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    企業(yè)集團財務(wù)管理體制研究

    2012-08-15 00:47:57郭良穩(wěn)
    對外經(jīng)貿(mào) 2012年9期
    關(guān)鍵詞:經(jīng)營者體制財務(wù)人員

    郭良穩(wěn)

    (山東省菏澤市財政局會計中心,山東菏澤274000)

    一、財務(wù)管理體制

    (一)財務(wù)管理體制的內(nèi)涵

    財務(wù)管理體制是指劃分企業(yè)財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的一種制度,是財務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式,包括經(jīng)營者與企業(yè)投資者之間的財務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理體制兩個層次。企業(yè)集團財務(wù)管理體制是明確集團各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度,其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限,其中又以分配母公司與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。它屬于企業(yè)財務(wù)管理工作的“上層建筑”,對其“經(jīng)濟基礎(chǔ)”企業(yè)集團的理財活動起著推動、促進和引導(dǎo)作用。

    (二)企業(yè)集團財務(wù)管理體制的主要內(nèi)容

    企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)管理體制的目的,為處理和協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)外多元財務(wù)主體的責(zé)權(quán)利關(guān)系,財權(quán)的合理分配是構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)管理體制的關(guān)鍵。

    企業(yè)集團財務(wù)管理體制主要包括兩方面內(nèi)容:一方面是企業(yè)集團和外部出資者之間的財權(quán)配置;另一方面是企業(yè)集團內(nèi)部各級各部門之間的經(jīng)濟利益配置。其中企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)管理體制具體包括5方面的內(nèi)容:1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式相關(guān)的財務(wù)管理體制類型;2.確定與企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)管理單位的經(jīng)濟責(zé)任相適應(yīng)的財務(wù)責(zé)任;3.確定與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理單位財務(wù)責(zé)任大小相一致的財務(wù)權(quán)限;4.根據(jù)內(nèi)部結(jié)算價格計價結(jié)算,評價各單位履行職責(zé)的情況;5.根據(jù)承擔的財務(wù)責(zé)任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少。

    二、企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的主要問題

    (一)財務(wù)組織與決策體制僵化

    一般企業(yè)集團實行的是多級法人制度,母公司與子公司層級較多,“委托-代理”鏈條過于冗長,內(nèi)部之間關(guān)系比較松散,從企業(yè)集團整體發(fā)展的角度來統(tǒng)一安排活動具有較高難度。企業(yè)內(nèi)部組織需要完善,像投資中心、資產(chǎn)運營等職能部門未能建立或分離,各部門權(quán)利和職能交叉混亂,不適應(yīng)新時代經(jīng)濟發(fā)展的要求。在財務(wù)組織結(jié)構(gòu)上,沒有分設(shè)財務(wù)和會計機構(gòu),使得機構(gòu)運行具有高風(fēng)險性和低效性。由于企業(yè)集團在財務(wù)決策方面缺乏科學(xué)的程序和制度,從而使得對許多重大項目資金的籌集和使用都由主要負責(zé)人說了算。由于受個人素質(zhì)和經(jīng)營理念等主觀因素影響,這樣的決策往往專斷性較強并且風(fēng)險性大。

    (二)缺乏控制制度,資金管理較差,

    企業(yè)集團對財務(wù)進行控制主要體現(xiàn)在對系統(tǒng)資金流和財務(wù)信息流的管理控制。企業(yè)集團在資金管理上往往存在著管理模式落后、手段欠缺等問題。大部分的企業(yè)集團融資渠道單一,往往只通過政府和銀行貸款的方式進行融資。對于籌集到的資金,企業(yè)的使用過度和隨意,沒有有效的控制制度。比如,有些成員企業(yè)在法律上是企業(yè)集團的子(分)公司,但是由于過度分權(quán),重大事項的決策管理以及重大項目的實施規(guī)劃等都由他們自身決定,造成對外投資盲目,有些子(分)公司甚至對外投資失控,形成了巨額虧損,引起很多訴訟糾紛,導(dǎo)致企業(yè)集團資金的大量流失。

