奧克斯創(chuàng)新不停尋發(fā)展

多次嘗試發(fā)展之后，奧克斯確立了“立足主業(yè)，適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略發(fā)展之外，電商時代的來臨也為奧克斯提供了機(jī)會。

2020年6月19日，奧克斯空調(diào)公布了2020年“618全民大促”的戰(zhàn)績：全網(wǎng)總銷量穩(wěn)居行業(yè)前三強(qiáng)，新能效銷量排名第一。

其實，不止是這次“618”，近幾年來奧克斯幾乎每逢電商大戰(zhàn)均能取得不錯的成績，如何獲得如此戰(zhàn)績，是不少人關(guān)注的焦點。

初生牛犢進(jìn)軍空調(diào)業(yè)

1986年，奧克斯集團(tuán)董事長、總裁鄭堅江承包了當(dāng)時瀕臨倒閉的龍觀鄉(xiāng)鐘表零件廠，開始生產(chǎn)電視機(jī)天線、電能表罩殼等產(chǎn)品。

1989年，鄭堅江進(jìn)入儀表業(yè)，成功研制全塑型電度表罩底殼，成為當(dāng)時國內(nèi)首創(chuàng)產(chǎn)品，奠定了儀表產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。一年之后，他成功試制電度表整機(jī)，具備了從電度表配件向整機(jī)產(chǎn)業(yè)延伸的制造能力，并在短短兩年之內(nèi)，也就是1991年，創(chuàng)建了寧波三星儀表廠，全面自主研發(fā)生產(chǎn)“三星”牌電能表。

寧波三星儀表廠僅僅用了3年時間，便成長了500倍，問鼎當(dāng)時電能表全國桂冠。

1993年，鄭堅江成立寧波三星集團(tuán)，“三星”電能表成為當(dāng)時國內(nèi)最大的電能表企業(yè)。在儀表業(yè)做得風(fēng)生水起的時候，鄭堅江又把目光從電能瞄向了空調(diào)。1994年，鄭堅江創(chuàng)立了奧克斯品牌，進(jìn)入空調(diào)制造業(yè)。

20世紀(jì)90年代初，中國國內(nèi)的空調(diào)市場呈現(xiàn)一片沸騰景象，需求量呈爆炸性增長;國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)量自進(jìn)入90年代起也是一路攀升，1990年產(chǎn)量為24萬臺，到了1994年產(chǎn)量為382.55萬臺。這些數(shù)字無不證明著當(dāng)時國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)在高速發(fā)展。

然而最初，鄭堅江對于做空調(diào)項目的決定，曾遭到幾乎所有人的反對。因為當(dāng)時市場已經(jīng)趨于飽和，國內(nèi)空調(diào)市場已被國內(nèi)外大品牌“瓜分”完畢，剛成立的奧克斯此時進(jìn)入能否分到一杯羹？前有格力、海爾、海信、長虹等國內(nèi)的家電企業(yè)，后有日立、東芝、LG等一批跨國企業(yè)也在參與市場角逐。奧克斯如何突破重重包圍，站穩(wěn)市場，直至創(chuàng)造利潤？

而且和曾經(jīng)擅長的電能表相比，制造空調(diào)的技術(shù)含量相對較高，生產(chǎn)運(yùn)營的難度更大，更重要的變化是空調(diào)屬于消費品行業(yè)，與工業(yè)品市場運(yùn)作相比，對品牌管理和渠道管理的要求更高。而奧克斯當(dāng)時沒有任何消費品生產(chǎn)制造的技術(shù)、經(jīng)驗、人才、渠道和售后服務(wù)等。

面對種種質(zhì)疑和反對，奧克斯自有對策。

當(dāng)時，中國國家統(tǒng)計局的調(diào)查報告預(yù)計，在1994年之后的5年內(nèi)，有購買需求的家庭比率為28.42%。1994年之后的兩年內(nèi)，中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)會迎來投資高峰，進(jìn)入高速發(fā)展階段。奧克斯決定在此時上空調(diào)的原因就是看中了未來空調(diào)市場前景。

所謂“不打無準(zhǔn)備之仗，方能取得勝利”。奧克斯也是如此。奧克斯主要有兩個方面準(zhǔn)備：在資金方面，利用曾經(jīng)的儀表業(yè)，積累了充盈的資金儲備;在技術(shù)方面，最先與國外先進(jìn)技術(shù)廠商進(jìn)行合作生產(chǎn)空調(diào)，以加強(qiáng)空調(diào)技術(shù)實力。

