推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的管理關(guān)鍵詞

楊俊杰

年度大盤(pán)點(diǎn)，審視和篩選了正在影響和推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的核心關(guān)鍵詞，幫助企業(yè)穿越小周期，看透大周期，直指成功目標(biāo)。

2020年是中國(guó)充滿挑戰(zhàn)和壓力的“大考之年”，經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)下行和突發(fā)疫情的雙重考驗(yàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)已率先復(fù)蘇。

2021年是“十四五”開(kāi)局之年，新發(fā)展格局下中國(guó)的經(jīng)濟(jì)供給體系、需求體系、收入分配體系和宏觀調(diào)控體系都將面臨重大調(diào)整。

這是一個(gè)巨變的時(shí)代，一半是海水，一半是火焰：經(jīng)濟(jì)下行、新冠肺炎疫情、中美貿(mào)易摩擦、消費(fèi)需求萎縮等的爆發(fā)讓企業(yè)面臨最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而5G、智能制造、生物技術(shù)、社交網(wǎng)絡(luò)、電商等的突進(jìn)讓我們找到突破口和希望的火焰。

一系列的變局讓各行業(yè)大洗牌，很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，以往的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)仿佛瞬間失靈了，企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)理論的適用性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)性受到了來(lái)自多方的挑戰(zhàn)。與業(yè)務(wù)穩(wěn)定、財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健的大型公司相比，單體規(guī)模小、資金實(shí)力薄弱的中小企業(yè)，特別是小微企業(yè)，更是舉步維艱。

在不確定的形勢(shì)下找到增長(zhǎng)的突破口，是每個(gè)企業(yè)不得不去思考的問(wèn)題。在這樣的關(guān)口，我們審視和篩選了讓企業(yè)在這種糟糕的不同尋常的環(huán)境里維持發(fā)展成長(zhǎng)的重要管理要素及機(jī)會(huì)，形成了正在影響和推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的20個(gè)核心關(guān)鍵詞，推薦給企業(yè)家們。

活著

“活著”是2020年最能產(chǎn)生共鳴的一個(gè)詞。

憑借改革開(kāi)放40多年來(lái)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的紅利，有投入就有收獲、擴(kuò)張已經(jīng)成為我們很多人的一種潛在的思維和習(xí)慣，當(dāng)所在領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變成紅海、經(jīng)濟(jì)下行、成本上漲，再加上疫情等黑天鵝事件的突襲，很多企業(yè)陷入生存困境。

“活著的企業(yè)就是勝利”、“企業(yè)‘活著，永遠(yuǎn)是發(fā)展的第一要領(lǐng)”、“現(xiàn)階段就是要保證先活著，只要活著，就有機(jī)會(huì)”、“‘活著是企業(yè)的最高戰(zhàn)略”、“大變局中：做企業(yè)，活著是硬道理”等等，各種口號(hào)和聲音詮釋著大家對(duì)“活著”的感悟和理解。

可以把“活著”分為三個(gè)層次：看山是山，看山不是山，看山還是山。第一個(gè)層次是通常意義上的尋求生存的階段;第二個(gè)層次是能持續(xù)發(fā)展壯大的階段;第三個(gè)層次是引領(lǐng)階段，即在所在領(lǐng)域甚至全球保持領(lǐng)先。

記住，活著永遠(yuǎn)是做企業(yè)的第一要義，注意控制風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)追求從生存走向領(lǐng)先。

增長(zhǎng)

經(jīng)濟(jì)寒冬，企業(yè)都面臨著生存危機(jī)，想要解決企業(yè)困境，核心問(wèn)題只有兩個(gè)字：增長(zhǎng)！

不增長(zhǎng)，就是死亡。增長(zhǎng)，是最大家關(guān)心的事。

企業(yè)的增長(zhǎng)通常有四種方法：業(yè)務(wù)規(guī)模化擴(kuò)張、一體化擴(kuò)張（水平一體化即擴(kuò)展相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品、垂直一體化即向上下游擴(kuò)展）、平臺(tái)型擴(kuò)張（聚集客戶流量圍繞平臺(tái)提供多種服務(wù)）和多元化擴(kuò)張（跨行涉足多種不同業(yè)務(wù)）。

其實(shí)最根本的是解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，資源從何而來(lái);第二，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是什么？資源的來(lái)源，從內(nèi)部來(lái)看是自力更生，從外部來(lái)看是聯(lián)盟或者并購(gòu)。經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的選擇，對(duì)于外向型的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心;對(duì)于內(nèi)向型的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)則應(yīng)該是以技術(shù)為主、以成本為重。

