淺析中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購中的跨文化整合

【摘要】近年來我國(guó)企業(yè)大舉參與跨國(guó)并購走向國(guó)際化，然而失敗的案例比比皆是。究其原因，不重視跨文化整合是重要的一條?？缥幕鲜瞧髽I(yè)跨國(guó)并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其核心是解決由于并購雙方文化差異而產(chǎn)生的文化沖突。我們需要分別對(duì)主并方和被并方的國(guó)家文化和企業(yè)文化進(jìn)行細(xì)致的分析和研究，準(zhǔn)確找出兩者的差異，并預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的文化沖突，進(jìn)而采取合理和科學(xué)的整合模式和應(yīng)對(duì)措施，將其對(duì)并購的影響程度降到最低。本文以騰訊并購Supercell為例，具體分析了跨國(guó)并購中出現(xiàn)的文化整合困難和解決方法。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購文化整合霍夫斯泰德騰訊

1 緒論

1.1 研究背景

隨著全球化進(jìn)程的加快，各個(gè)國(guó)家企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)交流越來越頻繁，許多大企業(yè)走出國(guó)門，參與到全球不同市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去，在這一過程中催生出了許多國(guó)際化大企業(yè)。近年來隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，越來越多的企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)，資金實(shí)力雄厚，對(duì)于開展和擴(kuò)大國(guó)際業(yè)務(wù)的需求和能力不斷增強(qiáng)。并購作為一種能迅速開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式獲得了中國(guó)大企業(yè)們的青睞，越來越多的中國(guó)企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)自身實(shí)力的增強(qiáng)并在全球市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。而中國(guó)政府在稅收、融資等方面的優(yōu)惠鼓勵(lì)政策進(jìn)一步地增加了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購的積極性，越來越多有實(shí)力和國(guó)際視野的企業(yè)參與到全球市場(chǎng)的資源配置中。

在本世紀(jì)以來的十多年中誕生了許多經(jīng)典的并購案例，如聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)，吉利并購沃爾沃等，這些成功的案例經(jīng)常被我們拿來研究。但是跨國(guó)并購的難度很大，真正能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的并購活動(dòng)少之又少。在過去的十多年里，高達(dá)70%的并購活動(dòng)并沒有成功取得預(yù)期效果。并購失敗的原因有很多，根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)忽視并購雙方的企業(yè)文化差異，未能及時(shí)識(shí)別和防范文化沖突，進(jìn)行有效的文化整合是并購活動(dòng)失敗的主要原因之一。近年來，中國(guó)企業(yè)的海外并購對(duì)象大多來自包括美國(guó)、澳大利亞、意大利在內(nèi)的非亞洲國(guó)家，這些國(guó)家的民族文化和商業(yè)文化與中國(guó)的差別很大，過大的文化差異會(huì)給并購雙方員工帶來心理的不滿，容易營(yíng)造消極的合作氛圍。

1.2 研究意義

在國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際并購的過程中，由于經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和管理制度普遍不夠成熟，加上中西方國(guó)家擁有不同的文化背景，造成西方企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的理解和接受程度較低，抱有一種不認(rèn)可的態(tài)度。所以，當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)起跨國(guó)并購時(shí)，由于雙方較大的文化差異，往往會(huì)產(chǎn)生文化沖突，甚至有時(shí)候可以影響到并購的成敗。

本文選取騰訊并購Supercell這一發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的時(shí)間和行業(yè)都比較新的并購案作為案例，運(yùn)用霍夫斯泰德的文化維度理論，通過分析和研究并購雙方在國(guó)家文化和企業(yè)文化上的雙重差異，提出應(yīng)對(duì)文化沖突的具體措施，從而降低沖突對(duì)并購的影響，達(dá)到預(yù)期效果。

因此，本文通過結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行分析并得出相關(guān)結(jié)論，希望給國(guó)內(nèi)的跨國(guó)并購文化整合研究領(lǐng)域帶來一些實(shí)踐意義和參考價(jià)值。