盡管如此，在空調(diào)項目上馬的前幾年，奧克斯空調(diào)實際上都處于蟄伏期，在規(guī)模上一直沒有多大突破，年產(chǎn)量不到60萬臺。

變化發(fā)生在1999年。

在幾年打拼之后，奧克斯對空調(diào)行業(yè)有了更加透徹的認(rèn)識。處于弱勢地位的奧克斯借助價格武器，挑起了一場空調(diào)價格大戰(zhàn)，并最終導(dǎo)致中國空調(diào)市場格局的巨變。

奧克斯選擇的切入點是價格。對于當(dāng)時人均GDP只有1000美元左右的中國市場，家電價格彈性相對較大;而當(dāng)時空調(diào)行業(yè)利潤偏高，這為奧克斯提供了足夠的進(jìn)攻空間。

當(dāng)時的奧克斯發(fā)現(xiàn)：市場上雖然優(yōu)質(zhì)空調(diào)不少，但價格大眾化的卻不多，優(yōu)質(zhì)平價的空調(diào)很少，而這恰恰是中國消費者最迫切需要的，也正是奧克斯搶占空調(diào)市場的切入點——奧克斯決定讓空調(diào)走“優(yōu)質(zhì)、平價之路”。

在奧克斯看來，這種低成本戰(zhàn)略是不可或缺的。2000年以來，奧克斯投資了塑膠廠和“兩器”分廠等，隨后，空調(diào)零配件包括空調(diào)塑殼、蒸發(fā)器、冷凝器等，奧克斯盡量實現(xiàn)自給自足，讓成本降低。其次，奧克斯引進(jìn)世界級先進(jìn)制造設(shè)備以提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。第三則是在企業(yè)內(nèi)部實施承包制度。也因此，奧克斯空調(diào)在保證質(zhì)量的情況下，價格不斷調(diào)整下降。除了價格的調(diào)整，奧克斯空調(diào)也努力通過傳媒的力量，在消費者中建立了很好的口碑。

多元化發(fā)展是福還是禍？

成功的營銷與價格戰(zhàn)的確為奧克斯帶來了可觀的銷量增長。

在2001年-2004年的行業(yè)高速發(fā)展階段，奧克斯空調(diào)銷量增長率一直領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，銷量也從20萬套上升到250萬套，位列全國前三名，一步步從寧波的小家電作坊成長為如今出色的空調(diào)品牌。

然而，此時已有一定江湖地位的奧克斯并未選擇從價格戰(zhàn)當(dāng)中脫身，扎實耕耘技術(shù)及品牌，而是仍然堅持低價戰(zhàn)略，并嘗試復(fù)制至其他業(yè)務(wù)，將多元化業(yè)務(wù)布局作為集團(tuán)的重點戰(zhàn)略。

隨后，奧克斯進(jìn)入汽車行業(yè)和手機(jī)行業(yè)。

2003年10月，伴隨著浙江民企進(jìn)軍汽車行業(yè)的大潮，奧克斯成立沈陽奧克斯汽車有限公司。當(dāng)初，奧克斯的目標(biāo)是最終實現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能。但最終結(jié)果卻不盡如人意。盡管在汽車方面奧克斯也大打價格戰(zhàn)，大幅降價，但是其2004年的銷量也不到3000輛。

意識到形勢不妙的奧克斯集團(tuán)在2015年中止了造車計劃，很快便宣布退出汽車市場。

和進(jìn)入汽車行業(yè)時相同，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的奧克斯繼續(xù)推行低價和營銷戰(zhàn)略，甚至放言要用低價來“血洗”市場，計劃在幾年之內(nèi)成為中國的銷量冠軍?？上У氖牵?004年間，國內(nèi)手機(jī)產(chǎn)量與市場容量發(fā)生了嚴(yán)重不對等，奧克斯的低價手機(jī)也難尋市場。

不僅新業(yè)務(wù)接連滑鐵盧，奧克斯一貫以來靠低價策略攻城略地的空調(diào)主業(yè)也遭遇下滑。2006年之后，奧克斯的銷售收入出現(xiàn)了連續(xù)兩年下滑，由2006年的180億元跌至2008年的164億元。

盡管如此，在這段時間內(nèi)，空調(diào)行業(yè)的激烈競爭也并未停止，據(jù)鳳凰新聞報道，從2001年奧克斯第一次打響價格戰(zhàn)到2008年，已有九成近360個空調(diào)品牌慘遭淘汰。同時，美的、格力兩大空調(diào)巨頭卻建立起壟斷地位，搶占了70%的市場份額，且還在不斷提升。已被擠出前三甲名單的奧克斯，被價格戰(zhàn)拖至疲憊狀態(tài)。

