建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計分析

葉小劍廈門吉昌建筑工程有限公司（361023）

0 前言

隨著科學(xué)技術(shù)水平日益提高，我國的建筑水平也逐漸增強。建筑工程項目管理作為建筑工程建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，涉及的施工流程復(fù)雜，對管理人員的能力要求更高。然而現(xiàn)實中管理組織結(jié)構(gòu)或多或少存在不合理之處，直接影響建筑工程的最終效果。相關(guān)人員務(wù)必注意這方面問題，合理設(shè)計建筑工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)，為我國建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作出積極貢獻。

1 建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則

1.1 目的性的設(shè)計原則

建筑工程項目管理的核心思想是站在企業(yè)的角度開展管理工作。從組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計來講，除了項目的管理人員之外，其他的項目部門也應(yīng)樹立全局觀念，懷著同一目的努力奮斗。

傳統(tǒng)的項目管理過程中，為了確保整個工程項目順利實施，企業(yè)的各個部門都需要為項目建設(shè)作出貢獻。這樣會使得項目投入大量人力、物力資源用于協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，不利于提高工作效率。同時參與項目建設(shè)的部門較多，如果缺乏統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，容易造成管理不公。因而管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)秉承目的性原則，促使各個部門擰成一股繩，為工程項目的實施奠定基礎(chǔ)。

1.2 幅度性的設(shè)計原則

就建筑工程項目的管理而言，注意組織結(jié)構(gòu)的管理幅度也是至關(guān)重要的。管理者之下還有許多管理人員，影響管理的一個因素是管理者的管理能力和手段。一般而言，管理能力越強，管理的幅度越大；反之則越小。當(dāng)然，被管理人員直接參與項目施工，同時每個下屬都必須為上級負責(zé)，因而他們的工作效率也會影響到上一級的管理工作。如果下一級管理人員工作能力突出，面對突發(fā)事故能從容不迫，及時提出應(yīng)對措施，就可以大大減輕上級管理人員的工作壓力。另外，在管理人員與被管理人員的責(zé)任均已明確的前提之下，管理幅度的大小要考慮當(dāng)前項目計劃是否周詳。

1.3 系統(tǒng)性的設(shè)計原則

項目的管理與實施需要多方力量的參與，這些力量對應(yīng)的人員應(yīng)互相信賴、互相支持，共同組成整個項目的有機系統(tǒng)。也就是說，建筑工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)全面進行系統(tǒng)考慮。不論是當(dāng)前項目的物質(zhì)資源，如資金、先進技術(shù)等，還是項目內(nèi)部各級工作人員，都需要列入管理范圍之內(nèi)。以項目管理的觀念為例，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時必須明確突發(fā)情況的思維方式及如何去分析并解決問題，為工程項目的實施創(chuàng)造良好環(huán)境，體現(xiàn)項目的科學(xué)化管理。

2 傳統(tǒng)項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特征

傳統(tǒng)意義上的項目管理組織結(jié)構(gòu)主要分為三種設(shè)計類型，即職能式、項目式及矩陣式。這三種組織結(jié)構(gòu)具有不同的優(yōu)勢：職能式管理當(dāng)中所有人員都有自身職責(zé)，工作需要互相配合，如果各部門、各層級之間加強溝通交流能有效促進項目的進行。項目式管理常被應(yīng)用于規(guī)模較大的建筑工程項目，有利于有效控制當(dāng)前的各種資源，同時對客戶的服務(wù)意識更高。矩陣式管理也多用于大項目中，其突出的靈活性能促進員工之間的分兵作戰(zhàn)，讓工程的整個速度得以加快。雖然傳統(tǒng)項目管理的手段具有諸多優(yōu)勢，但其中的弊端也相對明顯。像職能式的結(jié)構(gòu)組織可能會出現(xiàn)部門交接不及時的情況，導(dǎo)致建筑工程的進度得不到保障。而矩陣式的結(jié)構(gòu)設(shè)計牽扯多層管理人員，容易造成權(quán)利沖突，影響建筑項目的順利開展。

3 項目管理對組織結(jié)構(gòu)的要求

現(xiàn)階段，我國的建筑行業(yè)發(fā)展迅猛，出現(xiàn)了許多成功的大型企業(yè)，而原本只負責(zé)單個項目的小型企業(yè)也逐漸開始同時接受多個項目。這對企業(yè)發(fā)展而言，機遇與挑戰(zhàn)同在，首要的挑戰(zhàn)即為工程項目的管理方式。針對項目管理而言，在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該有更為嚴(yán)格的要求。

