǎn)源識(shí)別及處理措施、保修措施等等。同時(shí)，施工方案也包括整體的項(xiàng)目施工技術(shù)方案和專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)方案等等。以下做簡(jiǎn)要說(shuō)明：

1)施工技術(shù)措施的確定：施工技術(shù)措施是施工方案的核心內(nèi)容。施工技術(shù)措施確定后，機(jī)械、人員等都要圍繞施工技術(shù)措施去展開(kāi)。因此先進(jìn)合理且經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施是施工方案的關(guān)鍵。

2)施工機(jī)械的選擇：確定好施工技術(shù)措施后，機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)一方面要滿(mǎn)足工期的要求，另一方面要考慮機(jī)械的生產(chǎn)能力，不要一味的圖便宜，要綜合考慮機(jī)械設(shè)備的性能和經(jīng)濟(jì)性。

3)施工組織：施工組織包括人員的組織、材料的組織、機(jī)械設(shè)備的組織，包括作業(yè)面的展開(kāi)，工序之間的搭接，時(shí)間空間上的施工順序等等，施工組織要在認(rèn)真研究，綜合分析的基礎(chǔ)上得出，確保最優(yōu)化，減少多余的成本支出。

4)現(xiàn)場(chǎng)平面布置：科學(xué)合理的要求，盡量減少二次搬運(yùn)，減少施工機(jī)械的移動(dòng)，統(tǒng)籌兼顧，節(jié)約現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用。

5)技術(shù)及組織措施：技術(shù)及組織措施是保證工程順利進(jìn)行的重要因素，采取合理的技術(shù)與組織措施，保證工程的質(zhì)量，確保施工的安全，保證工期，滿(mǎn)足技術(shù)要求，提高作業(yè)效率。

2.2 施工資源配置預(yù)控

2.2.1 勞務(wù)隊(duì)伍籌劃

本項(xiàng)目計(jì)劃采用勞務(wù)分包管理模式，分二個(gè)施工區(qū)段，共組建15個(gè)勞務(wù)分包隊(duì)，其中主體勞務(wù)4個(gè)，二次結(jié)構(gòu)勞務(wù)4個(gè)，水電安裝勞務(wù)4個(gè)，防水勞務(wù)2個(gè)，零星工程勞務(wù)1個(gè)。具體主要分包策劃細(xì)化到分包模式、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間及區(qū)段任務(wù)等。

2.2.2 嚴(yán)控隊(duì)伍選擇，避免勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍選用及單價(jià)的確定，要嚴(yán)格按照公司規(guī)定的制度程序擇優(yōu)招標(biāo)選擇信譽(yù)良好、施工能力優(yōu)良、施工成本低的隊(duì)伍，把好隊(duì)伍選擇第一道關(guān)口，對(duì)于在前期合作或管網(wǎng)公布的劣質(zhì)隊(duì)伍要嚴(yán)格禁止錄用。嚴(yán)格“先簽合同后上場(chǎng)”，,嚴(yán)禁口頭協(xié)議，必須采用公司統(tǒng)一合同范本。嚴(yán)禁先進(jìn)場(chǎng)后簽合同而產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。項(xiàng)目部必須在勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前對(duì)主要施工內(nèi)容的合同單價(jià)及承包內(nèi)容進(jìn)行明確，隊(duì)伍選擇和合同簽訂必須報(bào)公司進(jìn)行審批。對(duì)確因前期工作上場(chǎng)快、時(shí)間緊，不能完全明確的，要做好記錄，及時(shí)開(kāi)會(huì)集體決策，杜絕個(gè)人隨意決策，做好與施工隊(duì)伍的臨時(shí)簽證手續(xù)。

分包單價(jià)根據(jù)公司施工定額并結(jié)合本地已完或在建項(xiàng)目單價(jià)來(lái)確定。合同單價(jià)一經(jīng)確定，不得隨意調(diào)整，如確需調(diào)整，必須由項(xiàng)目部報(bào)公司審核同意后再予調(diào)整。不允許項(xiàng)目部采用任何違規(guī)的形式給分包隊(duì)變相調(diào)價(jià)，更不允許擅自定價(jià)。

2.3 物資材料預(yù)控

通常材料部分占到工程總造價(jià)的50%以上，因此項(xiàng)目物資材料的控制是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵。

2.3.1 嚴(yán)格控制采購(gòu)價(jià)格材料的采購(gòu)成本主要包括買(mǎi)價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、采保費(fèi)等。因?yàn)椴牧线x購(gòu)的方式不同，供應(yīng)渠道也不盡相同，這就需要在采購(gòu)環(huán)節(jié)下力度，抓成本，予以控制。

2.3.2 材料質(zhì)量的審核

質(zhì)量關(guān)系到工程的好壞，百年工程可能會(huì)因?yàn)椴牧腺|(zhì)量問(wèn)題而潰千里之堤，質(zhì)量問(wèn)題容不得半點(diǎn)含糊，因此要按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收，不可貪圖便宜，更不可得過(guò)且過(guò)，對(duì)質(zhì)量的把控要做到高規(guī)格、嚴(yán)要求，經(jīng)得住檢驗(yàn)。