2 案例分析

2.1 并購雙方概述

本次并購案的并購方是來自中國(guó)的騰訊集團(tuán)。騰訊集團(tuán)是中國(guó)著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，創(chuàng)立于1998年，全稱為深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司。公司提供眾多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，主要包括社交類應(yīng)用軟件和數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品，如微信、QQ、騰訊網(wǎng)和騰訊游戲等。公司產(chǎn)品線豐富，幾乎覆蓋所有的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)門類，滿足用戶在溝通交流、新聞資訊、游戲娛樂和金融支付等方面的各種需求。其旗下的騰訊游戲在2017年的總收入978億元，是國(guó)內(nèi)收入最高的游戲公司。

本次的被并購方式來自芬蘭的Supercell公司，成立于2010年。公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是手機(jī)游戲開發(fā)。正如公司名稱一樣，Supercell公司由許多小團(tuán)隊(duì)組成，團(tuán)隊(duì)有充分的獨(dú)立性來決定開發(fā)產(chǎn)品的類型。各個(gè)團(tuán)隊(duì)就是不同的cell，他們聚合到一起成為Supercell。2012年，Supercell發(fā)售的游戲《部落沖突》一炮而紅，在App Store游戲排行榜占據(jù)前三的位置長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月之久并成為當(dāng)年平臺(tái)收入最高的游戲。公司于2016年推出的全新游戲作品《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》更是為公司取得超過10億美元的收入，是Supercell成為全球最賺錢的手游公司。

2.2 文化碰撞

騰訊和Supercell一個(gè)來自中國(guó)，一個(gè)來自芬蘭，我們可以用霍夫斯泰德的文化維度理論來分析雙方的文化碰撞。

（1）權(quán)力距離

這一指標(biāo)的全球平均值為55，可以看出中國(guó)和芬蘭處于對(duì)立的兩面，這也與騰訊與Supercell的企業(yè)文化對(duì)立相對(duì)應(yīng)。Supercell 內(nèi)部一直提倡高效的“零官僚”模式，一旦某個(gè)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)人員有了比較好的想法可以直接和 CEO 溝通；在騰訊的內(nèi)部機(jī)制中，大部分的事宜需要按照既定的流程層層上報(bào)。所以，并購雙方的這種現(xiàn)象和中芬兩國(guó)不同的權(quán)利距離有一定相關(guān)性。在騰訊并購 Supercell 后，由于內(nèi)部制度的差異較大，雙方在進(jìn)行文化整合時(shí)會(huì)產(chǎn)生一定程度的文化沖突。

（2）不確定性規(guī)避

在國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)思想里面，人們會(huì)盡量去避免不確定或者模棱兩可的事物，制定和依賴規(guī)章制度，不認(rèn)可非同尋常的想法或者做法。而在芬蘭，人們喜歡創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，不循規(guī)蹈矩，更容易接受生活中的不確定性。在對(duì)游戲的開發(fā)方向選擇上，Supercell一直堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，用新穎的玩法來吸引用戶，且為了研發(fā)出一款可以玩上多年的精品游戲不惜投入大量時(shí)間和成本；騰訊的游戲開發(fā)策略則是跟隨市場(chǎng)趨勢(shì)，不做高風(fēng)險(xiǎn)的投入，講究投入產(chǎn)出比。因此，Supercell和騰訊兩家企業(yè)截然不同的研發(fā)風(fēng)格和市場(chǎng)策略，顯示了其與國(guó)家文化中的不確定性規(guī)避有一定的相關(guān)性，同時(shí)應(yīng)對(duì)并購后的文化整合模式進(jìn)行科學(xué)合理的選擇。

