工程物資管理及成本控制現(xiàn)狀分析與完善思考

康全順

（中國水利水電第八工程局有限公司 湖南株洲 412000）

0 前言

物資管理是指對工程所需資料進(jìn)行的購銷、儲運、使用等活動，牽涉到計劃、組織和控制工作。成本控制強調(diào)結(jié)合工程施工、管理等需求，對勞動消耗和物資消耗狀況進(jìn)行評估，以提升資金使用效率、杜絕浪費?，F(xiàn)代大型工程工期較長、物資規(guī)模大、管理壓力高，客觀要求提升物資管理及成本控制工作效果。

1 工程物資管理及成本控制現(xiàn)狀

1.1 工程物資管理現(xiàn)狀

工程物資管理要求結(jié)合工程需要具體開展，原則上應(yīng)按質(zhì)、按量、配套、及時、均衡地供應(yīng)。當(dāng)前各地工程物資管理多包括訂貨、簽訂合同、采購、調(diào)劑以及運輸、調(diào)度、倉庫管理等環(huán)節(jié)，總體態(tài)勢良好。主要問題呈現(xiàn)在三個方面，即復(fù)雜工程實施模式不完善、管理權(quán)責(zé)不清、合同條款模糊。部分大型工程牽涉到分包、物資多樣等情況，未能明確各類管理條款，可能出現(xiàn)多種糾紛，包括費用分?jǐn)偂⑽镔Y保存標(biāo)準(zhǔn)、損耗評估等。

1.2 工程成本管理現(xiàn)狀

工程成本管理牽涉到施工和管理兩個基本項目，各類費用的總和需要結(jié)合工程特點管理，以客觀反映勞動消耗、物資消耗，據(jù)此調(diào)用和管理現(xiàn)金流量、進(jìn)行金融活動。該項工作開展時間悠久，具有成熟的模式和方法，現(xiàn)狀相對理想，問題呈現(xiàn)在管理細(xì)節(jié)方面，如獎懲條例不完善、精細(xì)化程度不高等。在長期工程中，上述問題表現(xiàn)的較為明顯，如想當(dāng)然的認(rèn)為工程可如期完成、缺乏緊迫感；獎懲條例不完善、無法追責(zé)；管理粗放、無法獲取資金使用的具體信息等[1]。

2 工程物資管理及成本控制完善方法

結(jié)合印尼北蘇三項目，分別論述工程物資管理、工程成本管理完善方法：

2.1 工程物資管理完善方法

2.1.1 優(yōu)化實施模式

實施模式的優(yōu)化，可應(yīng)對此前工程物資管理模式較為粗放、精細(xì)化程度的問題。具體應(yīng)用過程中，強調(diào)對工程信息的明確，對其中的核心部分、附屬部分進(jìn)行綜合分析，提供具有明確時間邊界、勞動量邊界、消耗邊界的信息作為管理基礎(chǔ)。方式上看，印尼北蘇三項目強調(diào)采用以EPC模式為基礎(chǔ)，由中國水電八局提供具體層面的服務(wù)，為保證管理效果，實施模式明確包括設(shè)計、采購、運輸、施工、調(diào)試、試運行等六項主要內(nèi)容。在實施模式中，明確資金來源為業(yè)主自有資金+印尼銀行貸款資金，確定工期為33個月，自2018年7月10日開始計算工期，質(zhì)保期核定為24個月。在合同簽訂階段，明確金額、含稅款項。上述各項工作的開展，為物資管理提供了充分的依據(jù)，能夠有效確定每一個階段的工作內(nèi)容、勞動量和消耗量，有助于在實施工作的過程中，按照既有計劃進(jìn)行統(tǒng)籌。在工期和工作量相對明確的情況下，可提前根據(jù)需要進(jìn)行物資采買，并進(jìn)行施工組織設(shè)計，明確不同物資的存放方法、標(biāo)準(zhǔn)、所需空間，從思路、框架上為物資管理提供依據(jù)[2]。

2.1.2 重視合同管理

合同文件的明確，可以從法律層面上為雙方合作提供依據(jù)，并為后續(xù)具體物資管理提供幫助。在印尼北蘇三項目中，合同文件應(yīng)用于實施模式的優(yōu)化階段以及其他需提供強制性約束的環(huán)節(jié)。如在物資管理過程中，需要采購多種工程所需物資，實際工作中，將所有合同及訂單單獨記錄，確保訂單內(nèi)的信息完整無誤、類別得當(dāng)，合同條文規(guī)范，無欺詐條款、無利益相互損害情況。對所有訂單、合同進(jìn)行獨立整理，核準(zhǔn)支出額度與總價款之間不存在差異。采購計劃金額較大的情況下，需上報采購計劃至國際公司審批。以進(jìn)一步規(guī)范工程物資管理活動、發(fā)揮合同作用，將牽涉到2個以上主體的合作行為，納入到合同文件中，如招投標(biāo)機制，于合同內(nèi)明確方式方法、基本流程，確?；顒雍戏ㄒ?guī)范。對于各類數(shù)據(jù)信息，于合同內(nèi)規(guī)定記錄方式、原始憑據(jù)保存方法、計算方法等，生成標(biāo)準(zhǔn)工作記錄，以便核對、檢查[3]。

