能源互聯(lián)網(wǎng)和電力體制改革下電網(wǎng)公司發(fā)展策略

孫秋潔，李家騰，楊云露，葉玲節(jié)，勞詠昶，張沛，周竹君

(1. 國網(wǎng)浙江省電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院，浙江 杭州 310008；2. 北京交通大學(xué) 電氣工程學(xué)院，北京 100044；3. 湖北澤電新能源科技有限公司，湖北 天門 431700)

經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展使得能源短缺、環(huán)境污染和氣候惡化成為世界各國面臨的共同問題，電力工業(yè)作為國家能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，其發(fā)展對化解能源危機(jī)有著重大影響[1]。2011年，美國學(xué)者里夫金在其著作《第三次工業(yè)革命》[2]中首次提出了能源互聯(lián)網(wǎng)的概念，并預(yù)言以新能源技術(shù)和信息技術(shù)的深入結(jié)合為特征的一種新的能源利用體系即將出現(xiàn)。以能源互聯(lián)網(wǎng)為核心的第三次工業(yè)革命將給人類社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式與生活方式帶來深遠(yuǎn)影響，并由此掀起了能源互聯(lián)網(wǎng)的新一輪全球熱潮。目前，國內(nèi)外學(xué)者在能源互聯(lián)網(wǎng)的概念、驅(qū)動力[3-9]、關(guān)鍵技術(shù)[10-11]、商業(yè)運營模式[12-14]、試點項目開展情況[15-18]等方面均已開展相關(guān)研究。

繼2002年電力體制改革實現(xiàn)廠網(wǎng)分離、主輔分離以來，2015年3月國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》[19]，再次掀起了我國電力體制改革的熱潮。之后，國家發(fā)展改革委、國家能源局又相繼出臺了一系列配套文件，從輸配電價改革、電力市場建設(shè)、電力交易機(jī)構(gòu)組建和規(guī)范運行、有序放開發(fā)用電計劃、售電側(cè)改革等方面加快推進(jìn)電力體制改革。這些政策的出臺給電網(wǎng)公司的經(jīng)營模式帶來了一定的沖擊。在能源互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展和電力體制改革不斷深化的形勢下，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是電網(wǎng)公司不得不面對的問題。

首先，能源互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展吸引了更多跨界企業(yè)參與能源體系的建設(shè)，他們借助信息通信技術(shù)，通過平臺實現(xiàn)與用戶的連接，為用戶提供更加多元化、個性化的增值服務(wù)，這種模式給傳統(tǒng)的電力行業(yè)造成巨大沖擊。其次，電力體制改革一方面加強(qiáng)了對輸配電業(yè)務(wù)的監(jiān)管，電網(wǎng)公司的盈利模式由購售差價轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽?zhǔn)許成本+合理收益”，利潤空間受到壓縮；另一方面，推動了電力市場的建立與發(fā)展，放開增量配電業(yè)務(wù)和售電業(yè)務(wù)，允許更多的主體參與市場競爭。2019年6月底，國家發(fā)展改革委下發(fā)全面放開經(jīng)營性電力用戶發(fā)用電計劃[20]，進(jìn)一步加劇了市場化競爭，新增的市場主體將分割電網(wǎng)公司的原有客戶，使得營業(yè)收入受到影響。

在能源互聯(lián)網(wǎng)和電力體制改革的雙重推動下，電網(wǎng)公司如何通過轉(zhuǎn)型突破發(fā)展瓶頸是其面臨的主要問題。針對該問題，本文運用優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(strength，weakness，opportunity，threat，SWOT)模型對電網(wǎng)公司的情況進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，從精益化管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和構(gòu)建生態(tài)體系3個方面提出了電網(wǎng)公司的發(fā)展策略。