3.1 有效處理項目間的平衡

建筑工程中常常多個項目同時進行，項目管理要注意有效處理項目之間的平衡。像項目實施過程中的技術(shù)問題、項目落成后的經(jīng)濟收益等，需要進行系統(tǒng)化的分析處理，促使各個項目得以順利開展并高效完成，保障企業(yè)的整體效益。單獨對某一個具體項目來說，資源的平衡也非常重要。在整體把關(guān)的基礎(chǔ)上，項目應(yīng)進行合理的組織，讓每位員工各司其職，確保工程項目的質(zhì)量。

3.2 加強項目部門與職能部門間的聯(lián)系

項目部門與職能部門是工程項目實施的物質(zhì)基礎(chǔ)。單個的項目管理最容易導(dǎo)致項目和職能部門的沖突，進而引發(fā)兩個部門之間的矛盾。為避免部門間的矛盾被激化，應(yīng)加強二者之間的聯(lián)系，讓各個部門形成統(tǒng)一的建設(shè)目標(biāo)，簡化管理。如果是多個項目并行的情況，職能部門很可能也會負責(zé)多個項目中的工程實施，此時就需要細化項目部門和職能部門的職責(zé)，防止工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞。

3.3 合理解決多方領(lǐng)導(dǎo)問題

管理人員是工程項目的主要責(zé)任人，也是項目的領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)階段很多項目都采用矩陣式的管理模式，會出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)的情況。如果項目突然出現(xiàn)緊急情況，管理人員應(yīng)及時給出統(tǒng)一意見，促使問題第一時間得到解決。然而現(xiàn)實情況中容易出現(xiàn)人員意見不一致的局面，因而需要合理解決類似的問題，比如采取多票通過的方式來進行決策。

4 建筑工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

4.1 人員安排

建筑工程項目涉及諸多環(huán)節(jié)，因而包含多位工作人員。從管理人員到最基層的施工人員，都要以合理合法的流程配合工作。項目經(jīng)理作為項目管理與工程施工的核心人員，首先必須充分了解項目管理的原則和基本方法，掌握當(dāng)前負責(zé)項目的整個流程及每個部門管理人員的實力，選擇下屬人員時，應(yīng)在現(xiàn)有的法律法規(guī)指導(dǎo)之下用人，重視下屬的責(zé)任意識和應(yīng)變能力，依照法定程序簽訂并履行勞動合同，保護工作人員的合法權(quán)益。技術(shù)人員、安全檢查員等均需要具有一定實戰(zhàn)經(jīng)驗。這也就是說，項目經(jīng)理必須是知識全面的高素質(zhì)人才，才能在工程項目中起到領(lǐng)導(dǎo)作用。

4.2 組織構(gòu)建

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包含人員的具體分工，讓員工明確自己負責(zé)的領(lǐng)域和實際職責(zé)，促使整個項目有條不紊地進行。建筑企業(yè)的每個部門及每個在崗的工作人員需嚴(yán)格遵守相關(guān)操作細則，高效完成組織派發(fā)的工作。對于工程中的每個環(huán)節(jié)，需要有相關(guān)負責(zé)人在現(xiàn)場監(jiān)督作業(yè)，盡可能保證工作人員的人身安全和施工效率。另外，應(yīng)定期對人員進行考核，用來衡量各個部門的勞動成果。同時設(shè)立一定獎勵機制，對高效達標(biāo)的部門予以一定獎勵。

4.3 制度管理

規(guī)范而系統(tǒng)化的流程有利于工程管理人員的高效工作。為了確保建筑工程項目的順利展開，管理人員需掌握人性化的管理手段。首先，在人員安全方面，應(yīng)有一套完整的安全管理體制，督促施工單位加強安全防范措施，避免因現(xiàn)場制度問題造成人員傷亡。其次，在項目進度方面，管理人員應(yīng)具備現(xiàn)代化的管理手段，促使各個部門之間互相協(xié)作，從施工現(xiàn)場的原材料加工和運輸?shù)确矫妫M可能減少資金投入，提高項目潛在的經(jīng)濟價值。另外，需設(shè)立工程監(jiān)督小組，定期派遣監(jiān)督組的成員考核建筑工程項目的實際情況，一旦發(fā)現(xiàn)不合理的環(huán)節(jié)立即指出并及時修正。

5 結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，建筑工程項目管理會逐漸趨向現(xiàn)代化。各個建筑企業(yè)應(yīng)積極引入先進的管理思想，在管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中多考慮人的要素，促進各個項目、各個部門之間的平衡，實現(xiàn)工程經(jīng)濟效益的提高。