（3）個(gè)人主義

在中國(guó)我們提倡集體主義，而在芬蘭個(gè)人主義占據(jù)上風(fēng)。Supercell以“個(gè)人主義”為引導(dǎo)，實(shí)行精簡(jiǎn)的小團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)模式，團(tuán)隊(duì)中的員工數(shù)均不超過十人，每個(gè)人盡心盡力完成職責(zé)范圍的任務(wù)，在崗位上專注的發(fā)揮出自己的能力上限，工作效率極高。騰訊的組織架構(gòu)十分龐大和復(fù)雜，員工數(shù)量非常多，適合調(diào)動(dòng)員工相互協(xié)作和激發(fā)員工激情來建設(shè)企業(yè)，增強(qiáng)員工的集體意識(shí)，完成既定的共同目標(biāo)，讓企業(yè)內(nèi)部充滿向心力和凝聚力。因此，并購雙方分別奉行“個(gè)人主義”和“集體主義”，在日后的文化整合中若處置不當(dāng)，將會(huì)出現(xiàn)較大的文化沖突。

（4）男性化

中國(guó)在這一項(xiàng)中的得分明顯高過芬蘭，這與中國(guó)傳統(tǒng)的以男性為主的文化有關(guān)，而芬蘭又是歐洲國(guó)家中的平權(quán)先鋒。Supercell的男女比例為6:4，在一定程度上說明了芬蘭的“女性主義”處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位，女性職員在職業(yè)規(guī)劃方面有強(qiáng)烈的晉升期望。騰訊的男女比例則為7:3，與Supercell有些許差距，但這一差距并不明顯。

（5）長(zhǎng)期取向

中國(guó)與芬蘭在這一項(xiàng)上的得分差距較大，我國(guó)提倡勤儉節(jié)約，重視個(gè)人儲(chǔ)蓄以應(yīng)對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)，而芬蘭作為社會(huì)福利優(yōu)異的北歐國(guó)家，人們大多主要考慮當(dāng)下。Supercell更注重企業(yè)短期的發(fā)展和盈利狀況，而騰訊更在意并購后長(zhǎng)期且更有增長(zhǎng)空間的盈利模式。鑒于兩國(guó)長(zhǎng)期取向的差異較大，在一定程度上會(huì)影響到所在國(guó)企業(yè)的發(fā)展策略和戰(zhàn)略規(guī)劃，故在進(jìn)行文化整合時(shí)應(yīng)當(dāng)重視這種差異帶來的文化沖突。

綜上所述，要達(dá)到并購的預(yù)期目標(biāo)，需要充分了解兩家企業(yè)的文化差異，認(rèn)清形成文化沖突的根本原因，階段性選擇合適的文化整合模式，同時(shí)考慮現(xiàn)期和長(zhǎng)期的文化整合策略對(duì)此次并購的成敗來說是非常關(guān)鍵的一步。

4 文化整合

4.1 文化整合策略選擇

跨國(guó)并購后的文化整合是十分重要的，目前流行的文化整合模式大概有四種，分別是覆蓋型、新設(shè)型、融合型和分離型。從上一節(jié)中我們可以看出本次并購的雙方企業(yè)有較大的文化差異，中國(guó)屬于傳統(tǒng)的東方文化而芬蘭是西方文化的典型代表。所以分離型的文化整合策略是最合適的，最大程度規(guī)避了兩種文化發(fā)生沖突的可能，將文化整合風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4.2 文化整合策略實(shí)施

騰訊為解決并購Supercell產(chǎn)生的文化整合問題，派出管理高層和專業(yè)團(tuán)隊(duì)與被并方經(jīng)行了充分交流，以尊重Supercell的企業(yè)文化和芬蘭國(guó)家文化為前提，同時(shí)基于騰訊對(duì)于跨國(guó)并購文化整合中溝通特點(diǎn)的深刻認(rèn)識(shí)，主動(dòng)采取了多種溝通技巧，消除了被并方對(duì)于文化差異帶來較大沖突的顧慮，讓Supercell感受到了騰訊作為主并方的真誠(chéng)，也增加了Supercell對(duì)于騰訊企業(yè)文化的信任度和好感，減小了跨國(guó)文化整合的阻力。