1 現(xiàn)狀分析

1.1 電網(wǎng)運行復(fù)雜性逐步提高

在能源端，受能源轉(zhuǎn)型需求以及國家政策影響，新能源并網(wǎng)規(guī)模越來越大。由于新能源發(fā)電具有波動性、隨機(jī)性和間歇性的特點，大規(guī)模并網(wǎng)給電網(wǎng)安全運行帶來諸多挑戰(zhàn)[21]。在輸電側(cè)，由于我國資源中心與負(fù)荷中心不匹配，需要實現(xiàn)在大范圍內(nèi)的新能源優(yōu)化配置，特高壓交流、特高壓直流的建設(shè)與投入運行，使得電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和運行控制方式更加復(fù)雜；在負(fù)荷側(cè)，電動汽車、微電網(wǎng)、儲能等分布式供能、用能的形式越來越多，電網(wǎng)運行的壓力也在不斷增大。

新能源高比例接入、交直流混聯(lián)電網(wǎng)規(guī)模增大以及多種新興業(yè)務(wù)形態(tài)的出現(xiàn)，都使得電網(wǎng)的物理形態(tài)和運行模式發(fā)生根本改變，電網(wǎng)安全運行的復(fù)雜性不斷提高。

1.2 市場競爭日益激烈

新一輪電改引入的增量配電業(yè)務(wù)、放開售電業(yè)務(wù)給電網(wǎng)公司經(jīng)營帶來較大的競爭壓力，市場份額和營業(yè)收入面臨下降的風(fēng)險[22]。尤其是發(fā)電企業(yè)從事配售電業(yè)務(wù)，可能會占據(jù)較大市場份額，對電網(wǎng)企業(yè)售電市場格局影響較大；其他社會資本組建的售電公司也通過發(fā)揮自身優(yōu)勢搶奪競爭性售電市場[23]。而且全面放開經(jīng)營性電力用戶發(fā)用電計劃的實施，支持中小用戶參與市場化交易，進(jìn)一步壓縮了電網(wǎng)公司的盈利空間，未來電網(wǎng)公司將面臨更加激烈的市場競爭環(huán)境。

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)公司正通過新產(chǎn)品和新服務(wù)，在傳統(tǒng)能源價值鏈外占領(lǐng)市場。此外，民營企業(yè)積極布局綜合能源業(yè)務(wù)，通過將燃?xì)?、冷、熱、電一起銷售給用戶，搶奪一部分電網(wǎng)公司原有電量和潛在新增電量用戶，造成電網(wǎng)公司客戶的流失。

1.3 政府監(jiān)管力度逐步加強(qiáng)

隨著電力體制改革的不斷深化，電網(wǎng)公司在成本透明、信息公開、合理收入等方面面臨的監(jiān)管力度也在不斷加大。電力體制改革成立了獨立的電力交易中心，電力交易中心按照政府規(guī)定的章程和市場規(guī)則，提供電力交易服務(wù)，使得電力交易運作更加透明，電網(wǎng)公司獲得的利益收入也將受到市場監(jiān)督[24]。

輸配電價改革按照“準(zhǔn)許成本+合理收益”的原則分電壓等級對輸配電價進(jìn)行核定，用戶按照接入的電壓等級支付相應(yīng)的輸配電費用。這種方式改變了電網(wǎng)公司購售價差的盈利模式，壓縮了利潤空間[25]。對不應(yīng)計入輸配電成本的費用支出進(jìn)行了嚴(yán)格的成本監(jiān)審，剔除不相關(guān)不合理成本費用和支出，加強(qiáng)了對電網(wǎng)公司的成本約束。在“合理收益”方面，政府也限制了電網(wǎng)公司的收益資產(chǎn)范圍，加強(qiáng)了對電網(wǎng)公司的收入監(jiān)管。

1.4 用戶對服務(wù)水平要求逐步提高

技術(shù)的更新迭代使用戶更加傾向數(shù)字化服務(wù)渠道，經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展使其更加關(guān)心能源服務(wù)體驗，能源市場主體多元化使消費者有了更多的選擇。以客戶為中心的服務(wù)理念從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷滲透到能源行業(yè)，使得能源消費者的個性化需求被充分滿足，同時對能源企業(yè)的服務(wù)水平提出了更高的要求[26]。