    (三)財務(wù)約束與激勵制度效率低下

    企業(yè)集團缺乏有效的監(jiān)管制度,主要表現(xiàn)在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象突出,由于經(jīng)營者和投資者的目標不盡相同,經(jīng)營者為了追求自身經(jīng)濟利益,極易給企業(yè)集團總體利益帶來不利的影響。有些企業(yè)經(jīng)理利用手中的權(quán)力,轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn),有些在利益的驅(qū)動下,利用虛假信息應(yīng)付母公司的考核以騙取獎勵,有些為了隱藏自身實力、維護小團體利益等人為隱瞞或虛報收入和利潤等,導(dǎo)致財務(wù)管理信息失真。在財務(wù)激勵方面,由于缺乏靈活多樣的激勵手段,大多數(shù)的企業(yè)集團缺乏長期有效的激勵機制。

    三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理體制的對策

    (一)建立健全財務(wù)控制體系

    企業(yè)集團的財務(wù)制度涉及到董事會、經(jīng)理層和基層財務(wù)管理部門三個層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任,健全的財務(wù)制度包括預(yù)算控制制度、資產(chǎn)管理制度、成本費用控制制度、財務(wù)信息披露制度、資金結(jié)算制度等。

    1.完善預(yù)算控制制度,推行全面預(yù)算管理

    根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)信息等制定合理的預(yù)算目標。完善集團公司治理結(jié)構(gòu),營造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。貫徹預(yù)算的“剛性原則”,一經(jīng)確定即在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”,必須嚴格執(zhí)行對例外事項管理,杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象出現(xiàn),確保預(yù)算的準確性和預(yù)算控制的有效性。建立信息反饋系統(tǒng),結(jié)合自身實際情況,逐步實現(xiàn)財務(wù)信息的網(wǎng)絡(luò)化、標準化和規(guī)范化,保證預(yù)算編制、控制、分析、調(diào)整、考核及評價的實時性和有效性。加強預(yù)算監(jiān)督,提高內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威性,建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度,不但要對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性與合法性進行審計與監(jiān)督,而且更要對預(yù)算制度和預(yù)算管理執(zhí)行的過程進行審計和監(jiān)督,強化事前預(yù)防和事中控制,使經(jīng)營管理有章可循。

    2.建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度,加強資金集中管理

    建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度,規(guī)定所有成員按企業(yè)要求建立和使用銀行賬戶。通過設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同出資成立“財務(wù)公司”,加強總部對資金運行的事中控制,合理調(diào)節(jié)資金流向,加快資金周轉(zhuǎn),防止資金流失,提高資金的使用效率。而且能夠加強對各成員企業(yè)資金的監(jiān)控和管理,避免重大財務(wù)風(fēng)險隱患,預(yù)防下屬單位對虧損或不符合企業(yè)發(fā)展方向項目的亂投資。

    3.完善信息披露和監(jiān)控制度,提高財務(wù)信息質(zhì)量

    財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度包括財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度等。所披露的信息應(yīng)符合以下要求:一是真實性。所披露的信息要與使用者決策相關(guān)并真實可靠;二是公正性。披露的信息必須滿足內(nèi)外使用者的共同決策需求,應(yīng)保持公正;三是充分性。不論是定性還是定量信息,只要對決策者具有重要影響,都應(yīng)當通過一定報告形式予以披露;四是重要性。對于重要的事項以及活動必須詳盡披露,而對于次要的信息可以簡化或省略,以避免掩蓋或沖淡對于重要信息的有效利用;五是謹慎性。要求公司做出職業(yè)判斷的時候應(yīng)當保持必要的謹慎,不高估資產(chǎn)或收益,不低估負債或費用;六是實質(zhì)重于形式。財務(wù)報告應(yīng)強調(diào)交易和事項及其影響的實質(zhì),而不僅僅注重法律形式。