（1）良好的跨文化溝通

在文化整合推進(jìn)的溝通當(dāng)中，騰訊主要強(qiáng)調(diào)并購能夠雙方帶來的現(xiàn)期利益，肯定Supercell的創(chuàng)新能力和冒險(xiǎn)精神、對(duì)女性職場(chǎng)權(quán)益的推崇和對(duì)企業(yè)員工的有力保障等等。這樣一來才能打破雙方的隔閡，消除被并方的抵觸情緒，拉近溝通雙方的距離，讓Supercell覺得被尊重和認(rèn)同，騰訊也是足夠重視被并方的企業(yè)文化，這樣并購雙方才能更進(jìn)一步的達(dá)到共通點(diǎn)，使得Supercell認(rèn)為此次并購最終能夠使得雙方在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上逐漸達(dá)到一致性，雖然雙方企業(yè)的文化差異較大，進(jìn)行文化整合是一項(xiàng)較為艱巨的任務(wù)，但是是值得期待的。

（2）整合人力資源

Supercell是一家小型游戲公司，十分依賴技術(shù)人員，即便只是流失一兩個(gè)核心人員，企業(yè)也會(huì)遭受巨大的影響。騰訊并購后的首要任務(wù)是采取具體措施緩解員工的不適感和負(fù)面情緒，并在接下來的整合中制定科學(xué)的人力資源策略穩(wěn)定和留住被并公司的核心技術(shù)人才，避免其對(duì)企業(yè)失去信任，出現(xiàn)大批關(guān)鍵員工離職的情況。由于并購雙方較大的企業(yè)文化差異，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展方向、管理方式和工作習(xí)慣的不一致，所以人事制度的績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制等方向也會(huì)不一樣，需要分開進(jìn)行制定。騰訊需要考慮一種可兼顧和平衡雙方發(fā)展戰(zhàn)略、管理方式和工作習(xí)慣的績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制，使得并購雙方的人事制度更加公平、合理和科學(xué)。

（3）跨文化培訓(xùn)

騰訊在并購Supercell時(shí)考慮到芬蘭獨(dú)特的北歐文化，專門組織相關(guān)人員進(jìn)行了簡(jiǎn)單的芬蘭語培訓(xùn)，雖然主要是諸如問候的短語和單詞，但在雙方交流時(shí)恰到好處的運(yùn)用，大大拉近了由于文化隔閡造成的距離感，提高了信息溝通效率。另外騰訊和Supercell不定期的組織一部分雙方員工交換到對(duì)方的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行體驗(yàn)式的參觀、學(xué)習(xí)和工作，身臨其境的感受對(duì)方不同的企業(yè)文化氛圍，加深對(duì)雙方企業(yè)文化的理解，進(jìn)一步增加認(rèn)同的程度，為后續(xù)文化整合的深入融合做好準(zhǔn)備。

5 結(jié)論

大多數(shù)的主并方在并購前階段往往把工作重心放到財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的調(diào)查上，容易忽略文化調(diào)查工作的重要性。騰訊在對(duì)Supercell的并購前和并購中，其并購部門成立的文化整合調(diào)查小組對(duì)Supercell的企業(yè)文化和其所在國(guó)的文化做好了充分的認(rèn)知，并深刻理解了雙方國(guó)家文化和企業(yè)文化上的差異，無疑給整個(gè)跨國(guó)并購文化整合工作的順利開展做好了鋪墊。同時(shí)，調(diào)查團(tuán)隊(duì)通過細(xì)致分析和耐心溝通，在有效識(shí)別并購后產(chǎn)生的文化沖突的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出對(duì)應(yīng)的解決方案，確保跨國(guó)并購文化整合工作能夠良好的繼續(xù)進(jìn)行。

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作者簡(jiǎn)介：高小行（1996—）男，漢族，江蘇南通人，單位：上海大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，2018級(jí)研究生，國(guó)際商務(wù)專業(yè)