但是關(guān)于增長(zhǎng)有一個(gè)怪圈，那就是：越想增長(zhǎng)，越難增長(zhǎng)。原因是很多企業(yè)越是在追求更多增長(zhǎng)，并以此逼迫自己，結(jié)果做了遠(yuǎn)離用戶價(jià)值的事情，慢慢進(jìn)入了增長(zhǎng)的瓶頸，以此陷入惡性循環(huán)。

破除增長(zhǎng)焦慮的方法，就是怎么從追求增長(zhǎng)的視角，切換成價(jià)值創(chuàng)造的視角。而這里面最難的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是如何從一個(gè)追求增長(zhǎng)的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，從“我如何得到增長(zhǎng)”，變成“我如何成為一個(gè)值得被獎(jiǎng)賞增長(zhǎng)的人”。

長(zhǎng)期主義

“長(zhǎng)期主義”在商界突然變得潮，不是沒(méi)有原因的?？吹竭@個(gè)詞，是不是有一種疑惑：現(xiàn)在我生存都難，還講什么長(zhǎng)期主義？

拉長(zhǎng)時(shí)間軸來(lái)看和做一件事情，長(zhǎng)期主義很容易理解但很難去做到。

有一句話：頂尖高手，都是長(zhǎng)期主義者;長(zhǎng)久成功的人，都是長(zhǎng)期主義者;想走捷徑的，最后都走了彎路;想搞投機(jī)的，最后都掉進(jìn)了陷阱。

執(zhí)著地長(zhǎng)期去做一件事情，其實(shí)只是表面，背后還有前提條件：長(zhǎng)期主義，不僅僅是一種方法，更是戰(zhàn)略，也是一種價(jià)值觀。

以華為為例，一直堅(jiān)守通信領(lǐng)域主賽道，堅(jiān)持以客戶為中心，堅(jiān)持自創(chuàng)的績(jī)效機(jī)制，堅(jiān)持自己的干部隊(duì)伍管理模式，堅(jiān)持研發(fā)投入占10%以上，如一架渾身傷痕卻永不停止、朝著目標(biāo)不斷進(jìn)攻的戰(zhàn)斗機(jī)，才有今天全球領(lǐng)先的成就。

任正非說(shuō)：“客戶的要求就是質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價(jià)格，客戶又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去?！?/p>

做對(duì)的事，再把事做對(duì)。長(zhǎng)期主義就是意味著你的戰(zhàn)略。首先對(duì)產(chǎn)業(yè)要培養(yǎng)洞察力，要鎖定自己的方向;其次明確自己的價(jià)值選擇，能幫助客戶解決什么問(wèn)題，創(chuàng)造什么價(jià)值;第三是形成自己獨(dú)有的方法論，自己通過(guò)什么手段來(lái)達(dá)到目標(biāo);最后，才是汗水、堅(jiān)持和毅力。這樣，穿越小周期，看透大周期，最后才能大成。

市場(chǎng)洞察，只有高手才可以做出來(lái)。華為做市場(chǎng)洞察有一套方法論，叫做“五看”：看行業(yè)/趨勢(shì)、看客戶/市場(chǎng)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)。

數(shù)字化

新冠肺炎疫情的出現(xiàn)，無(wú)意間在消費(fèi)、社交、生產(chǎn)、醫(yī)療等各個(gè)方面催生了全新場(chǎng)景形態(tài)。許多的企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等手段彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)損失、支持企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)、緩解裁員壓力、精準(zhǔn)控制庫(kù)存、保障生產(chǎn)生活，大幅提升了管理效能、作業(yè)效率，有效降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

世界經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。大家都在探索運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行變革或轉(zhuǎn)型，甚至升級(jí)組織形態(tài)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力，以快速應(yīng)對(duì)新場(chǎng)景，逐步形成新的生態(tài)。

可現(xiàn)實(shí)是，都很需要“數(shù)字化”，但成本和風(fēng)險(xiǎn)都很高，陷入沒(méi)有相關(guān)人才、沒(méi)有資源、沒(méi)有方法手段等被動(dòng)死循環(huán)之中。

盲目數(shù)字化，不如先打造自己的核心能力，練好內(nèi)功，同時(shí)先搭車(chē)嘗試，后再根據(jù)需要按摸索出來(lái)的一套適合自身的新業(yè)務(wù)模式來(lái)單干。

不同行業(yè)、不同產(chǎn)品，其數(shù)字化的迫切性差異很大，模式更是多種多樣，但轉(zhuǎn)型沒(méi)有行業(yè)之分，無(wú)論你是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，當(dāng)你身處這樣一個(gè)動(dòng)蕩變革期，如不積極設(shè)法自救，恐怕將無(wú)法避免遭受到洗牌。

