基層管理人本化與陽極銅質(zhì)量騰飛

伍發(fā)偉，李志輝

（涼山礦業(yè)股份有限公司昆鵬公司冶煉分廠，四川 涼山 615141）

涼山礦業(yè)昆鵬公司10 萬t/年陽極銅冶煉項(xiàng)目自2010 年8 月試生產(chǎn)以來，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)火投料一次性成功及短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)組織良性循環(huán)。但是，因?yàn)殛枠O銅為公司最終產(chǎn)品，有嚴(yán)格的化學(xué)和物理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，2011 年度公司生產(chǎn)陽極銅50122.49t，因?yàn)橘|(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)生扣款損失3094.96 萬元，為此陽極銅質(zhì)量問題成為制約公司質(zhì)量效益提升的“瓶頸”。具體情況如下。

解決昆鵬公司陽極銅質(zhì)量問題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益，成為2012年度重要工作之一。本文主要介紹從2012 年3 月份開始，到2012年7 月昆鵬公司不斷完善基層建設(shè)，實(shí)現(xiàn)攻關(guān)目標(biāo)的過程。

1 現(xiàn)狀調(diào)查

昆鵬公司陽極銅項(xiàng)目于2008 年7 月動(dòng)工，2010 年8 月投產(chǎn)，所招人員絕大部分是18 歲～28 歲的年輕人，80 后的年輕人大多數(shù)（包括當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民子弟）在倒金字塔結(jié)構(gòu)的家庭中長(zhǎng)大倍受呵護(hù)，他們喜歡寬松的環(huán)境，崇尚自我，合作性差；憑興趣和感覺做事，喜歡以游戲思維挑戰(zhàn)工作；責(zé)任意識(shí)模糊，情緒易波動(dòng)，看不到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，強(qiáng)烈期待收獲與付出比要大，沒有耐心歷煉自己。公司地處西部邊遠(yuǎn)山區(qū)，半數(shù)工人之前為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，他們以種田的思維在崗位上操作，追求個(gè)人利益，團(tuán)體協(xié)作性差；沒有制度的概念，自律性差。主要崗位人員包括班組長(zhǎng)，缺乏現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)和組織的概念，需要大規(guī)模培訓(xùn)和教育，加之工段前期精力主要放在打通流程上，管理約束少，一些人性的弱點(diǎn)如：自私、懶惰、隨意、推卸責(zé)任等被滋生和放大，生產(chǎn)秩序沒有完全建立起來，現(xiàn)場(chǎng)還不受控。

我們的企業(yè)是工藝和裝備水平起點(diǎn)較高的現(xiàn)代化企業(yè)，陽極銅質(zhì)量差又是一個(gè)綜合性極強(qiáng)的問題，任何一個(gè)點(diǎn)操作出錯(cuò)，都會(huì)影響到陽極銅質(zhì)量。所以如何建立起一支管理有效、操作有技能的員工隊(duì)伍成為攻關(guān)的核心工作。

2 質(zhì)量攻關(guān)工作

2.1 行政隊(duì)伍建設(shè)

陽極銅質(zhì)量攻關(guān)前期工作，工段從思維、行為修正，建立生產(chǎn)秩序入手，主要抓勞動(dòng)紀(jì)律、責(zé)任心和行為規(guī)范。

工段果斷更換不稱職班長(zhǎng)一名，組織班長(zhǎng)培訓(xùn)會(huì)，先從引導(dǎo)帶隊(duì)者的管理理念入手，宣傳工廠思維和工作思路，再由班長(zhǎng)宣傳到班組，統(tǒng)一思維，統(tǒng)一行動(dòng)。

結(jié)合《冶煉分廠考勤休假制度》整頓勞動(dòng)紀(jì)律，對(duì)于態(tài)度惡劣，不服從管理的，待崗到辦公室進(jìn)行最基本的紀(jì)律意識(shí)培訓(xùn)。

編寫《陽極爐工段交接班制度》劃分清楚交班和接班班組責(zé)任和義務(wù)，規(guī)范交接班。明確指出交接班工作實(shí)質(zhì)是上個(gè)班即將撤離，接班班組即將接掌生產(chǎn)線，需要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線包括工藝、設(shè)備、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全面檢查，做到交班清，接班嚴(yán)。

員工隨意性大，需要進(jìn)行行為規(guī)范，工段主要從兩方面入手開展工作：①昆鵬公司處于單項(xiàng)驗(yàn)收期，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理有較高的要求，工段結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際編寫《陽極爐工段現(xiàn)場(chǎng)管理制度》、《陽極爐工段安全管理制度》、《陽極爐工段檢修管理制度》，從現(xiàn)場(chǎng)物品擺放、清潔衛(wèi)生、勞保穿戴、安全操作、設(shè)備檢修等方面先從只要責(zé)任心到位就能做好的簡(jiǎn)單、直觀行為規(guī)范做起，只要出現(xiàn)不規(guī)范行為，先講道理再堅(jiān)決處罰。②本著“藏富于民”的管理理念，處罰金額月底在四個(gè)班組進(jìn)行二次分配，懲處不規(guī)范行為，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀班組，達(dá)到行為規(guī)范目的。

