“科技化、市場化、國際化”三化時(shí)代下商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)

黃 漂

（寧波銀行，浙江 寧波 315042）

一、商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境的變化

商業(yè)銀行這一傳統(tǒng)的行業(yè)正在加速分化，從集體高速增長到差異化經(jīng)營中求突破，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢和監(jiān)管環(huán)境的變化，越來越考驗(yàn)銀行的經(jīng)營管理能力。近年商業(yè)銀行正悄悄地發(fā)生著以下三點(diǎn)變化：

（一）科技化

近幾年“商業(yè)銀行首先是一家科技公司”的經(jīng)營理念正逐漸被接受，金融科技正在締造一個(gè)個(gè)新的商業(yè)模式、營銷方法和管理抓手。

當(dāng)前，現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)越來越少，銀行的網(wǎng)點(diǎn)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店，成為銀行與客戶溝通交流的場所。銀行的業(yè)務(wù)大多已經(jīng)從柜面逐步集中到后臺(tái)的作業(yè)中心、業(yè)務(wù)處理中心，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)線上的高效流轉(zhuǎn)。

與此同時(shí)，網(wǎng)商銀行、微眾銀行的新商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)銀行形成正面沖擊，花唄、借唄等產(chǎn)品客戶體驗(yàn)好、資產(chǎn)余額上量很快，分流了傳統(tǒng)銀行的信用卡業(yè)務(wù)、消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)。因此，為應(yīng)對(duì)外部競爭，頭部銀行都在加大金融科技投入，打造金融生態(tài)圈，例如招商銀行的APP 8.0、CBS 7.0，工商銀行的 ECOS 系統(tǒng)，建設(shè)銀行的新金融生態(tài)操作系統(tǒng)等，客戶經(jīng)營史無前例。

（二）市場化

利率市場化、融資脫媒化的趨勢，利差收窄、盈利模式的迭代更新已成事實(shí)。國內(nèi)銀行業(yè)ROE目前在 15%左右的水平在未來勢必回落，按照美國、香港、新加坡等世界銀行業(yè)的一般規(guī)律，銀行的ROE 大體會(huì)保持在10%左右，銀行業(yè)的兼并重組將成為常態(tài)，銀行的數(shù)量會(huì)大幅減少。

（三）國際化

伴隨著滬港通、深港通、QFII 限額放開等一系列政策的出臺(tái)，中國資本市場、債券市場的對(duì)外開放程度將不斷加深，外資將在整個(gè)中國的社會(huì)融資總量中占據(jù)相當(dāng)比重，外資銀行將會(huì)以全新的姿態(tài)參與到中國的市場競爭中。

山雨欲來風(fēng)滿樓，面對(duì)銀行業(yè)正在發(fā)生的變化，商業(yè)銀行如何“八仙過海、各顯神通”，在分化的進(jìn)程中不被淘汰、保持可持續(xù)發(fā)展，正在拷問著各級(jí)管理層。作為商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)該升級(jí)財(cái)務(wù)管理、更好地服務(wù)于銀行經(jīng)營。在此過程中，管理會(huì)計(jì)作為一個(gè)重要的管理理念、體系和手段在商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)宏觀形勢變化和挑戰(zhàn)、提升精細(xì)化管理水平、促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造方面一直扮演著重要的角色。因此，升級(jí)財(cái)務(wù)管理則首先要升級(jí)財(cái)務(wù)管理中的核心體系，即管理會(huì)計(jì)。

二、管理會(huì)計(jì)實(shí)踐現(xiàn)狀——以寧波銀行為例

管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生于20 世紀(jì)上半葉，以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說為基礎(chǔ)形成、發(fā)展起來的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，這是管理會(huì)計(jì)的最初形式。作為“經(jīng)營型會(huì)計(jì)”，管理會(huì)計(jì)主要履行預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制和考核等職能，目的在于解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來，而且這三個(gè)方面往往要緊密地結(jié)合在一起，綜合地發(fā)揮作用，最終形成一種綜合性的職能。管理會(huì)計(jì)作為商業(yè)銀行戰(zhàn)略傳導(dǎo)和精細(xì)化管理的重要工具，是推動(dòng)經(jīng)營管理升級(jí)的基礎(chǔ)性工程。