好產(chǎn)品

好產(chǎn)品是基礎(chǔ)，是1，沒(méi)有“好產(chǎn)品”的不斷輸出，企業(yè)是注定走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

但濫用“好產(chǎn)品”很普遍，很多企業(yè)所謂的“好產(chǎn)品”其實(shí)是垃圾產(chǎn)品。在商界，微創(chuàng)新類(lèi)產(chǎn)品、爆品類(lèi)產(chǎn)品一度倍受推薦，營(yíng)銷(xiāo)炒作、快搶市場(chǎng)、快速迭代、線上大流量或線下多渠道，尋找到空白利基市場(chǎng)產(chǎn)生爆品效應(yīng)，獲得突圍。我們可以回顧一下40多年來(lái)曾經(jīng)在市場(chǎng)上一度叱咤風(fēng)云、風(fēng)光無(wú)兩的各類(lèi)產(chǎn)品，它們就是當(dāng)年的爆品，然而，現(xiàn)在還能存在的有多少？因這些爆品讓企業(yè)壯大發(fā)展又有多少？

企業(yè)對(duì)“好產(chǎn)品”的重視這兩年達(dá)到了一個(gè)新高峰，好的企業(yè)追求的是能暢銷(xiāo)或長(zhǎng)銷(xiāo)的“好產(chǎn)品”，我們可以看看，當(dāng)前做得比較好的企業(yè)，不論是消費(fèi)品、工業(yè)品、軟件產(chǎn)品還是提供服務(wù)的，其主打的產(chǎn)品或服務(wù)，都是暢銷(xiāo)或長(zhǎng)銷(xiāo)多年的。用爆品來(lái)突破沒(méi)有問(wèn)題，但不是目的以及盲目崇拜。

每個(gè)企業(yè)對(duì)“好產(chǎn)品”的定義不同，好產(chǎn)品也需要迭代，甚至可能會(huì)跨界整合。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，我們的好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對(duì)標(biāo)全球的，而不是對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)的，中國(guó)的“好產(chǎn)品”還是太少了，我們還有很長(zhǎng)的路要走，“做出‘好產(chǎn)品，做個(gè)造物者”應(yīng)成為企業(yè)家的信念之一。

第一性原理

第一性原理是個(gè)哲學(xué)概念，用在商界，第一性原理通俗地說(shuō)就是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說(shuō)一層層撥開(kāi)事物表象，看到里面的本質(zhì)，再?gòu)谋举|(zhì)一層層往上走，即回溯事物的本質(zhì)，重新思考怎么做。

第一性原理被廣為推崇，跟特拉斯創(chuàng)始人伊隆·馬斯克的推薦有關(guān)，馬斯克已經(jīng)做成了三件大事：PayPal、SpaceX 和特斯拉，同時(shí)還在創(chuàng)辦其它企業(yè)，涉足的領(lǐng)域之寬令人咋舌，從在線支付，到無(wú)人汽車(chē)、超級(jí)隧道、太陽(yáng)能、航天技術(shù)、火星移民等。

第一性原理思維法是從原理出發(fā)，一步步往前推演，直到找出適合該問(wèn)題的解決方法（有1個(gè)或者N個(gè)）。

在產(chǎn)品研發(fā)上，第一性原理是最應(yīng)該被使用的。對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)，很多公司只考慮到第一個(gè)層面，即提供一項(xiàng)技術(shù)、解決一個(gè)問(wèn)題。但是，這個(gè)問(wèn)題未必是客戶需要的，要考慮使用場(chǎng)景，應(yīng)回到本質(zhì)思考，不論是研發(fā)人員還是產(chǎn)品經(jīng)理，都應(yīng)該能洞察到事物背后的本質(zhì)。

第一性原理大致可以分為4個(gè)類(lèi)別應(yīng)用：用黑科技直接解決問(wèn)題;用良好產(chǎn)品體驗(yàn)滿足客戶，提高效率和效用;解決用戶問(wèn)題，創(chuàng)造價(jià)值;解決企業(yè)內(nèi)耗，提高效率和推動(dòng)創(chuàng)新。

同樣是用第一性原理思維法，他們的表現(xiàn)和手段還是有差異的：

馬斯克是典型的“還原論+科技至上”的代表，喜歡黑科技;蘋(píng)果公司創(chuàng)始人喬布斯是“美學(xué)+產(chǎn)品至上”的代表，喜歡當(dāng)造物者;而亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯是“反熵增+用戶至上”的代表，客戶運(yùn)營(yíng)是好手。

客戶價(jià)值

客戶價(jià)值的重要性不言而喻，管理大師德魯克認(rèn)為企業(yè)存在的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果為客戶創(chuàng)造了獨(dú)特價(jià)值，利潤(rùn)是隨之而來(lái)的必然收獲。