2.3.3 材料計(jì)價(jià)核算。

在材料核算中，材料計(jì)價(jià)的方法，一般有兩種：

一種是僅按實(shí)際成本計(jì)價(jià)。是指每一種材料的收、發(fā)、結(jié)存量，都按其在采購(gòu)過(guò)程中所發(fā)生的實(shí)際成本計(jì)價(jià)。采用這種計(jì)價(jià)方法，核算結(jié)果基本符合實(shí)際材料資金的實(shí)際占用額。但是，由于各批進(jìn)料的買(mǎi)價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)往往不同，因而每購(gòu)進(jìn)一批材料，材料的實(shí)際成本都會(huì)發(fā)生變化，使材料核算工作量比較繁重，計(jì)算手續(xù)大增，影響核算的及時(shí)性。

另一種是以計(jì)劃成本計(jì)價(jià)為主，即在材料收發(fā)過(guò)程中，即時(shí)信息以計(jì)劃成本進(jìn)行錄入，月終時(shí)再與實(shí)際成本進(jìn)行對(duì)比，以反映材料的節(jié)超情況，這種方法快捷、簡(jiǎn)便，具有時(shí)效性的特點(diǎn)，實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中采用較多。

2.3.4 制定材料需求總計(jì)劃

在項(xiàng)目開(kāi)工前應(yīng)編制整個(gè)項(xiàng)目(或單位工程)材料總計(jì)劃(據(jù)圖算量+合理?yè)p耗)，預(yù)測(cè)材料需求總量，以進(jìn)行總量控制。現(xiàn)場(chǎng)要在滿(mǎn)足施工的前提下，少進(jìn)料，不堆料，從而利于資金流轉(zhuǎn)，防止過(guò)多資金占用，減少資金占用成本。

2.3.5 強(qiáng)化限額領(lǐng)料制度

限額領(lǐng)料是對(duì)材料的使用量進(jìn)行限額控制，按一定的方式進(jìn)行領(lǐng)料，從而控制材料使用量，杜絕材料浪費(fèi)，完善內(nèi)部材料控制的一種方法。限額領(lǐng)料制度是物資成本控制的關(guān)鍵。

2.4 機(jī)械設(shè)備預(yù)控

項(xiàng)目部設(shè)備部制定機(jī)械設(shè)備檢查制度、機(jī)械設(shè)備維修制度、機(jī)械設(shè)備安全操作制度、起重機(jī)械定期檢查和隱患整改制度、機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)和日常檢查制度、施工現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械安全管理制度、大型設(shè)備管理制度、起重機(jī)械事故防范措施、機(jī)械操作規(guī)程等。

機(jī)械設(shè)備租賃單價(jià)的確定要嚴(yán)格按照公司相關(guān)規(guī)定，經(jīng)審批后執(zhí)行。租賃單價(jià)要低于或等于市場(chǎng)價(jià)。結(jié)算時(shí)，按照合同規(guī)定的計(jì)量原則予以計(jì)量支付。

2.5 資金預(yù)控

2.5.1 確保本項(xiàng)目資金專(zhuān)款專(zhuān)用，不發(fā)生挪用、轉(zhuǎn)移資金的現(xiàn)象；保證不通過(guò)權(quán)益轉(zhuǎn)讓、抵押、擔(dān)保承擔(dān)債務(wù)等任何其他方式使用基本結(jié)算賬戶(hù)的資金。

2.5.2 在銀行設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)賬戶(hù)，按要求繳納民工工資保證金，為所有勞務(wù)人員開(kāi)設(shè)工資賬戶(hù)，在拔付工程款時(shí)，同時(shí)將勞務(wù)人員工資拔付到工資帳戶(hù)，以保證及時(shí)兌現(xiàn)勞務(wù)人員工資，并接受業(yè)主和地方政府的監(jiān)督。

3 風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策

梳理對(duì)成本管控有較大影響的控制性難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)項(xiàng)目的成本管控工作不能僅關(guān)注人工費(fèi)、材料費(fèi)及機(jī)械費(fèi)等直接工程成本，而需要從整個(gè)項(xiàng)目全局角度去考慮，因工期、安全、質(zhì)量及其他非生產(chǎn)性開(kāi)支都能直接影響于項(xiàng)目的收益，所以在做成本預(yù)控方案時(shí)要綜合所有要素編制全概念的成本預(yù)控方案，以更能貼合項(xiàng)目成本管理的顯示需要。而工程施工涉及的風(fēng)險(xiǎn)方方面面，但綜合無(wú)非如下幾點(diǎn)：

3.1 進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

本項(xiàng)目中已限定預(yù)售節(jié)點(diǎn)工期。作為本工程控制的重點(diǎn)工期，此節(jié)點(diǎn)是業(yè)主方銷(xiāo)推重點(diǎn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，也是業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。因此，在做預(yù)控時(shí)，需充分考慮政府管控、揚(yáng)塵治理、麥?zhǔn)铡⑶锸盏纫蛩氐挠绊?，并根?jù)項(xiàng)目運(yùn)作情況，及時(shí)糾偏關(guān)鍵線(xiàn)路上的節(jié)點(diǎn)工期。