在此背景下，監(jiān)管部門和行業(yè)協(xié)會(huì)均將管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)改革發(fā)展的重要方向，管理會(huì)計(jì)正成為當(dāng)下會(huì)計(jì)改革的主題詞。無論是財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（2014年）和《管理會(huì)計(jì)基本指引》（2016年），還是2014年英國特許管理師公會(huì)(ClMA)與美國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(AICPA)攜手發(fā)起制定的《全球管理會(huì)計(jì)原則》，均能看出管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要性。

近幾年，管理會(huì)計(jì)體系重塑在大大小小的銀行都在轟轟烈烈地進(jìn)行著，或建設(shè)，或改造、升級(jí)，管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相輔相成，已經(jīng)基本滿足了財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理會(huì)計(jì)的初衷，但要達(dá)到完全滿足利潤中心和相關(guān)產(chǎn)品的績效分析、考核的目標(biāo)，還有許多工作要做。

為推行全面成本管理，提升財(cái)務(wù)管理能力，努力適應(yīng)“大總行、小分行，大分行、小支行”的扁平化管理需要，2007年，寧波銀行以O(shè)RACLE公司的管理會(huì)計(jì)軟件為平臺(tái)，啟動(dòng)了管理會(huì)計(jì)這個(gè)事關(guān)全行持續(xù)、健康發(fā)展的重大項(xiàng)目，2008 試運(yùn)行，2009年正式運(yùn)用到績效考核中去。從2009年到2019年，管理會(huì)計(jì)從單一用于業(yè)務(wù)條線績效考核到集預(yù)算管理、經(jīng)營考核、預(yù)算跟蹤的全面績效管理體系，著重在以下幾方面布局：

第一，體系架構(gòu)方面。為了全面應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的職能，在組織架構(gòu)配套上完善。寧波銀行逐漸從以分支機(jī)構(gòu)為單位的垂直管理為主過渡到總分支機(jī)構(gòu)管理與條線管理相結(jié)合的扁平化管理，明確成本中心與利潤中心職責(zé)定位。

第二，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)方面。寧波銀行搭建FTP 體系，通過調(diào)整定價(jià)策略，引導(dǎo)資金流向產(chǎn)生最大收益、最有利可圖的產(chǎn)品、客戶和地區(qū)，實(shí)現(xiàn)全行的資源優(yōu)化配置。

第三，費(fèi)用分?jǐn)偡矫?。費(fèi)用分?jǐn)偸枪芾頃?huì)計(jì)理論界的兩大難點(diǎn)之一。寧波銀行費(fèi)用分?jǐn)傋裱晒膊块T―管理中心―支持中心―利潤中心的“瀑布式”分?jǐn)傇瓌t，根據(jù)“誰受益、誰承擔(dān)”，從上級(jí)依次向下級(jí)部門進(jìn)行分?jǐn)?，不出現(xiàn)“逆流”分?jǐn)?，確保所有費(fèi)用分?jǐn)偟嚼麧欀行?、到產(chǎn)品、到賬戶。

第四，深化運(yùn)用方面。根據(jù)月度盈利數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品的多維度盈利分析，進(jìn)而定期跟蹤經(jīng)營成果與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析，運(yùn)用到年度績效考核與預(yù)算管理。

第五，經(jīng)驗(yàn)推廣方面。寧波銀行也是城商行中較早引入管理會(huì)計(jì)理念并全面落地的銀行，在系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、管理配套、數(shù)據(jù)治理等方面在城商行系統(tǒng)中做出了較好的推廣與輸出。

因此，管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用為寧波銀行的多維績效評(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)、為全行經(jīng)營考核實(shí)現(xiàn)落地、為財(cái)務(wù)決策提供了支持。但隨著數(shù)據(jù)治理工作的深入，銀行數(shù)字化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型對(duì)大數(shù)據(jù)分析的需求更加迫切，商業(yè)模式迭代更新也更需要考核這個(gè)指揮棒的精準(zhǔn)引導(dǎo)，盈利保持持續(xù)增長對(duì)管理精細(xì)化、降本增效要求在提升，管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。