各個(gè)企業(yè)都在提“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，但在經(jīng)營(yíng)中常常會(huì)慢慢忽略它。原因是，價(jià)值是客戶從產(chǎn)品服務(wù)中獲得的收益，與購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品服務(wù)所付出的成本之差，其大小是由客戶來(lái)評(píng)估的，而且很難量化，甚至有時(shí)難以描述，價(jià)值評(píng)估很感性、主觀。

陳春花教授是國(guó)內(nèi)最推崇客戶價(jià)值這個(gè)核心元素管理專家之一，她認(rèn)為客戶價(jià)值不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)思維和準(zhǔn)則用另外一個(gè)方式表述就是以客戶為中心。其思維方式涵蓋5個(gè)思考：1. 顧客的需求和偏好是什么？2. 何種方式可以滿足這種需求和偏好？3. 最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？4. 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？5. 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

為了應(yīng)對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)，并在未來(lái)的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出一些新的特征：更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值，同時(shí)把來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的供給與消費(fèi)者的需求高效地匹配起來(lái)，才是最具有價(jià)值的事情。

陳春花曾兩次陪同兩家企業(yè)獲得新增長(zhǎng)，核心方法就是以客戶為中心的準(zhǔn)則來(lái)工作，同時(shí)讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，給研發(fā)人員最好的工作空間，讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)變得更好，因?yàn)樗麄円捕际莿?chuàng)造顧客價(jià)值最前沿的一部分人。

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。阿里巴巴、騰訊等新興企業(yè)的快速成長(zhǎng)，是因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕畹男枨?，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長(zhǎng)。

內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)

內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)已成趨勢(shì)，和傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)一起構(gòu)成了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)陣地。

內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)并非新話題，而且一直都是能起到奇效的營(yíng)銷(xiāo)方式，比較典型的企業(yè)是“安全套”廠家杜蕾斯，早把內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)玩得爐火純青。

當(dāng)前最潮的是短視頻類(lèi)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，將會(huì)在未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)間成為主流，也是移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的新藍(lán)海。許多企業(yè)不止在抖音、快手、火山小視頻等視頻APP，在微信朋友圈、B站等平臺(tái)也都大力推廣品牌或商品介紹視頻化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，線下渠道壁壘逐漸弱化，內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和電商迅猛發(fā)展，進(jìn)一步加速了這種變化。“渠道為王”的時(shí)代已逐步成為過(guò)去式，“產(chǎn)品為王”的時(shí)代正在到來(lái)，這同時(shí)也是一個(gè)內(nèi)容為王的時(shí)代，不論是品牌推廣，產(chǎn)品包裝還是活動(dòng)促銷(xiāo)，就連投放廣告都需要將關(guān)鍵詞與服務(wù)緊密地聯(lián)系到一起。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶不缺信息，而缺含金量高和能吸引注意力的信息。實(shí)際上，獲取了用戶注意力也就是獲取了流量，獲取了價(jià)值。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)者有了更多的選擇，從而開(kāi)始更加關(guān)注產(chǎn)品本身，注重產(chǎn)品的外觀、顏值、功能、工業(yè)設(shè)計(jì)以及品牌故事等，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的偏好可以大致分成兩類(lèi)：

（1）與過(guò)去相比，更加關(guān)注產(chǎn)品的性價(jià)比。

（2）與過(guò)去相比，更愿意為更新穎的科技感、極致的工業(yè)設(shè)計(jì)、品牌故事買(mǎi)單。

流量紅利仍在，淘寶直播、抖音、快手和小紅書(shū)等十余家主流內(nèi)容及電商平臺(tái)仍處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中，內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和社交電商的崛起，疊加短期疫情刺激，促使各中小品牌如雨后春筍般冒出。

帶貨

2020年，最火的莫過(guò)于“直播帶貨”，大紅大紫的頭部網(wǎng)紅李佳琦、薇婭等以驚人的銷(xiāo)售成交記錄，帶動(dòng)了各路明星、達(dá)人陸續(xù)試水“直播帶貨”，連格力董明珠等企業(yè)家也高調(diào)入場(chǎng)，人們甚至發(fā)現(xiàn)：帶貨的不一定是個(gè)主播，也可能是個(gè)縣長(zhǎng)。

直播帶貨是一種新的營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)，它為品牌創(chuàng)造了擁抱流量的新方式，隨著抖音、快手等平臺(tái)的崛起，讓內(nèi)容生產(chǎn)和消費(fèi)的主流，從圖文轉(zhuǎn)向了視頻，包括直播。

