LS公司債務(wù)危機(jī)成因分析及應(yīng)對(duì)研究

管靜 杜淑萍

【摘要】我國(guó)企業(yè)破產(chǎn)率逐年上升，LS公司作為曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)板市值第一股，現(xiàn)如今卻債臺(tái)高筑、上市公司多項(xiàng)指標(biāo)惡化，深陷債務(wù)危機(jī)困境。本文從內(nèi)部、外部?jī)蓚€(gè)層面剖析LS公司債務(wù)危機(jī)的成因，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)舉措，以期為公司的利益相關(guān)者提供決策參考。

【關(guān)鍵詞】債務(wù)危機(jī)LS公司債務(wù)危機(jī)識(shí)別成因及對(duì)策

一、LS公司債務(wù)危機(jī)表現(xiàn)

1.LS公司股價(jià)暴跌

債務(wù)危機(jī)爆發(fā)使得LS公司的股價(jià)波動(dòng)劇烈。債務(wù)危機(jī)爆發(fā)之初，僅在2016年11月2日LS公司股價(jià)大跌7.49%，在之后的三個(gè)交易日股價(jià)非但沒(méi)有起死回生，反而跌勢(shì)不改，128億元市值憑空蒸發(fā)。迫于無(wú)奈，LS公司隨即停牌止損，截至2018年1月，歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的停牌終于落下帷幕，然而復(fù)牌并沒(méi)有迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，股價(jià)一落千丈，LS公司大廈將傾。

2.無(wú)力償付到期債務(wù)

債務(wù)到期而企業(yè)無(wú)力償付是債務(wù)危機(jī)爆發(fā)時(shí)最明顯的征兆。2016年11月2日LS公司被爆出拖欠供應(yīng)商貨款的丑聞，貨款數(shù)額達(dá)上百億元，供應(yīng)商在貨款不能及時(shí)到帳的情況下，停止生產(chǎn)致使樂(lè)視手機(jī)出現(xiàn)來(lái)源短缺的問(wèn)題。2016年11月6日，LS公司的第一大股東賈某公開(kāi)表示造成樂(lè)視手機(jī)供貨不足的原因在于LS公司擴(kuò)張速度過(guò)快而引發(fā)的資金鏈緊張。LS公司拖欠供應(yīng)商欠款數(shù)額逾數(shù)十億元，波及數(shù)十家供應(yīng)商，隨即債務(wù)風(fēng)波愈演愈烈。2017年6月26日，中國(guó)招商銀行向所屬地法院提交申請(qǐng)，要求凍結(jié)LS公司名下資產(chǎn)，金額合計(jì)約12.37億元，銀行這一舉措無(wú)疑將風(fēng)波之中的LS公司推向債務(wù)危機(jī)的深淵。

3.會(huì)計(jì)破產(chǎn)

債務(wù)危機(jī)在某種程度上也是會(huì)計(jì)破產(chǎn)，即在會(huì)計(jì)總賬上負(fù)債總計(jì)高于資產(chǎn)總計(jì)，出現(xiàn)資不抵債的狀況。根據(jù)LS公司2015年披露的年度報(bào)告，智能終端業(yè)務(wù)收入是LS公司的第一大來(lái)源收入，而LSZX公司又是LS公司旗下主打經(jīng)營(yíng)智能終端業(yè)務(wù)的子公司，但是在2015年其總負(fù)債高于總資產(chǎn)，賬面上的凈資產(chǎn)已為負(fù)值，表明LS公司已經(jīng)面臨會(huì)計(jì)破產(chǎn)的困境。

二、LS公司債務(wù)危機(jī)的成因分析

（一）外部因素

1、內(nèi)容版權(quán)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格飛漲

2013年國(guó)內(nèi)影視劇新媒體版權(quán)市場(chǎng)維持加速增長(zhǎng)的狀態(tài)，新媒體版權(quán)費(fèi)用久居不下。與此同時(shí)，新媒體版權(quán)的價(jià)格也水漲船高，再加上近年隨著人們對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的維權(quán)意識(shí)不斷提升，影視作品的版權(quán)費(fèi)與日俱增。LS公司在成本上則需投入比以往更多的資金致使盈利空間縮小。成本費(fèi)用的飆升不僅壓縮了盈利質(zhì)量，還占據(jù)了企業(yè)的資金流。

2、資本市場(chǎng)更加謹(jǐn)慎

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是近年蓬勃發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)，然而進(jìn)入2016年，投資者愈發(fā)看重一個(gè)企業(yè)能否有好的盈利模式以及管理水平，因而，LS公司以往的僅憑借人口紅利的盈利模式已不再受投資者所信任及青睞，LS公司的融資難度逐漸增大，外部融資比例勢(shì)必下降，LS公司擴(kuò)張?bào)w系的資金缺口難以填補(bǔ)，最終導(dǎo)致債務(wù)危機(jī)一觸即發(fā)。