三、“三化時(shí)代”下管理會(huì)計(jì)的挑戰(zhàn)

管理會(huì)計(jì)的重要性不言而喻。而現(xiàn)行商業(yè)銀行正處于“科技化、市場化、國際化”的三化時(shí)代下，經(jīng)營環(huán)境的“三化”對(duì)于管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也帶來新的挑戰(zhàn)。

（一）數(shù)字化經(jīng)營轉(zhuǎn)型

“大智移云”這個(gè)概念是在 2013年的中國互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上被首次提出。大數(shù)據(jù)、智能化、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算，銀行的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營工具、盈利模式都因大智移云時(shí)代的到來而發(fā)生變革。面對(duì)數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)源多、數(shù)據(jù)增加速度快的現(xiàn)狀，管理會(huì)計(jì)需要基于海量的數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的治理、收集、加工、存儲(chǔ)、管理、分析及分享，在整個(gè)流程上實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、智能化，讓數(shù)據(jù)成為資產(chǎn)，讓數(shù)據(jù)說話。今后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)成為銀行的“數(shù)據(jù)代言人”，而不僅僅是提供以會(huì)計(jì)科目維度、機(jī)構(gòu)角度的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，還應(yīng)該包括基于交易層面、產(chǎn)品層面、客戶層面、渠道層面、區(qū)域?qū)用娴鹊姆治鰯?shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)，服務(wù)于銀行的精準(zhǔn)營銷、管理提升和績效考核。

（二）市場化經(jīng)營落地

利率市場化之后，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占比降低，降本增效訴求更加強(qiáng)烈，客戶爭奪更加激烈，銀行盈利模式升級(jí)更加迫切，以價(jià)值創(chuàng)造為目的的管理會(huì)計(jì)面臨著如何順應(yīng)變化、落地戰(zhàn)略導(dǎo)向，助力銀行在客戶經(jīng)營中積累比較優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長的新問題。

首先，在預(yù)算管理方面，利率市場化打破了商業(yè)銀行的營收結(jié)構(gòu)，以存貸利差為主的機(jī)構(gòu)預(yù)算維度已不再適用于當(dāng)下銀行經(jīng)營環(huán)境下的資源配置。為了在經(jīng)營中積累比較優(yōu)勢，以產(chǎn)品大類為中心的經(jīng)營理念已無法滿足客戶多元的金融需求，商業(yè)銀行必須建立以客戶為中心的組織框架和管理體系，因此在預(yù)算管理顆粒度上也相應(yīng)產(chǎn)生了細(xì)分產(chǎn)品、客戶分層、分線上線下渠道的需求，建立與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營相融合的預(yù)算管理體系。

其次，在績效考核方面，隨著經(jīng)營模式的變化帶來的戰(zhàn)略重點(diǎn)、組織框架、產(chǎn)品工具、管理思路、風(fēng)控流程的變化，考核體系也隨之發(fā)生變化，從指標(biāo)的設(shè)定、權(quán)重、目標(biāo)分解及結(jié)果應(yīng)用、激勵(lì)水平等方面都需要融合創(chuàng)新。同時(shí)，區(qū)域市場環(huán)境對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營影響力加大，在績效考核上需要體現(xiàn)區(qū)域差異化經(jīng)營的導(dǎo)向。

再次，在成本管控方面，隨著盈利增速的放緩，商業(yè)銀行的利差管理、費(fèi)用管控顯得日益重要，中后臺(tái)的精細(xì)化管理對(duì)銀行經(jīng)營的反哺作用更加凸顯。

四、管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路

管理會(huì)計(jì)是集數(shù)據(jù)、技術(shù)、文化、理念于一身的綜合性管理工具，通過不同維度數(shù)據(jù)的集成、整合和輸出，成為管理思路的落地實(shí)施平臺(tái)、優(yōu)化資源配置的有效工具。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向是實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的工業(yè)化革命，把分散、封閉、手工的作坊變成“財(cái)務(wù)工廠”，把“財(cái)務(wù)工廠”轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)“數(shù)據(jù)生產(chǎn)線”，把數(shù)據(jù)生產(chǎn)線收集和加工的數(shù)據(jù)用統(tǒng)一的平臺(tái)全面展示出來，形成企業(yè)的后視鏡、儀表盤和導(dǎo)航儀。