不過(guò)，直播帶貨也面臨著不少隱憂，比如內(nèi)容模式打造日趨同質(zhì)化，造成消費(fèi)者審美疲勞;或者很多直播只是賠本賺吆喝，商品并沒(méi)有真正契合消費(fèi)者的需求;行業(yè)內(nèi)直播數(shù)據(jù)浮夸虛高，造成市場(chǎng)亂象眾生等等。

除線上直播帶貨，其實(shí)線下帶貨也應(yīng)引起重視，大家熟悉的大客戶營(yíng)銷(xiāo)就是其中的一種，但還有一個(gè)被大家忽視，即體育營(yíng)銷(xiāo)。體育營(yíng)銷(xiāo)背后的指定采購(gòu)模式，帶貨能力是非常強(qiáng)的，這對(duì)有能力的中小品牌是個(gè)好的崛起機(jī)會(huì)。

私域

當(dāng)前，營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域最熱門(mén)的詞匯，就是“私域流量”。

從淘寶到微博，從抖音到微信，甚至連普通商家都在討論如何構(gòu)建“私域流量池”，以達(dá)到流量變現(xiàn)的目的。

私域到底是什么？公域流量顧名思義，它是公共的流量，所有訪問(wèn)平臺(tái)的用戶。

私域的定義是，品牌或個(gè)人自主擁有的、可以自由控制、免費(fèi)的、多次利用的流量。私域通常的呈現(xiàn)形式是個(gè)人微信號(hào)、微信群、小程序或自主APP、QQ群等。

私域崛起的背后，是企業(yè)的增長(zhǎng)焦慮。它代表著企業(yè)開(kāi)始從流量收割到用戶經(jīng)營(yíng)的思維轉(zhuǎn)型的信號(hào)。商家為了獲取流量，都是通過(guò)投放廣告、購(gòu)買(mǎi)“直通車(chē)”的方式向平臺(tái)繳納資金，也就是所謂的“公域流量”。但是，隨著商家生意越來(lái)越難做，關(guān)門(mén)歇業(yè)的門(mén)店越來(lái)越多，電商平臺(tái)逐漸默許商家開(kāi)展“內(nèi)容電商”，以鎖定流量。具體來(lái)說(shuō)，就是電商平臺(tái)不僅會(huì)引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)注店鋪，而且還鼓勵(lì)消費(fèi)者成為其會(huì)員，同時(shí)也允許商家在其構(gòu)建的會(huì)員體系里展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

不管對(duì)于大公司還是小公司，能夠掌握私域思維，都能大大促進(jìn)用戶連接、增加粉絲忠誠(chéng)度和銷(xiāo)量。

一言蔽之，私域流量就是為了實(shí)現(xiàn)低成本獲客，搭建屬于自己的流量池，再針對(duì)不同的客戶運(yùn)用不同的方法，將生意徹底盤(pán)活，實(shí)現(xiàn)粉絲的二次利用！

創(chuàng)新

創(chuàng)新已經(jīng)是老生常談，不用多說(shuō)。這里的創(chuàng)新主要是指技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，其它像模式創(chuàng)新等很容易模仿、借鑒。

人們認(rèn)為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開(kāi)辟了新的商業(yè)領(lǐng)域。事實(shí)上成功企業(yè)的奇跡都是源于對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會(huì)依賴于技術(shù)、資金、人才等。

技術(shù)創(chuàng)新上，則通過(guò)微創(chuàng)新優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，降低門(mén)檻提高轉(zhuǎn)化;創(chuàng)造新產(chǎn)品，開(kāi)拓新的空白市場(chǎng);布局根技術(shù)，發(fā)現(xiàn)根技術(shù)與培育根產(chǎn)業(yè)。

企業(yè)應(yīng)該基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，由客戶的偏好決定企業(yè)對(duì)技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被認(rèn)為是擁有市場(chǎng)能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)。

價(jià)值鏈

美國(guó)對(duì)中國(guó)部分企業(yè)的制裁，引發(fā)了大家對(duì)價(jià)值鏈的思考和決策。價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系倪x取到最終產(chǎn)品送至消費(fèi)者手中的一系列價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。以半導(dǎo)體的價(jià)值鏈為例，其分為五個(gè)部分：設(shè)備（EQP），自動(dòng)化設(shè)計(jì)軟件和知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心（EDA&IP），無(wú)晶圓設(shè)計(jì)和集成器件制造商（DES&IDM），晶圓代工廠（FOU）和封測(cè)（OSAT）。

你做的是價(jià)值鏈的哪個(gè)部分？或者多個(gè)部分？低端還是高端？底層技術(shù)還是應(yīng)用技術(shù)？

價(jià)值鏈的選擇，在于你選擇誰(shuí)是你的核心客戶群，他們的需求是怎樣的，你如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