尋找新的突破點迫在眉睫。

電商時代涅槃重生

鄭堅江意識到，低價策略不應(yīng)該是奧克斯的唯一戰(zhàn)略，品牌和技術(shù)實力才是讓集團(tuán)保持增長的動力。多次抉擇后，奧克斯確立了“立足主業(yè)，適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略下，空調(diào)被確立為奧克斯的重點業(yè)務(wù)之一。

新的戰(zhàn)略發(fā)展之外，電商時代的來臨也為奧克斯提供了機(jī)會。

奧克斯將電商視為重要的市場突破口。2010年，奧克斯淘寶旗艦店開張，緊接著2013年，奧克斯正式開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)和智能化成為核心內(nèi)容，并且宣布與京東、天貓商城、蘇寧易購以及易迅等主流電商品牌合作，成為最早發(fā)力電商的白電企業(yè)之一。

奧克斯利用網(wǎng)絡(luò)，將一個傳統(tǒng)的空調(diào)企業(yè)改造成為電商平臺的“弄潮兒”，不止一個電商平臺的負(fù)責(zé)人表達(dá)過這樣的觀點：“奧克斯在最正確的時間出現(xiàn)在了最正確的位置，它在把握了電商平臺的紅利期的同時，也通過電商掌握了互聯(lián)網(wǎng)時代的變革脈絡(luò)?！?/p>

較早切入電商和足夠的重視程度為奧克斯突圍創(chuàng)造了可能，也為奧克斯在線上市場的良好業(yè)績打下了基礎(chǔ)。

甚至可以說，奧克斯抓住了電商渠道變革的風(fēng)口。在電商紅利逐漸式微的今天，奧克斯啟動了O2O轉(zhuǎn)型，開始打造線上線下融合的家電“網(wǎng)批模式”，全面布局渠道下沉，在電商之外尋找新的增長點。

曾經(jīng)一直都以低價策略聞名、主打中低端產(chǎn)品的奧克斯，在產(chǎn)品品質(zhì)和定位方面也在謀求著轉(zhuǎn)型。從2014年開始，奧克斯陸續(xù)推出兒童智能化空調(diào)、超薄極客空調(diào)、個性化定制面板空調(diào)等產(chǎn)品，并主打“年輕化”“時尚化”營銷，慢慢向高端、定制化領(lǐng)域轉(zhuǎn)變。2018年，奧克斯發(fā)布品牌升級“藍(lán)計劃”，宣布從形象、技術(shù)、產(chǎn)品等多個維度實現(xiàn)品牌升級。

事實上，奧克斯在近年來歷次電商大戰(zhàn)取得佳績的同時，也面臨著諸多發(fā)展模式上的不同聲音。但時至今日，被深刻烙上“互聯(lián)網(wǎng)”標(biāo)簽的奧克斯，不僅沒有拘泥在電商戰(zhàn)場，反而通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了競爭格局的突破、品牌力度的跨越和產(chǎn)品口碑的認(rèn)同——奧克斯已經(jīng)在業(yè)界成為一種“現(xiàn)象”，在品牌力提升、渠道模式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品創(chuàng)新等層面，成為許多家電同行學(xué)習(xí)研究的對象。

隨著社會發(fā)展，中國消費市場也有了巨大變化。主力消費群體越來越年輕化，奧克斯也從轉(zhuǎn)型那天開始，將品牌調(diào)性定位于年輕的群體，旗下產(chǎn)品設(shè)計更符合年輕人的設(shè)計，在宣傳方面也積極簽約當(dāng)下流量藝人，還組織各種時尚跨界的品牌活動等，順應(yīng)潮流把握住年輕消費群體的興趣點。

種種創(chuàng)新變化，讓奧克斯在短短幾年時間，更加年輕化，也成為活躍在潮流前沿的家電時尚品牌。

盡管奧克斯在早期多元化發(fā)展時碰過壁，但不是一味地止步不前，而是進(jìn)行反思，結(jié)合當(dāng)下發(fā)展再次出發(fā)，去嘗試更多新鮮事物。

對奧克斯來說，作為家電行業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的先行者，正在推動新零售模式的內(nèi)涵和外延拓展，“沒有什么是不可以改變的”。順應(yīng)社會發(fā)展潮流，不停創(chuàng)新發(fā)展，不僅讓奧克斯完成了自身品牌的跨越，也為新零售時代的行業(yè)變革，提供了新的嘗試。