首先，用戶的用能模式趨向多樣化。由于資源緊缺，傳統(tǒng)供能模式是單一供應(yīng)，消費者的用能需求只能得到簡單滿足；但隨著能源種類的豐富，能源供給充足，消費者更傾向于綜合能源(電、氣、熱、水)供應(yīng)方式。再者，消費者對服務(wù)化功能的需求不再局限于買賣功能，對于個性化服務(wù)的要求不斷提高。越來越多的消費者希望供應(yīng)商根據(jù)個人需求發(fā)送新能源相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)信息。此外，隨著環(huán)保意識的覺醒，消費者也更加青睞于選擇清潔、經(jīng)濟(jì)、高效的能源供應(yīng)方式。

2 SWOT分析

本文運用優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(strength,weakness,opportunity,threat,SWOT)戰(zhàn)略分析模型，從電網(wǎng)公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇以及挑戰(zhàn)4個維度做進(jìn)一步分析。

2.1 優(yōu)勢分析

電網(wǎng)公司在資金、資產(chǎn)、市場、技術(shù)和人才等方面具有一定的優(yōu)勢。經(jīng)過多年的經(jīng)營，電網(wǎng)公司具有雄厚的資金優(yōu)勢和龐大的實物資產(chǎn)，擁有最多的電力用戶，占有絕對的市場份額。技術(shù)方面：電網(wǎng)公司擁有科研機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)公司，在電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計、基建、設(shè)備運維、調(diào)度運行、營銷等方面具有豐富的技術(shù)經(jīng)驗。人才方面：電網(wǎng)公司招聘雙一流名校的學(xué)生，重視內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)，具有龐大的科研體系和專業(yè)化人才隊伍。

2.2 劣勢分析

一是受公司自身組織架構(gòu)影響，管理層級多而復(fù)雜，決策鏈條和決策時間較長。在新的市場環(huán)境下，激烈的競爭要求電網(wǎng)公司面對市場環(huán)境變化及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，搶占先機(jī)；然而，受限于管理模式，電網(wǎng)公司的決策反應(yīng)能力較慢，無法做出快速調(diào)整。二是電網(wǎng)公司長期以來的經(jīng)營幾乎處于壟斷地位，思想保守、觀念陳舊。在競爭市場中，難以改變一直以來的重資產(chǎn)投資模式，以客戶為中心的服務(wù)意識相對淡薄。此外，與國際相似企業(yè)相比，電網(wǎng)公司的存量資產(chǎn)利用效率低，即資產(chǎn)報廢凈值率較高，資產(chǎn)使用壽命與國際領(lǐng)先水平相比仍有較大差距。

2.3 機(jī)遇分析

一是“電能替代”政策的深化和社會自身電力需求的不斷增加，拓寬了電網(wǎng)公司的盈利空間。二是電網(wǎng)公司的利潤增長點增多，隨著互聯(lián)網(wǎng)以客戶為中心理念的深化，用戶側(cè)多元化需求不斷被挖掘，新技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)了更多增值業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，綜合能源業(yè)務(wù)的興起為電網(wǎng)公司創(chuàng)造了新的利潤增長點。三是競爭性市場的放開，吸引了越來越多的社會資本參與其中，為電力市場注入新的活力。電網(wǎng)公司可以通過合資合作、購買服務(wù)、特許經(jīng)營、委托代理等手段，實現(xiàn)放大國有資本功能、提高國有資本配置和運行效率。

2.4 挑戰(zhàn)分析

一是市場化競爭更加激烈，電力體制改革放開了增量配電業(yè)務(wù)和售電業(yè)務(wù)，允許更多的主體參與投資，這將導(dǎo)致電網(wǎng)公司在配售電市場中的份額減少，面臨優(yōu)質(zhì)用戶流失、用電量降低的風(fēng)險。二是政府監(jiān)管力度逐步加強(qiáng)，輸配電價、輸配電網(wǎng)投資建設(shè)、企業(yè)準(zhǔn)許收入都將被納入政府的監(jiān)管范圍，新電改加強(qiáng)了對電網(wǎng)公司的成本約束和收入監(jiān)管。此外，電網(wǎng)公司作為大型公共事業(yè)單位，肩負(fù)服務(wù)民生政務(wù)的企業(yè)社會責(zé)任，其業(yè)務(wù)布局除了盈利性業(yè)務(wù)外，還包含部分公益性業(yè)務(wù)，積極響應(yīng)國家脫貧攻堅和鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、推進(jìn)國家貧困縣電網(wǎng)的升級改造、助力地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，都是電網(wǎng)公司義不容辭的責(zé)任。