不同行業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)遣幌嗤?，比如平臺(tái)型產(chǎn)品容易出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域，而制造業(yè)的產(chǎn)品通常都是單體的。

同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是企業(yè)單體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

隨著高科技和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)的邊界越來(lái)越模糊。它跟其他所有的企業(yè)形成了完全滲透的關(guān)系，同業(yè)之間是互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，非同業(yè)之間就是互補(bǔ)行業(yè)，是非競(jìng)爭(zhēng)性的聯(lián)盟，這個(gè)過(guò)程靠經(jīng)營(yíng)和協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。

在這樣一個(gè)巨變的時(shí)代，很多人感受到“被顛覆”，很多人感覺(jué)到“焦慮”或者“無(wú)所適從”，其實(shí)真正的原因不是技術(shù)變化和環(huán)境變化，而一定是你離開(kāi)客戶了。顛覆你的一定不是技術(shù)，一定是客戶。

進(jìn)化

我們發(fā)現(xiàn)好企業(yè)一直是在進(jìn)化發(fā)展的，產(chǎn)品進(jìn)化就是源頭。

布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》中有過(guò)嚴(yán)肅的剖析，他認(rèn)為：“技術(shù)永遠(yuǎn)都在進(jìn)化，這類(lèi)似于進(jìn)化論：不斷地找到新的組合;不斷地應(yīng)用新的科學(xué);不斷地滿足人類(lèi)需求。”

“之前的技術(shù)被作為現(xiàn)在原創(chuàng)技術(shù)的組成部分，當(dāng)代的新技術(shù)將成為構(gòu)建未來(lái)新技術(shù)的組成部分，慢慢的，最初很簡(jiǎn)單的技術(shù)發(fā)展出越來(lái)越多的技術(shù)形式，由單體技術(shù)成長(zhǎng)為科技樹(shù)/技術(shù)體，并逐漸進(jìn)化成為技術(shù)域?！?/p>

“技術(shù)進(jìn)化論”實(shí)際上就是產(chǎn)品進(jìn)化論。企業(yè)要想持續(xù)成長(zhǎng)，各方面的進(jìn)化是避免不了的，比如組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等等，進(jìn)化增長(zhǎng)是最好的增長(zhǎng)方式。

一些企業(yè)為什么可以活那么久？在于這三件事情： 一，它們?cè)谌魏吻闆r下，都在通過(guò)做增長(zhǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)變化;二，它們用持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革來(lái)超越自己;三，它們服從市場(chǎng)規(guī)律和客觀規(guī)律。

企業(yè)想要持久生存保持基業(yè)長(zhǎng)青，持續(xù)地“自我進(jìn)化”是唯一的出路！在一定的時(shí)間邊界內(nèi)，成長(zhǎng)和進(jìn)化是兩個(gè)相互獨(dú)立的范疇，即成長(zhǎng)未必進(jìn)化，但進(jìn)化常常有利于成長(zhǎng)。

以Google的“持續(xù)進(jìn)化”戰(zhàn)略為例：戰(zhàn)略層面，Google充分“鏈接”外部的創(chuàng)新資源，Google眼鏡和Waymo無(wú)人駕駛技術(shù)都是Google投入的機(jī)會(huì)成本;戰(zhàn)術(shù)層面，認(rèn)清“自我進(jìn)化”是一個(gè)難度極高的復(fù)雜工程，所以設(shè)置了X Lab、Ventures和Capital等業(yè)務(wù)部門(mén)，不斷“催生”創(chuàng)新產(chǎn)品與創(chuàng)業(yè)公司，并且盡量讓這些業(yè)務(wù)可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為之后從Google到Alphabet的“進(jìn)化”奠定了基礎(chǔ)。

績(jī)效機(jī)制

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)從績(jī)效管理升級(jí)到績(jī)效機(jī)制，國(guó)內(nèi)各領(lǐng)域領(lǐng)先的公司起到良好示范作用，這是一個(gè)非常好的現(xiàn)象。驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的幕后要素是績(jī)效機(jī)制，績(jī)效機(jī)制是指圍繞客戶價(jià)值展開(kāi)，識(shí)別（企業(yè)）價(jià)值創(chuàng)造主體，明確價(jià)值評(píng)價(jià)體系，共識(shí)價(jià)值分配原則。

如何識(shí)別誰(shuí)給公司帶來(lái)了業(yè)績(jī)，如何運(yùn)用績(jī)效管理工具去評(píng)價(jià)，如何分錢(qián)、分地位，每個(gè)公司都有自己的一套做法，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但在“如何界定客戶價(jià)值”上，這個(gè)前提往往被忽略，這是許多公司遇到的成長(zhǎng)陷阱。