（二）內(nèi)部因素

1、融資方式不合理

LS公司為了規(guī)模擴(kuò)張，主要采用債務(wù)融資為主的方式解決擴(kuò)張資金需求。但是LS公司的負(fù)債規(guī)模過(guò)于龐大，不合理的融資結(jié)構(gòu)極易帶來(lái)諸多風(fēng)險(xiǎn)：首先，過(guò)高的資產(chǎn)負(fù)債率使得LS公司的償債能力備受考驗(yàn)，；其次，LS公司已面臨巨額債務(wù)到期的困境，有3筆金額總數(shù)達(dá)1.85億元的債務(wù)于2016年12月到期；更為嚴(yán)重的是，一旦企業(yè)無(wú)法償付巨額利息費(fèi)用，銀行則會(huì)采取相應(yīng)措施凍結(jié)公司的資產(chǎn)，長(zhǎng)此以往導(dǎo)致資金短缺的惡性循環(huán)。因此高負(fù)債比率、弱償債能力與即將面臨的巨額債務(wù)成為L(zhǎng)S公司債務(wù)危機(jī)爆發(fā)的直接原因。

2、內(nèi)部資金流不足

早在2014年LS公司就暴露了內(nèi)部現(xiàn)金流不足的隱患，2014年LS公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大幅下降，究其原因是作為L(zhǎng)S公司旗下股份占比過(guò)半的重要子公司--LSZX長(zhǎng)期虧損的緣故。造成這種入不敷出現(xiàn)象的主要原因是LS公司以低于成本價(jià)的價(jià)格捆綁會(huì)員銷(xiāo)售電視的銷(xiāo)售策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，擴(kuò)大用戶(hù)。除此之外，應(yīng)收賬款在總資產(chǎn)中占比過(guò)半，營(yíng)運(yùn)效率低下，畸形的銷(xiāo)售策略加上較差的收現(xiàn)能力，最終波及自身現(xiàn)金流的質(zhì)量。

3、過(guò)度盲目擴(kuò)張

2015年賈某提出進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)的投資決策，然而2015年6月開(kāi)始股市風(fēng)向陡變，LS公司的融資壓力倍增。但LS公司卻一意孤行的投錢(qián)造車(chē)。在近4年內(nèi)用于投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量?jī)纛~節(jié)節(jié)攀升，與此同時(shí)，投資活動(dòng)中每年取得的投資收益相較于投入的金額不足1%，從而導(dǎo)致LS公司的債務(wù)危機(jī)不斷惡化。

4、內(nèi)部控制制度不完善

LS公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直停滯不前，揭示了LS公司內(nèi)部控制制度的漏洞。并且在投資汽車(chē)行業(yè)的決策也過(guò)于草率在進(jìn)行擴(kuò)張的投資決策中，基本不存在反對(duì)票。草率的擴(kuò)張決策表露出LS公司在內(nèi)部控制建立中存在問(wèn)題：內(nèi)部決策機(jī)制不合理，缺乏對(duì)應(yīng)收賬款的合理。

三、LS公司債務(wù)危機(jī)的應(yīng)對(duì)措施

（一）外部因素的應(yīng)對(duì)措施

1、完善企業(yè)的債務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制

應(yīng)對(duì)外部環(huán)境因素影響，LS公司應(yīng)當(dāng)提前完善危機(jī)信息的采集系統(tǒng)，一旦監(jiān)測(cè)到不利因素，相關(guān)監(jiān)測(cè)部門(mén)應(yīng)立即反饋相關(guān)決策部門(mén)。同時(shí)，應(yīng)制定相應(yīng)的債務(wù)危機(jī)預(yù)警對(duì)策和應(yīng)對(duì)策略，并立即向最高決策部門(mén)報(bào)告。此外，為了提高危機(jī)應(yīng)對(duì)的效率，可以通過(guò)危機(jī)預(yù)演的方式來(lái)模擬危機(jī)的發(fā)生。

2、加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算管理

首先LS公司應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的資金需求，規(guī)劃出具體的資金預(yù)算以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的高效運(yùn)用。其次，當(dāng)外部資本市場(chǎng)變化導(dǎo)致資金存在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，LS公司可以及時(shí)將資金分配給存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。與此同時(shí)，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算已不足時(shí)，也可及時(shí)的根據(jù)資本市場(chǎng)的環(huán)境變化調(diào)整公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）內(nèi)部因素的應(yīng)對(duì)措施

1、外部融資彌補(bǔ)資金缺口

作為上市公司，LS公司可以直接在交易市場(chǎng)上利用非公開(kāi)發(fā)行股票（定向增發(fā)）的途徑解決公司的資金缺口，借此方式能有效避免籌資及資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。其他幾大生態(tài)板塊則適宜采用VC/ PE渠道的股權(quán)融資。

2、優(yōu)化盈利模式提高“造血”功能

為改善LS公司的盈利能力，LS公司可以通過(guò)以下幾種方式來(lái)優(yōu)化盈利模式：優(yōu)化體育業(yè)務(wù)，提升財(cái)務(wù)效率；調(diào)整電視業(yè)務(wù)，擴(kuò)大收入；擴(kuò)大自制內(nèi)容版權(quán)，降低采購(gòu)成本。