    (二)完善財務(wù)約束與激勵機制

    1.構(gòu)建合理的財務(wù)約束機制

    企業(yè)集團經(jīng)營者必須由董事會選聘,并建立董事長、總經(jīng)理分離機制,杜絕董事會與經(jīng)理層管理人員的交叉任職,提高董事會的獨立性。對所有的重大問題必須經(jīng)由董事會討論并決策,避免經(jīng)營者的專權(quán)。母公司要委派財務(wù)總監(jiān)到子公司,對其進行監(jiān)督,并納入母公司財務(wù)部門的人員編制,實行統(tǒng)一管理,財務(wù)總監(jiān)直接對上級單位負責(zé),以便對子公司的財務(wù)活動進行有效的控制和監(jiān)督。

    2.完善經(jīng)營者激勵制度

    建立科學(xué)的業(yè)績考核制度。首先,制定一套科學(xué)的業(yè)績考核指標,對不同層次的經(jīng)營者建立不同的考核指標。既能夠真實反映短期的經(jīng)營績效,又能夠反映企業(yè)長期的發(fā)展狀況。其次,考核必須要做到獎罰分明,不僅要將經(jīng)營者的報酬和企業(yè)的效益進行有效的掛鉤,還要把經(jīng)營者的損失與企業(yè)的損失進行有效的掛鉤。

    合理選擇對經(jīng)營者的激勵方式。最優(yōu)的激勵報酬應(yīng)在提供保險和激勵之間進行平衡。報酬應(yīng)該包括兩部分,一部分是固定部分,不受利潤影響;另一部分與業(yè)績掛鉤,采用獎金、贈予企業(yè)股票或授予股票期權(quán)等形式。前一部分提供保險,后一部分提供激勵。除此之外,還應(yīng)著重采取榮譽激勵制度,經(jīng)常對經(jīng)營者進行精神獎勵,滿足經(jīng)營者“自我實現(xiàn)”的精神需要,使其從內(nèi)心產(chǎn)生主動工作的積極性和創(chuàng)造性。

    (三)加強財務(wù)人員管理

    1.規(guī)范財務(wù)人員的授權(quán)任免

    財務(wù)人員的任免工作是加強財務(wù)人員管理的首要任務(wù),明確財務(wù)人員的權(quán)責(zé)范圍,主要從兩方面著手:一是不相容的職務(wù)要相分離,合理設(shè)置會計及相關(guān)工作崗位,明確其職責(zé)權(quán)限,形成相互牽制的機制;二是強化授權(quán)批準制度,企業(yè)所有事項執(zhí)行前,都必須經(jīng)過嚴格的審批,大到公司投資項目運轉(zhuǎn),小到日常辦公、經(jīng)營費用支出等。

    2.提高財務(wù)人員素質(zhì)

    提高財務(wù)人員素質(zhì),首先要提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平,通過建立企業(yè)的培訓(xùn)機制,定期對不同財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn),不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理水平。其次,要提高其職業(yè)道德修養(yǎng),通過引導(dǎo)財務(wù)人員認真學(xué)習(xí)各項財務(wù)規(guī)章制度,并定期對企業(yè)各項財務(wù)制度的執(zhí)行情況進行檢查,杜絕因個別人不按規(guī)章制度辦事而給公司造成損失的現(xiàn)象。再次,提高財務(wù)人員的企業(yè)忠誠度,通過加強企業(yè)集團文化建設(shè),增強員工對企業(yè)目標感的認同,以順利實現(xiàn)財務(wù)管理目標。

    [1]王勝道.所有者財務(wù)[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,1999.

    [2]詹姆斯·C·范霍恩,小約翰·M·瓦霍維奇.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理(原書第11版中譯本)[M].郭浩譯.北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,1999.

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