通過以上措施的實(shí)施，管控力度不斷加強(qiáng)，崗位人員紀(jì)律意識(shí)逐漸增強(qiáng)，交接班得到改善，不負(fù)責(zé)任的隨意行為得到有效控制，陽極銅總檢合格率穩(wěn)定在77%左右。

2.2 技術(shù)提升，管理規(guī)范

3 月份，在云銅集團(tuán)的關(guān)心下，云銅股份派出了專家工作組，來到昆鵬現(xiàn)場(chǎng)幫扶、進(jìn)行攻關(guān)指導(dǎo)，專家組對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行診斷摸底，昆鵬工作人員跟隨專家組從工藝、設(shè)備、管理、競(jìng)賽四個(gè)方面展開攻關(guān)工作：

工藝規(guī)范和制度建設(shè)：①工作人員在專家組指導(dǎo)下，對(duì)爐前爐況控制、終點(diǎn)控制、溫度控制，爐后主控操作、噴涂操作、廢陽極操作、模溫控制、質(zhì)檢及時(shí)性和細(xì)節(jié)統(tǒng)計(jì)進(jìn)行摸索和規(guī)范。②工段組織崗位骨干結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工藝改進(jìn)情況修改《陽極爐區(qū)域工藝操作規(guī)程》。

設(shè)備改造和制度建設(shè)：①設(shè)備改造：對(duì)雙圓盤澆鑄系統(tǒng)動(dòng)態(tài)澆鑄、圓盤對(duì)位準(zhǔn)確性，母模底板，噴涂系統(tǒng)，噴淋系統(tǒng)，中間包限位，爐口蓋液壓系統(tǒng)，取樣瓢進(jìn)行改造，使設(shè)備和工藝需要、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際結(jié)合起來。②制度建設(shè)：設(shè)備技術(shù)人員結(jié)合專家組建議，從區(qū)域性、層級(jí)性、及時(shí)性、特殊性和系統(tǒng)性出發(fā)，對(duì)整個(gè)工段設(shè)備進(jìn)行區(qū)域、系統(tǒng)劃分，結(jié)合不同層次人員工作職責(zé)和部分設(shè)備的特殊性，以設(shè)備出廠資料和現(xiàn)場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，進(jìn)行《陽極爐工段設(shè)備操作/安全/檢修操作規(guī)程》、《陽極爐工段點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)書》、《陽極爐工段潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)書》和制度相應(yīng)支撐表格修改、完善工作。

工段管理和制度建設(shè)：①工段繼續(xù)保持對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律和現(xiàn)場(chǎng)行為規(guī)范的推動(dòng)力度，借助攻關(guān)壓力，不斷對(duì)隊(duì)伍施加管理推力。②現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)骨干與幫扶組的專家成員結(jié)對(duì)簽訂師徒協(xié)議，提高操作技能。③加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)組織、工藝操作細(xì)節(jié)、設(shè)備管理、信息管理等基礎(chǔ)工作的檢查、規(guī)范工作。④檢修期間工段分別組織內(nèi)培和外培工作：內(nèi)培主要對(duì)制度和規(guī)范操作進(jìn)行強(qiáng)化，包括工藝操作、設(shè)備操作、儀控知識(shí)、點(diǎn)檢潤(rùn)滑、工段制度、班組長(zhǎng)培訓(xùn)會(huì)、崗位人員之間內(nèi)部交流等方面；外培主要組織生產(chǎn)骨干到云銅冶煉加工總廠陽極爐工段現(xiàn)場(chǎng)開闊眼界、提高認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)成熟企業(yè)工藝操作、技術(shù)對(duì)標(biāo)、工段管理、生產(chǎn)組織、設(shè)備管理等方面。⑤工段結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際編寫《陽極爐工段崗位職責(zé)》，將所有日常工作分解到各崗位。⑥工段獎(jiǎng)金分配制度：工段結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)實(shí)際修改、完善《陽極爐工段考核辦法》對(duì)班組和班長(zhǎng)實(shí)行績(jī)效考核。

政策推動(dòng)和勞動(dòng)競(jìng)賽：①公司于2012 年3 月15 日成立陽極銅質(zhì)量攻關(guān)對(duì)接組，如果達(dá)標(biāo)驗(yàn)收一次性獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)接小組及相關(guān)人員11.5 萬，在達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，一級(jí)品合格率每提高5%，額外獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)接小組及相關(guān)人員2 萬元。②公司工會(huì)和工段分別組織以陽極銅質(zhì)量為核心的班組勞動(dòng)競(jìng)賽技能比武活動(dòng)。