（1）優(yōu)化體育業(yè)務(wù)，提升財(cái)務(wù)效率

LS公司體育板塊斥巨資收購(gòu)了逾百項(xiàng)賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)，然而體育會(huì)員收入增速差強(qiáng)人意，投入大于產(chǎn)出導(dǎo)致內(nèi)源現(xiàn)金流不足，LS公司的體育業(yè)務(wù)亟待優(yōu)化。LS公司應(yīng)當(dāng)保留盈利質(zhì)量較高的足球、籃球等熱門(mén)賽事項(xiàng)目，舍棄高爾夫、冰球冷門(mén)項(xiàng)目，對(duì)資金回籠快的項(xiàng)目采取優(yōu)先分配策略，適當(dāng)調(diào)整甚至舍棄部分營(yíng)運(yùn)效率低下的項(xiàng)目。

（2）調(diào)整電視業(yè)務(wù)，擴(kuò)大收入

終端電視業(yè)務(wù)收入是LS公司的第一收入來(lái)源。在前期LS公司利用低價(jià)捆綁會(huì)員銷(xiāo)售的策略，充分搶占了用戶(hù)市場(chǎng)，重要子公司的超級(jí)電視銷(xiāo)量持續(xù)增加，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)給LS公司帶來(lái)廣告業(yè)務(wù)收入及會(huì)員收入。因此，目前LS公司應(yīng)利用現(xiàn)有的用戶(hù)規(guī)模，彌補(bǔ)前期因低價(jià)策略帶來(lái)的虧損，專(zhuān)注于后期現(xiàn)金的回收，提高廣告業(yè)務(wù)的價(jià)格，擴(kuò)大廣告業(yè)務(wù)量從而增加廣告業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入，加快投資資金的回收速度，并將實(shí)際的現(xiàn)金流帶入LS公司。

（3）擴(kuò)大自制內(nèi)容版權(quán)，降低采購(gòu)成本

針對(duì)外部環(huán)境變化，內(nèi)容版權(quán)市場(chǎng)價(jià)格高漲，購(gòu)買(mǎi)視頻版權(quán)成本支出過(guò)多占用LS公司現(xiàn)有資金的問(wèn)題，LS公司可以充分利用旗下的影視公司，著重自制產(chǎn)業(yè)的投入，打造具有個(gè)性化特色的產(chǎn)業(yè)不僅可以降低外購(gòu)版權(quán)的費(fèi)用支出，并且可以擴(kuò)充會(huì)員、廣告數(shù)量。

3、避免盲目跨行業(yè)擴(kuò)張關(guān)注核心業(yè)務(wù)

發(fā)展汽車(chē)業(yè)務(wù)投資早期成本昂貴，未來(lái)的收益尚不可期。與此同時(shí)，一方面，純電動(dòng)汽車(chē)行業(yè)目前在市場(chǎng)上并無(wú)特定的市場(chǎng)規(guī)模，所有配套發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施都尚未形成，純電動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)有待開(kāi)發(fā)且僅面向小眾人群，沒(méi)有龐大的用戶(hù)群。另一方面，汽車(chē)業(yè)務(wù)與LS公司現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)較難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。LS公司目前的第一收入來(lái)源是終端業(yè)務(wù)收入，第二收入來(lái)源則是廣告及會(huì)員業(yè)務(wù)收入，汽車(chē)業(yè)務(wù)與這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較弱，且汽車(chē)業(yè)務(wù)后續(xù)研發(fā)及投入仍需要巨額資金投入。因此，LS公司應(yīng)當(dāng)放棄汽車(chē)行業(yè)，避免盲目跨行業(yè)擴(kuò)張，回歸提升主要核心業(yè)務(wù)的盈利水平。

4、建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度

首先要改善LS公司自身的控制環(huán)境；其次應(yīng)明確劃分董事會(huì)內(nèi)部成員的職責(zé)，強(qiáng)化董事會(huì)在公司中的監(jiān)督作用，完善內(nèi)部監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)。此外，LS公司還應(yīng)加強(qiáng)公司內(nèi)部之間的信息交流以全面掌握公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況，提升企業(yè)內(nèi)部的控制效率。

LS公司管理層一意孤行的實(shí)施多元化的擴(kuò)張戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)最終陷入債務(wù)危機(jī)困境，這在一定程度上也凸顯出LS公司的內(nèi)部控制薄弱，企業(yè)董事會(huì)未對(duì)公司內(nèi)部決策進(jìn)行有效監(jiān)督。因此，首先要改善LS公司自身的控制環(huán)境；其次應(yīng)明確劃分董事會(huì)內(nèi)部成員的職責(zé)，強(qiáng)化董事會(huì)在公司中的監(jiān)督作用，完善內(nèi)部監(jiān)督的組織結(jié)構(gòu)，從而對(duì)影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要決策進(jìn)行合理評(píng)估。此外，LS公司還應(yīng)加強(qiáng)公司內(nèi)部之間的信息交流以便管理層全面掌握公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況，提升企業(yè)內(nèi)部的控制效率。

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作者簡(jiǎn)介：1.管靜，女，南昌工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院教師，副教授，碩士，主要研究方向：財(cái)務(wù)管理、審計(jì)。

2.杜淑萍，女，南昌工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)學(xué)生