3.2 合同風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施

項(xiàng)目部主要管理人員必須為總承包合同的履約責(zé)任人，合同簽訂后項(xiàng)目部在認(rèn)真研究總承包合同的基礎(chǔ)上，向項(xiàng)目部各部門(mén)及員工進(jìn)行合同交底。此外，由于本工程采取勞務(wù)分包、專(zhuān)業(yè)分包相結(jié)合的形式，如果分包工作控制不到位，會(huì)導(dǎo)致分包單價(jià)超出正常水平、分包結(jié)算工程數(shù)量超出合同數(shù)量以及分包結(jié)算成本不合理增加等等。因此需采取如下應(yīng)對(duì)措施：

3.2.1 項(xiàng)目部要嚴(yán)格按照相關(guān)文件規(guī)定嚴(yán)格把控勞務(wù)隊(duì)伍的選擇，堅(jiān)持“資格預(yù)審、資信調(diào)查和綜合評(píng)價(jià)”的程序，通過(guò)招（議）標(biāo)的方式擇優(yōu)確定，引進(jìn)信譽(yù)評(píng)價(jià)好、有資質(zhì)、有能力的施工隊(duì)伍。進(jìn)場(chǎng)前先簽訂施工合同，在合同中明確雙方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，杜絕項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中更換勞務(wù)隊(duì)伍，造成額外補(bǔ)償退場(chǎng)費(fèi)用，增加項(xiàng)目成本。

3.2.2 在招標(biāo)之前建立勞務(wù)分包價(jià)格體系，及時(shí)公布各類(lèi)工程分包限價(jià)，以指導(dǎo)各參建分部有序開(kāi)展勞務(wù)分包工作。應(yīng)本著合理低價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原則確定分包單價(jià)，各種分包單價(jià)要嚴(yán)格控制在勞務(wù)分包限價(jià)以?xún)?nèi)，對(duì)同類(lèi)可比工程標(biāo)段內(nèi)要做到相對(duì)統(tǒng)一，對(duì)不常見(jiàn)項(xiàng)目分包單價(jià)要進(jìn)行分析測(cè)算。

3.2.3 加強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍過(guò)程中的動(dòng)態(tài)管理，一是加強(qiáng)過(guò)程評(píng)價(jià)工作，二是嚴(yán)把分包結(jié)算關(guān)，進(jìn)一步強(qiáng)化分包結(jié)算中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如工程數(shù)量審核、質(zhì)量驗(yàn)收、應(yīng)扣款項(xiàng)核實(shí)、結(jié)算價(jià)款審核、結(jié)算單批準(zhǔn)、資金支付等工作。

3.3 安全風(fēng)險(xiǎn)

由于本項(xiàng)目存在的高空作業(yè)、地質(zhì)因素、自然災(zāi)害、環(huán)境因素、設(shè)備因素，材料因素、人員因素等或幾種因素交叉對(duì)施工安全的影響，預(yù)測(cè)它們給施工安全帶來(lái)的影響程度，針對(duì)性的做好應(yīng)對(duì)措施。

3.4 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

由于本項(xiàng)目首次采用鋁模及爬架提升體系的新工藝，做好技術(shù)交底工作尤為重要，且施工過(guò)程協(xié)調(diào)組織及多班組配合，管控失誤最終將影響主體質(zhì)量的好壞，因此，在涉及新技術(shù)新工藝下得過(guò)程質(zhì)量控制是工程現(xiàn)場(chǎng)重點(diǎn)控制所在。

3.5 造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

本工程合同范圍內(nèi)工程除合同約定項(xiàng)目按含稅綜合單價(jià)包干方式計(jì)價(jià)外，均以河南2016定額計(jì)價(jià)的方式按浮動(dòng)率計(jì)算。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于招標(biāo)階段的設(shè)計(jì)概算指標(biāo)和施工圖預(yù)算指標(biāo)的偏差。應(yīng)對(duì)措施：積極與業(yè)主方聯(lián)系溝通，力爭(zhēng)在設(shè)計(jì)概算指標(biāo)的基礎(chǔ)上不降低施工圖預(yù)算指標(biāo)，且在核對(duì)施工圖預(yù)算時(shí)派出精兵強(qiáng)將做到施工圖預(yù)算不偏差、不漏項(xiàng)。

4 結(jié) 語(yǔ)

施工階段的成本控制本身就是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，涉及面廣且深，只有建立一整套行之有效的成本預(yù)控方案，才能進(jìn)行細(xì)致周密的管理。成本預(yù)控方案的建立是成本控制領(lǐng)域的一項(xiàng)重大突破，它將成本控制分解為幾個(gè)具體的責(zé)任成本中心，分配到項(xiàng)目管理的每一個(gè)人身上，并且形成激勵(lì)機(jī)制，使成本控制的收益與每個(gè)人的收益掛鉤，以最終實(shí)現(xiàn)成本控制的預(yù)期效果，保證項(xiàng)目收益。