通過以上措施的實(shí)施，陽極爐工段操作技術(shù)技能、設(shè)備管理、工段管理等方面得到提高，員工隊(duì)伍責(zé)任心和操作規(guī)范性不斷增強(qiáng)，陽極銅總檢合格率穩(wěn)定上升，5 月份總檢平均合格率達(dá)到：81.71%，其中一檢平均合格率：33.08%，二檢平均合格率：48.63%。部分陽極銅總檢合格率達(dá)到90%，一檢達(dá)到43.4%。3月～5 月生產(chǎn)情況如下。

圖1 2012 年3 月1 日～5 月30 日陽極銅合格率柱狀圖

2.3 基礎(chǔ)工作全面展開，工段管理再次提升

2012 年6 月停產(chǎn)期間分廠領(lǐng)導(dǎo)外出對(duì)標(biāo)，帶回專用校模工具，解決銅模精確校平問題，影響陽極銅質(zhì)量的工藝、設(shè)備問題已經(jīng)基本解決完成，公司下發(fā)《陽極銅質(zhì)量攻關(guān)階段性目標(biāo)考核及獎(jiǎng)勵(lì)方案》額外注入一筆資金調(diào)動(dòng)攻關(guān)積極性，提升斗志和激情，推動(dòng)攻關(guān)進(jìn)程。此時(shí)影響陽極銅質(zhì)量問題主要是人為因素，如何訓(xùn)練出一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，成為攻關(guān)工作主要矛盾，工段及時(shí)啟動(dòng)第二層次管理推進(jìn)工作，將基礎(chǔ)工作全面展開。

以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，對(duì)班組、點(diǎn)檢員、技術(shù)員進(jìn)行日常工作分工到人頭，再按具體分工進(jìn)行培訓(xùn)，讓每位員工清楚知道進(jìn)廠來做什么、怎么做，實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”，以“五系數(shù)”法進(jìn)行工作量化考核，按勞分配。

工段新提任一批優(yōu)秀骨干員工為爐前爐長(zhǎng)和爐后組長(zhǎng)，以組長(zhǎng)為核心組織生產(chǎn)，建立起以班長(zhǎng)、組長(zhǎng)為核心的管理構(gòu)架，利用班組長(zhǎng)專題會(huì)培訓(xùn)、引導(dǎo)管理人員，繼續(xù)從抓管理者管理理念入手，修正工段員工思維，保持對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律和行為規(guī)范的推動(dòng)力度，同時(shí)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)資料進(jìn)行系統(tǒng)性分類整理工作。

班長(zhǎng)從生產(chǎn)操作中脫離出來，專職管理工作，走職業(yè)化班長(zhǎng)道路。主要負(fù)責(zé)本班整體把握和管理推進(jìn)工作。從人、機(jī)、料、法、環(huán)五個(gè)方面入手，以PDCA 循環(huán)法開展工作：根據(jù)分廠管理要求，結(jié)合班組實(shí)際制定培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)行管理推進(jìn)，加強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施、檢查、考核工作。工段每月從職業(yè)道德和行為；安全和環(huán)境衛(wèi)生；工作范圍內(nèi)人員、資產(chǎn)的管理和運(yùn)用；工作技能；培訓(xùn)力度和效果五個(gè)方面對(duì)班長(zhǎng)考評(píng)一次。

通過以上管理方法的實(shí)施，6 月份復(fù)產(chǎn)以來，陽極銅質(zhì)量達(dá)到且超過公司制定的一檢70%，總檢90%攻關(guān)目標(biāo)，并一直保持穩(wěn)定。具體情況如下。

圖2 2012 年6 月20 日～7 月13 日陽極銅合格率柱狀圖

3 結(jié)語

昆鵬公司工程項(xiàng)目以總包方式建設(shè)，在投產(chǎn)初期面臨，設(shè)計(jì)、安裝、設(shè)備、管理等各方面存在的問題，新建企業(yè)，人員新、技術(shù)弱，而陽極銅質(zhì)量差是綜合性極強(qiáng)的問題，對(duì)設(shè)備、人員、操作、技術(shù)等都有較高的要求，整個(gè)攻關(guān)歷程，昆鵬公司在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在專家工作組的幫扶下，經(jīng)過公司上下共同努力，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)工作需要、人員結(jié)構(gòu)特征，通過行政隊(duì)伍建設(shè)、工藝規(guī)范、設(shè)備改造、基礎(chǔ)管理、政策激勵(lì)、競(jìng)賽助力走出一條“人本化”管理道路，使陽極銅質(zhì)量短期內(nèi)大幅度提高且穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量效益，同時(shí)基層管理工作規(guī)范有序，陽極爐工段訓(xùn)練出一支管理、操作技能與工藝和裝備水平相適應(yīng)的員工隊(duì)伍。