（一）數(shù)據(jù)質(zhì)量是前提

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)新應(yīng)用快速發(fā)展，商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)營的時(shí)代已經(jīng)來臨。無論是銀保監(jiān)〔2018〕22 號(hào)《關(guān)于印發(fā)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)治理指引的通知》中關(guān)于數(shù)據(jù)治理的工作要求，還是在2019年10 月底閉幕的十九屆四中全會(huì)上，首次在國家層面提出要將數(shù)據(jù)作為與勞動(dòng)、資本、土地等同的生產(chǎn)要素參與分配，都表明數(shù)據(jù)對(duì)提高生產(chǎn)效率的乘數(shù)作用凸現(xiàn)。

管理會(huì)計(jì)的基本原理是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工和集成，并按一定的維度將各類利益相關(guān)者的數(shù)據(jù)進(jìn)行輸出。所以管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮，前提就是數(shù)據(jù)質(zhì)量的可信賴。

1.建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)

所謂數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，是指機(jī)構(gòu)內(nèi)部對(duì)某項(xiàng)信息在命名、定義、口徑、取值范圍等屬性的一致認(rèn)識(shí)。在系統(tǒng)化不斷提升的背景下，只有先明確統(tǒng)一內(nèi)部各項(xiàng)重要數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，才能確保系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)質(zhì)量是良好的，相互間是可“流動(dòng)”的，數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)間的內(nèi)涵是一致的。統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)包括三個(gè)維度：一是統(tǒng)一基礎(chǔ)類數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，包括客戶類、產(chǎn)品類、價(jià)格類、協(xié)議類、機(jī)構(gòu)類和渠道類；二是統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)類數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對(duì)外報(bào)送類、績效考核類、經(jīng)營管理類和外部參考類；三是專用類數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，用于個(gè)性化分析。見以下3 圖。

2.建立嚴(yán)格的數(shù)據(jù)監(jiān)控機(jī)制

商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建覆蓋數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、數(shù)據(jù)監(jiān)控的閉環(huán)管理體系。在現(xiàn)有數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)生產(chǎn)管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立數(shù)據(jù)監(jiān)控機(jī)制，完善數(shù)據(jù)核對(duì)檢驗(yàn)規(guī)則、認(rèn)責(zé)和整改機(jī)制，解決數(shù)據(jù)生產(chǎn)后沒有質(zhì)量核檢的管理空白。

（二）數(shù)字化經(jīng)營是關(guān)鍵

戰(zhàn)爭中流傳著這樣一句老話，戰(zhàn)爭的勝利來源于首長的決心，首長的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于正確的情報(bào)。財(cái)務(wù)部門要了解戰(zhàn)略、要參與經(jīng)營，核心要做的是建立企業(yè)的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，用數(shù)據(jù)來管理、用數(shù)據(jù)來決策、用數(shù)據(jù)來創(chuàng)新。所以，財(cái)務(wù)部門不僅僅要知道本行的情況，從企業(yè)競爭角度來說，還要知道國情（宏觀形勢）、競情（同業(yè)甚至是跨業(yè)競爭情況）和客情（客戶經(jīng)營情況），滿足這四個(gè)部分才能稱之為完整的信息處理部門。

數(shù)字化經(jīng)營是銀行發(fā)展的必然方向，是銀行經(jīng)營管理的重心支撐和核心競爭力，本質(zhì)是大量數(shù)據(jù)通過金融科技來實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)字化，以科技敏捷驅(qū)動(dòng)經(jīng)營敏捷，重構(gòu)商業(yè)銀行的營銷、風(fēng)控、運(yùn)營模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銀行商業(yè)模式和發(fā)展路徑的重塑和飛躍。