通過SWOT分析可以看出，電網(wǎng)公司在外部市場環(huán)境發(fā)生變化的情況下，要在充分利用自身已有資源和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，順應(yīng)能源轉(zhuǎn)型趨勢和國家政策要求，探索新的發(fā)展策略。

3 電網(wǎng)公司發(fā)展策略研究

電網(wǎng)公司在目前主營業(yè)務(wù)受到嚴(yán)格成本監(jiān)管的情況下，應(yīng)積極拓展其他新興業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的并駕齊驅(qū)。本文主要從以下3個方面提出電網(wǎng)公司未來的發(fā)展策略。

3.1 采用精益化管理模式

隨著電力體制改革的不斷深化，政府將進(jìn)一步加強(qiáng)在輸配電領(lǐng)域的成本監(jiān)管。在這種情況下，電網(wǎng)公司在該領(lǐng)域的投資必須更加務(wù)實和謹(jǐn)慎，通過精益化管理模式，提升經(jīng)營效率。

根據(jù)輸配電價定價方法，電網(wǎng)公司應(yīng)壓縮成本，避免在輸電領(lǐng)域的不必要投資，進(jìn)一步強(qiáng)化精準(zhǔn)投資，重視投資的有效性和經(jīng)濟(jì)性。做好項目的投入產(chǎn)出比分析，明確投資的重點和方向，避免出現(xiàn)新增電網(wǎng)低效或無效產(chǎn)能的情況[27]。在配電領(lǐng)域，其自身工程規(guī)模小、周期短的特點，對精益化管理有更高的要求。配電網(wǎng)規(guī)劃橫向涉及多個專業(yè)部門，縱向涉及總部、省、地市、縣等各級規(guī)劃管理部門，要進(jìn)一步加強(qiáng)各級各部門之間的溝通協(xié)作，避免出現(xiàn)重復(fù)投資的情況[28]。電網(wǎng)規(guī)劃與運行之間要緊密配合，杜絕投資建設(shè)后馬上技改的問題，延長資產(chǎn)使用壽命，提高資產(chǎn)回報率。此外，還應(yīng)注重提高員工的工作效率和單位產(chǎn)值，充分發(fā)揮人才的作用。通過改變傳統(tǒng)的工資分配模式，以崗位價值評估的方式構(gòu)建差異化薪酬激勵制度，充分調(diào)動員工的積極性[29]，引導(dǎo)高水平人才向關(guān)鍵崗位轉(zhuǎn)移。

3.2 實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略

向數(shù)字化轉(zhuǎn)型、提高信息化建設(shè)水平可以幫助電網(wǎng)公司降低運營成本、提高運營效率；挖掘數(shù)據(jù)潛在價值拓展新型業(yè)務(wù)，可以進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力和盈利能力。但是，由于電網(wǎng)公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略定位、客戶、盈利模式等方面均存在較大差異，在實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時應(yīng)采取不同的發(fā)展策略。

對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要不斷提高智能化水平，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)分析電網(wǎng)海量運行數(shù)據(jù)的潛在價值，支撐電網(wǎng)更加堅強(qiáng)智能，重點提升中低壓配電網(wǎng)的自動化、信息化及數(shù)字化水平。此外，要大力建設(shè)5G網(wǎng)絡(luò)、無線專網(wǎng)等，提高采集密度，加大數(shù)據(jù)獲取量，從穩(wěn)態(tài)數(shù)據(jù)的采集通信延伸到暫態(tài)和瞬態(tài)數(shù)據(jù)的獲取，實現(xiàn)高精細(xì)化的數(shù)據(jù)采集。

針對新興業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取“服務(wù)+技術(shù)”的雙輪驅(qū)動模式。不同于輸配業(yè)務(wù)，其投資可以納入輸配電成本中，市場化業(yè)務(wù)投資完全屬于企業(yè)自身的投資戰(zhàn)略，其成本只能以市場化的利潤進(jìn)行回收。就目前而言，純粹的數(shù)字化硬件設(shè)備或技術(shù)的大規(guī)模投資，很難在用戶側(cè)實現(xiàn)成本回收；因此，電網(wǎng)公司需要以“服務(wù)+技術(shù)”雙輪驅(qū)動的模式實現(xiàn)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如圖1所示。