2.1.3 采用分包+自營并行模式

印尼北蘇三項目規(guī)模較大，合同價款超過1.3億美元，建設(shè)項目較多，為保證工程物資管理效果，采用分包+自營并行模式。具體工作中，主廠區(qū)土建施工分包由兩家分包單位承擔(dān)，土建分包的主材由項目部統(tǒng)一調(diào)配，在分包價格一樣的前提下，按區(qū)域劃塊分包，以形成良好的競爭態(tài)勢。物資盡可能的實施當(dāng)?shù)夭少彛瑢I(yè)需求較高的建設(shè)項目，要求采用EPC模式進(jìn)行專業(yè)分包，包括輸變電線路、碼頭工程、150kV開關(guān)站等。機電安裝引進(jìn)實力較強的火電安裝單位，全廠調(diào)試運維擬采用專業(yè)分包。為保持工程物料管理活動的靈活性，項目部保持一定的自營規(guī)模，借助管理措施提升工作效率。該模式下，工程建設(shè)過程中，不同項目由不同部門負(fù)責(zé)，便于對應(yīng)部門靈活開展管理工作，如在輸變電線路管理工作中，常規(guī)物資管理模式可能導(dǎo)致線路受潮、絕緣皮損傷問題，分包模式下，選取具有理想資質(zhì)的部門進(jìn)行作業(yè)、物資管理，可保證材料處于標(biāo)準(zhǔn)的溫度、濕度環(huán)境下，管理成效得到保證。

2.2 工程成本管理完善方法

2.2.1 明確獎懲條例

嘗試完善工程成本管理活動，要求結(jié)合實際問題，分析符合實際需要的工作方法。如在印尼北蘇三項目中，可以采用成本管理激勵模式，通過明確的獎懲條例使整體工作得以有序開展。如針對工期擬定的獎懲條例，規(guī)定提前TOC一天獎勵3.5萬美元，最多獎勵90d，總獎勵額度最高315萬美元；TOC每延期一天罰款12萬美元，總計罰款不超過項目總金額的15%。因項目建設(shè)要求較為特點，對質(zhì)量要求極高，因此額外結(jié)合性能要求擬定罰款條目，按設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，電廠凈熱耗標(biāo)準(zhǔn)為3062Kcal/kWh、凈出力100MW、廠用電14700kW，獎懲條目見表1。

表1 獎懲條目

在獎懲條例的約束下，成本管理得到間接優(yōu)化，承包方為保證施工活動在規(guī)定期內(nèi)完成、質(zhì)量達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，會選取合適的技術(shù)服務(wù)施工活動，選派能力突出的人員進(jìn)行施工和管理，工程高質(zhì)量、如期完工的情況下，可避免工期延誤和反復(fù)建設(shè)造成的成本增加問題。

2.2.2 加強管理精細(xì)化水平

精細(xì)化管理是現(xiàn)代管理的基本要求之一，強調(diào)精準(zhǔn)了解造成工程支出增加的各類條目，分析其可控性，給予對應(yīng)管理。如對物資采購進(jìn)行結(jié)算管理、對設(shè)備租賃進(jìn)行結(jié)算管理、對其他費用進(jìn)行結(jié)算管理，將結(jié)算分為三大部分，有助于針對性分析支出態(tài)勢，就需要管控的環(huán)節(jié)進(jìn)行加強。印尼北蘇三項目2019年度，共完成各類結(jié)算210次，結(jié)算總額為4835萬元人民幣，在結(jié)算結(jié)果基礎(chǔ)上，構(gòu)建設(shè)備物資采購結(jié)算及支付臺賬系統(tǒng)，所有數(shù)據(jù)可實時更新，結(jié)構(gòu)化程度高，原始憑據(jù)也得到記錄，完整度理想。項目所有永久性物資則在甲方、監(jiān)理方在場的情況下進(jìn)行聯(lián)合驗收，驗收過程拍照取證，審核所有驗收資料，確保其完整、準(zhǔn)確，建立了“聯(lián)合驗收臺賬”，為結(jié)算活動提供支持，也確保了成本管理的精細(xì)化。

2.2.3 加強預(yù)算管理

工程成本波動的因素較為多樣，以成本控制為目標(biāo)，應(yīng)首先進(jìn)行預(yù)算管理的優(yōu)化。在工程施工開始前，收集同類工程的大數(shù)據(jù)信息，評估同類工程的支出額度和類型，與本工程的支出預(yù)算進(jìn)行對照分析，結(jié)合其中差異較大的條目，進(jìn)行原因的深入分析，為預(yù)算管理的完善提供依據(jù)。如印尼北蘇三項目屬規(guī)模較大的火電項目，在我國北方各地較為多見，具有豐富的可借鑒資料，可據(jù)此進(jìn)行預(yù)算分析，計算其他規(guī)模相似的火電項目總支出和平均支出。在此基礎(chǔ)上，對建設(shè)區(qū)域建設(shè)材料、人力成本等動態(tài)因素進(jìn)行綜合評估，精準(zhǔn)計算本工程的支出額度，使預(yù)算額與實際支出的差異不斷縮小。之后以該結(jié)果為依據(jù)，對不同項目的支出進(jìn)行拆分、分別計算，所有項目的預(yù)算額度得到明確后，可據(jù)此開展成本管理。

3 總結(jié)

綜上，工程物資管理及成本控制現(xiàn)狀利弊共存，以分析結(jié)果為基礎(chǔ)，可嘗試完善。物資管理方面存在權(quán)責(zé)不清、合同模糊問題，成本控制方面存在獎懲細(xì)則缺失、精細(xì)化水平不高的問題。結(jié)合印尼北蘇三項目，給出優(yōu)化實施模式、重視合同管理與獎懲條例、加強預(yù)算管理等可行完善方法，提升工程管理水平。