1.在基礎(chǔ)支撐上

一是擴(kuò)展數(shù)據(jù)集市應(yīng)用邊界。在統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建設(shè)標(biāo)簽系統(tǒng)，通過在標(biāo)簽系統(tǒng)中為各業(yè)務(wù)條線、各分支行開放獨(dú)立區(qū)域建立個(gè)性化標(biāo)簽子庫和增加客戶行為類、渠道交易類、外部數(shù)據(jù)類等數(shù)據(jù)寬表兩方面舉措，進(jìn)一步夯實(shí)大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)支撐；二是加大數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，逐步建立起實(shí)時(shí)運(yùn)算模型，基于客戶精準(zhǔn)畫像，準(zhǔn)確理解客戶需求，提供精準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)。三是整合大數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)外能力輸出，將各系統(tǒng)公共的、多源的、復(fù)雜的數(shù)據(jù)需求在大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行沉淀，開放數(shù)據(jù)API（服務(wù)接口）供各系統(tǒng)按需調(diào)用，減少重復(fù)數(shù)據(jù)開發(fā)，加快業(yè)務(wù)需求響應(yīng)速度。

2.在大數(shù)據(jù)應(yīng)用分析上

數(shù)據(jù)經(jīng)過從交易到原始憑證，從原始憑證到記賬憑證，從記賬憑證到明細(xì)賬，從明細(xì)賬到總賬，從總賬到會(huì)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)壓縮過程，每一次壓縮，都是信息價(jià)值的損失，直到壓縮成最小數(shù)據(jù)集。如何保持?jǐn)?shù)據(jù)的原汁原味、并且可下鉆可上卷，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的最大程度融合，很大程度上決定了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用成果。

近幾年的管理實(shí)踐我們明顯地感覺到固定格式的報(bào)表已無法滿足銀行各層級(jí)人員的多樣性、實(shí)時(shí)性、可延展性的需求。所以在經(jīng)營分析、績效考核、客戶行為分析等方面，商業(yè)銀行可以考慮拓展財(cái)務(wù)數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的邊界和結(jié)果呈現(xiàn)的多樣性，從乏人問津的、相互隔離的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)或財(cái)務(wù)系統(tǒng)、標(biāo)簽系統(tǒng)等部門專業(yè)性系統(tǒng)中將各類有效數(shù)據(jù)遷移至統(tǒng)一的可視化績效平臺(tái)，從客戶經(jīng)理層面、團(tuán)隊(duì)長層面、分支機(jī)構(gòu)行長層面、總行利潤中心層面、高管層面的視角，從規(guī)模、價(jià)格到盈利結(jié)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行、考核進(jìn)度，從明細(xì)數(shù)據(jù)到匯總再到下鉆分析，從辦公電腦到手機(jī)工作平臺(tái)，提升考核與預(yù)算執(zhí)行傳導(dǎo)的參與度、實(shí)時(shí)性與有用性。

（三）預(yù)算考核是抓手

管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用了十來年，其管理邊界已經(jīng)從產(chǎn)品與條線利潤核算上擴(kuò)展到全流程的財(cái)務(wù)管理，包括預(yù)算編制、考核引導(dǎo)、預(yù)算控制、績效評(píng)價(jià)，從戰(zhàn)略的確定、落地執(zhí)行、監(jiān)控到確保達(dá)成，管理會(huì)計(jì)扮演著不可或缺的角色。所以在預(yù)算、考核、成本管控等方面如何更智能、可延展、更體現(xiàn)經(jīng)營重點(diǎn)、更使落地降本增效，是管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。

1.在預(yù)算管理方面更精細(xì)

在編制主體上，改變以往以一級(jí)分支機(jī)構(gòu)為單位的做法，下沉至二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，建立全員參與預(yù)算的理念和行動(dòng)機(jī)制；其次，在編制方法上，改變手工編制的方式為系統(tǒng)自動(dòng)基于存量業(yè)務(wù)、新增要求的業(yè)務(wù)預(yù)算、人員預(yù)算、價(jià)格預(yù)算、資本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等基礎(chǔ)預(yù)算來形成多維度的預(yù)算結(jié)果，從明細(xì)到匯總，從底層到結(jié)果，支持多維跟蹤；第三，在預(yù)算編制顆粒度上，隨著盈利模式的變化，以存貸利差為主的預(yù)算維度已無法滿足經(jīng)營需要，需建立分利潤中心、細(xì)分產(chǎn)品、細(xì)分客戶甚至渠道層面的預(yù)算顆粒度，或者是為未來可能的轉(zhuǎn)型埋好空間。