圖1 “服務(wù)+技術(shù)”雙輪驅(qū)動模式Fig.1 “Service + technology” drive model

一方面通過技術(shù)驅(qū)動，加快智能終端感知設(shè)備、無線與有線通信設(shè)施、大數(shù)據(jù)中心、云平臺等各類基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)體系的支撐；另一方面，要將以客戶為中心的服務(wù)理念融入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型之中，扭轉(zhuǎn)原有的重資產(chǎn)投資理念，在充分理解客戶需求的前提下，深度挖掘海量數(shù)據(jù)的潛在價值，利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)向客戶提供多元化增值服務(wù)，進(jìn)而創(chuàng)造新的盈利模式。

以綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)為例，電網(wǎng)公司通過不斷投資綜合能源項目來獲取市場份額。未來，電網(wǎng)公司要避免被“管道化”，需要改變投資模式，真正從綜合能源的服務(wù)內(nèi)容入手。在泛在電力物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的驅(qū)動下，未來的綜合能源服務(wù)將是一種數(shù)據(jù)驅(qū)動型服務(wù)，采用線上線下(online to offline, OTO)的服務(wù)模式。線上屬于數(shù)據(jù)驅(qū)動，能源企業(yè)利用終端采集設(shè)備，收集用戶的各類用能數(shù)據(jù)、繳費記錄等數(shù)據(jù)[30]；線下屬于服務(wù)驅(qū)動，能源企業(yè)可利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)深度挖掘海量數(shù)據(jù)背后的價值，為用戶提供專業(yè)化的能源服務(wù)，如能源運營、負(fù)荷管理、能效服務(wù)以及其他數(shù)據(jù)增值服務(wù)，從而產(chǎn)生足夠的盈利。只有將線上線下融合起來，形成有機(jī)的閉環(huán)，才能實現(xiàn)綜合能源業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，真正推動電網(wǎng)公司新興業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

此外，電網(wǎng)公司還需要持有“開放共享”的心態(tài)，聯(lián)合其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、專業(yè)服務(wù)型企業(yè)等，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，共同挖掘更多的數(shù)據(jù)價值和商業(yè)機(jī)會，創(chuàng)造更多的數(shù)據(jù)驅(qū)動型商業(yè)模式。

3.3 堅持生態(tài)戰(zhàn)略，打造能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系

在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等一系列技術(shù)快速發(fā)展應(yīng)用的過程中，工業(yè)化、封閉式的傳統(tǒng)經(jīng)營模式將逐漸被互動式、開放型的生態(tài)型商業(yè)模式取代。堅持生態(tài)戰(zhàn)略，吸引更多的市場主體、社會資本共同打造能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系是電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的必然選擇。本文對未來能源互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)體系的構(gòu)成進(jìn)行了展望，如圖2所示。

圖2的最上層包含各類新興業(yè)務(wù)服務(wù)商。由于生態(tài)體系本身具有開放的特征和不斷衍生的新需求，將吸引眾多跨界企業(yè)參與能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系的建設(shè)。這些企業(yè)大多以客戶為中心，利用“大云物移智”等先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不斷打造新的商業(yè)模式，為能源體系的參與者提供更多市場機(jī)會，為客戶提供更多元化的服務(wù)。

圖2的中間層包括電、氣、熱能源供應(yīng)企業(yè)以及為它們提供設(shè)備供應(yīng)、技術(shù)支撐等相關(guān)機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)能源供應(yīng)系統(tǒng)的運營相對獨立，供電、供熱、供氣企業(yè)各自發(fā)展，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)優(yōu)化。未來，各類能源企業(yè)將通過綜合能源服務(wù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)之間的耦合，降低企業(yè)服務(wù)成本和用戶的用能成本，提高能源利用效率。此外，傳統(tǒng)能源企業(yè)也將加強(qiáng)與上層新興業(yè)務(wù)服務(wù)商之間的聯(lián)系，加快向服務(wù)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，不斷拓展新興業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點。對電網(wǎng)公司而言，業(yè)務(wù)合作主體將更加多元，除了能源產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方，還會與交通、金融、房地產(chǎn)等其他領(lǐng)域的服務(wù)提供商合作，不斷拓展新的商業(yè)模式。