以華為為例，華為認(rèn)可的組織績(jī)效就是真正要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。為客戶的創(chuàng)造價(jià)值的主張主要有提供的解決方案是否解決了客戶的問(wèn)題或痛點(diǎn)、解決方案是否具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能否幫助改善客戶未來(lái)獲取價(jià)值的能力、降低客戶的整體運(yùn)營(yíng)成本，保障客戶長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)等等。要實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值主張，就要思考通過(guò)哪些價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵活動(dòng)來(lái)承載，幫助客戶成功，實(shí)現(xiàn)收益增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、用戶增長(zhǎng)以及份額增長(zhǎng)。如果企業(yè)沒(méi)有幫助自己客戶實(shí)現(xiàn)這些方面的成功，那就不能算是真正的成功。

任正非曾在公司大會(huì)上說(shuō)：“我們不要通過(guò)客戶關(guān)系，把客戶的倉(cāng)庫(kù)裝滿，而是真正用我們的產(chǎn)品和服務(wù)幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值。我們?cè)谂c客戶的交流中，客戶也是這樣的訴求，希望與我們做更有價(jià)值的創(chuàng)造和合作，只有這樣，才建成一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的商業(yè)成功?！?/p>

華為的成功是人性管理的成功，華為內(nèi)外都感嘆“任正非把人性琢磨得很透，不光分好了錢(qián)，也基本分好了權(quán)，同時(shí)也是榮譽(yù)激勵(lì)的大師”。

流程

流程是一個(gè)公司最強(qiáng)的隱形競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是大企業(yè)，采用流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)，流程建設(shè)把所有人從海量的、低價(jià)值的、簡(jiǎn)單重復(fù)的工作中解放出來(lái)。

管理有三個(gè)金剛，分別是：制度、流程、機(jī)制。這三者是一個(gè)鐵三角，制度離不開(kāi)流程作為支撐，流程也需要機(jī)制來(lái)保駕護(hù)航，機(jī)制更需要制度來(lái)保障。

而在這三者當(dāng)中，任何一點(diǎn)沒(méi)有做好，就一定會(huì)出現(xiàn)扯皮吹牛、不按規(guī)矩辦事、工作勞心又勞累等現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，三者的配置稍微弱一點(diǎn)也沒(méi)有關(guān)系，但企業(yè)規(guī)模變大，企業(yè)如果只有一套以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的流程管理體系，就會(huì)大大影響整體運(yùn)營(yíng)效率。

熵增

熵（Entropy），最早在1865年由德國(guó)物理學(xué)家克勞修斯提出，用以度量一個(gè)系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”。

可以把熵理解為，系統(tǒng)中的無(wú)效能量，而這部分能量不可逆，無(wú)法被再利用，且永遠(yuǎn)在增加。這就是熵增定律。

熵增定律左右著國(guó)家和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，讓組織變得臃腫，缺乏效率和創(chuàng)新;左右著個(gè)人的方方面面，讓我們安于懶散、難以堅(jiān)持、難以自律……

熵增的條件有兩個(gè)：封閉系統(tǒng)+無(wú)外力做功。只要打破這兩個(gè)條件，我們就有可能實(shí)現(xiàn)熵減。減熵就是做三件事：一，努力保證外部能量的供給，保持投入、努力和激情;二，努力開(kāi)放系統(tǒng)，打破平衡，內(nèi)外部流動(dòng)，吸收新鮮血液;三，努力變得更加智能。

這樣，企業(yè)就能保持活力，持續(xù)成長(zhǎng)。

專家主義

專家才是未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們發(fā)現(xiàn)，做得風(fēng)生水起的企業(yè)，當(dāng)家通常都是專家;業(yè)務(wù)發(fā)展得好的部門(mén)，掌權(quán)者通常是專家。這里的專家不是指掌握知識(shí)的院校專家，而是通過(guò)長(zhǎng)年實(shí)戰(zhàn)變成的精通業(yè)務(wù)或精通技術(shù)的企業(yè)專家，他們不稱自己是專家卻是行內(nèi)真正的專家。

任正非就明確表示，隨著華為公司管理越來(lái)越規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)的作用更多是組織作用，如果領(lǐng)導(dǎo)冒充專家，就會(huì)打偏、打歪。未來(lái)公司要強(qiáng)調(diào)專業(yè)作用，應(yīng)該逐步由專家來(lái)當(dāng)家。華為的人力資源管理機(jī)制要做調(diào)整，要改變我們對(duì)知識(shí)分子的評(píng)價(jià)制度和長(zhǎng)遠(yuǎn)看法，要向美國(guó)、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家，否則就無(wú)法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價(jià)值。