2.在績效考核方面更落地

商業(yè)銀行的考核體系已經(jīng)日漸合規(guī)、完善，但如何更能與時(shí)俱進(jìn)、將經(jīng)營上的難點(diǎn)與重點(diǎn)隨考核指揮棒傳導(dǎo)到基層業(yè)務(wù)人員，是財(cái)務(wù)部門需要去思考的。首先在指標(biāo)的設(shè)置上，體現(xiàn)重點(diǎn)工作，如零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、金融科技轉(zhuǎn)型、客戶綜合經(jīng)營等，要在考核上得以體現(xiàn)；其次，在考核指標(biāo)的分解上，要充分結(jié)合各分支機(jī)構(gòu)差異化經(jīng)營的導(dǎo)向，制定科學(xué)合理的分解規(guī)則；再次，在考核對(duì)象上，要體現(xiàn)人人有考核、人人都是銀行發(fā)展成長不可或缺的一部分的思路，考核到分支機(jī)構(gòu)、到利潤中心、到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、到最基層的客戶經(jīng)理，同時(shí)中后臺(tái)的考核要與前臺(tái)完成情況掛鉤；第四，在考核結(jié)果的呈現(xiàn)上，要實(shí)現(xiàn)智能、實(shí)時(shí)、可視，過程跟蹤與反饋是達(dá)成考核進(jìn)度的關(guān)鍵；最后，在考核結(jié)果的應(yīng)用上，要?jiǎng)傂浴⒖闪炕?、可落地，與資源配置掛鉤、與薪酬水平掛鉤、與評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤、與職級(jí)晉升掛鉤，增強(qiáng)考核的驅(qū)動(dòng)性。

3.在成本管控方面更全面

首先，在利差管理上，不僅注重存貸利差，還需關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表上所有生息資產(chǎn)和付息負(fù)債的規(guī)模、價(jià)格管理，最大程度上追求資金收益的最大化，根據(jù)資產(chǎn)的投放進(jìn)度與價(jià)格水平來動(dòng)態(tài)調(diào)整負(fù)債及主動(dòng)負(fù)債的規(guī)模與可接受的價(jià)格。其次，在費(fèi)用管控上，一是建立費(fèi)用數(shù)據(jù)庫，做好各類費(fèi)用的增長動(dòng)因分析，包括業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、人員增長驅(qū)動(dòng)、機(jī)構(gòu)開設(shè)驅(qū)動(dòng)等，在對(duì)歷史費(fèi)用做好大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，建立全行―分行―支行多層次的費(fèi)用數(shù)據(jù)，成為費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控的有力工具。二是加強(qiáng)費(fèi)用智能審批，在遵循費(fèi)用真實(shí)、合理、合規(guī)的基礎(chǔ)上，取消費(fèi)用額度的理念，每筆費(fèi)用據(jù)實(shí)列支，按需采購，杜絕任何不合理的費(fèi)用。

如果說銀行首先是一家科技公司，那么財(cái)務(wù)首先就是IT。財(cái)務(wù)的信息化發(fā)展路徑可以用5G 來描繪，從1G 到4G 是財(cái)務(wù)單體信息化、財(cái)務(wù)部門信息化、業(yè)財(cái)一體化再到財(cái)務(wù)共享，未來的5G 是財(cái)務(wù)自身的數(shù)字化。銀行經(jīng)營的“三化”帶來盈利模式、組織架構(gòu)、管理方式的迭代，管理會(huì)計(jì)要進(jìn)一步提升管理效能，需在標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、智能化上轉(zhuǎn)型升級(jí)，不僅要做好銀行經(jīng)營的后視鏡，更要成為導(dǎo)航儀，甚至是塔臺(tái)、衛(wèi)星，與外部的“三化”交互，與內(nèi)部的“迭代”交互，感知當(dāng)下、預(yù)測未來，精于計(jì)算、巧于決策。