圖2的下層包括政府部門、金融機(jī)構(gòu)、法律機(jī)構(gòu)等，他們?yōu)槟茉大w系的發(fā)展提供政策、法律、金融等支撐。尤其是政府部門，對能源生態(tài)體系的發(fā)展起至關(guān)重要的作用，涉及能源戰(zhàn)略規(guī)劃、政策設(shè)計、資金支持與監(jiān)管等服務(wù)。

電網(wǎng)公司可以從以下3個方面入手，打造能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系：

a)圍繞市場需求，建立以客戶為中心的市場化運作機(jī)制。建立客戶導(dǎo)向型業(yè)務(wù)服務(wù)體系，推動新興業(yè)務(wù)線上線下融合發(fā)展，為客戶提供一站式、菜單式服務(wù)，提升客戶體驗;同時，探索建立靈活的融資與資本運作機(jī)制，對資金需求大、市場潛力大、發(fā)展前景好的項目投資，允許在公司授權(quán)范圍內(nèi)，通過市場手段多渠道籌集權(quán)益性資金，放大國有資本功能，提高資本活力。

b)針對薄弱環(huán)節(jié)，采取多元并購的發(fā)展方式。借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司生態(tài)體系的發(fā)展歷程，對于自身能力不足的領(lǐng)域，電網(wǎng)公司可通過多元并購的方式來彌補(bǔ)。例如，遠(yuǎn)景能源在2015年就投資了物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)安全技術(shù)領(lǐng)先者Vidder，隨后又收購了歐洲第二大可再生能源資產(chǎn)管理軟件公司BazeField，戰(zhàn)略投資全球最大的電動汽車充電網(wǎng)絡(luò)公司Charge Point和智能電網(wǎng)大數(shù)據(jù)公司Autogrid,通過多元并購和投資的方式構(gòu)建起了強(qiáng)大的技術(shù)支撐體系。

圖2 未來能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系構(gòu)成Fig.2 Future energy internet ecosystem structure

c)構(gòu)建適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展特點的靈活性管控模式。管控模式的創(chuàng)新應(yīng)服務(wù)于新業(yè)務(wù)的發(fā)展，推動組織流程的優(yōu)化、經(jīng)營模式和服務(wù)功能理念的轉(zhuǎn)變；因此，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變以往主業(yè)管控模式，優(yōu)化組織內(nèi)部制度和流程，在管控和服務(wù)之間找到平衡，對新業(yè)務(wù)在控制運營風(fēng)險的同時，重視提升新業(yè)務(wù)公司的決策效率和創(chuàng)新活力。

4 結(jié)束語

本文從電網(wǎng)運行的復(fù)雜性、市場競爭環(huán)境、政府監(jiān)管力度以及客戶多元化需求4個方面分析了電網(wǎng)公司面臨的現(xiàn)狀，同時分析了電網(wǎng)公司經(jīng)過多年運營所積累的優(yōu)勢和自身存在的弊端，以及新的市場環(huán)境給其帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上提出：①電網(wǎng)公司在主營業(yè)務(wù)利潤空間被壓縮的情況下，應(yīng)主動拓展新興業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點。未來，電網(wǎng)公司的投資成本將面臨更加嚴(yán)格的監(jiān)管，應(yīng)改變原來的粗放式管理模式，采用精益化管理，從投資理念、規(guī)劃方式等方面加強(qiáng)對成本的管控。②電網(wǎng)公司在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，要改變以往的重資產(chǎn)投資模式，圍繞客戶需求和業(yè)務(wù)需求不斷挖掘數(shù)據(jù)價值。未來的能源市場將會更加多元、更加開放，電網(wǎng)公司需要以開放的心態(tài)投入到未來能源體系的建設(shè)中，聯(lián)合上下游企業(yè)和新興企業(yè)共同打造能源互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)體系。