財(cái)務(wù)

全球產(chǎn)業(yè)格局面臨深刻調(diào)整，經(jīng)濟(jì)下行，不確定性增大，財(cái)務(wù)越來(lái)越重要，沒(méi)有誰(shuí)不關(guān)心收入、成本、現(xiàn)金流、利潤(rùn)、預(yù)算等等。

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)如何很好地結(jié)合才是重點(diǎn)。一方面是成本核算和定價(jià)，另一方面是前瞻性的預(yù)算管理。這就要求業(yè)務(wù)人員要懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)固的混凝土體系。

財(cái)務(wù)部門(mén)要到現(xiàn)場(chǎng)去解決問(wèn)題，在作戰(zhàn)中賦能：參與項(xiàng)目管理，參與經(jīng)營(yíng)分析，參與預(yù)算預(yù)測(cè)把財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)之中。

雙循環(huán)

“國(guó)內(nèi)大循環(huán)和國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)”國(guó)家戰(zhàn)略的提出，其目的正是要從供給側(cè)發(fā)力，加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，從而對(duì)內(nèi)推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，對(duì)外引領(lǐng)全球化發(fā)展的新格局。未來(lái)，“雙循環(huán)”也將主導(dǎo)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向，進(jìn)入2021年，正確理解中國(guó)的“雙循環(huán)”顯得愈發(fā)重要。國(guó)內(nèi)大循環(huán)和國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)的重點(diǎn)和基礎(chǔ)，仍在于通過(guò)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)激發(fā)新的供給和新的需求，其關(guān)鍵手段顯然就是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在內(nèi)循環(huán)下，通過(guò)補(bǔ)鏈擴(kuò)鏈形成水平分工與垂直整合相結(jié)合、一頭在內(nèi)一頭在外的產(chǎn)業(yè)鏈集群。不僅將吸納大量就業(yè)，還將帶來(lái)更高含金量的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

但國(guó)內(nèi)大循環(huán)使得眾多出口企業(yè)將閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革加劇了過(guò)剩產(chǎn)能的優(yōu)勝劣汰，這也會(huì)危及到許多中小企業(yè)的生存。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，一個(gè)典型的特征就是產(chǎn)能過(guò)剩。中小企業(yè)變革的方向是什么？也許轉(zhuǎn)型不是一個(gè)正確的選擇。聚焦專注，做好本行才是正確的選擇。

注冊(cè)制

要發(fā)展就不能缺乏資金，廣大企業(yè)都有迫切的融資需求，科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板陸續(xù)進(jìn)入注冊(cè)制時(shí)代，有效解決了部分企業(yè)的需求。隨著2020年10月31日金融委明確表態(tài)，增強(qiáng)資本市場(chǎng)樞紐功能，全面實(shí)行股票發(fā)行注冊(cè)制，建立常態(tài)化退市機(jī)制，提高直接融資比重。人們?cè)俅慰吹搅俗?cè)制在中國(guó)資本市場(chǎng)全面落地的曙光。業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)，A股全面注冊(cè)制有望在2021年落地。

這是大好事，但也意味著機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)并在！

結(jié)尾的話

當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，新冠肺炎疫情全球大流行使這個(gè)大變局加速演進(jìn)，經(jīng)濟(jì)全球化遭遇逆流，保護(hù)主義、單邊主義上升，世界經(jīng)濟(jì)低迷，國(guó)際貿(mào)易和投資大幅萎縮，國(guó)際經(jīng)濟(jì)、科技、文化、安全、政治等格局都在發(fā)生深刻調(diào)整，世界進(jìn)入動(dòng)蕩變革期。我們只能適應(yīng)，適者生存，企業(yè)只有在變革中求生。

陳春花教授提出，在數(shù)字化生存時(shí)代，企業(yè)必須同時(shí)有兩組戰(zhàn)略，即：一個(gè)級(jí)別是經(jīng)營(yíng)級(jí)別的，主要是在當(dāng)期的市場(chǎng)中，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，獲得增長(zhǎng)，核心表現(xiàn)在市場(chǎng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略;另一個(gè)級(jí)別是公司級(jí)別的，就是為成長(zhǎng)做的戰(zhàn)略，面向未來(lái)的戰(zhàn)略，幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境下，依然有機(jī)會(huì)找到不同的成長(zhǎng)空間;企業(yè)的難題就在于要同時(shí)運(yùn)行兩個(gè)戰(zhàn)略，執(zhí)行層需要做好經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略。企業(yè)家和核心層，就必須同時(shí)做好經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略和成長(zhǎng)戰(zhàn)略。