價值鏈視角下旅游酒店的成本管理分析

陳海豪

摘 要：在服務(wù)性行業(yè)中，旅游酒店的功能由住宿餐飲到周邊行程接待，實現(xiàn)創(chuàng)收的機(jī)會很多，但實體服務(wù)形式在資源利用的各個環(huán)節(jié)存在諸多隱形成本及不合理的浪費(fèi)現(xiàn)象。從綜合效益核算到各部門的增值分析，這條圍繞著酒店最終實現(xiàn)創(chuàng)收而建立起來的一整條產(chǎn)業(yè)價值鏈，是由供應(yīng)商、內(nèi)部管理、競爭企業(yè)和消費(fèi)群體共同組成的。兼顧開發(fā)各個環(huán)節(jié)的價值提升空間和加強(qiáng)協(xié)作能力才能提高旅游酒店的市場競爭力。此外，酒店在成本分析時，除了對價值鏈?zhǔn)孜灿行钨Y產(chǎn)的源頭采購和終端消費(fèi)進(jìn)行核算對比以外，針對上下游產(chǎn)業(yè)鏈中包含的無形資源也需要注重開發(fā)和提升利用率。

關(guān)鍵詞：價值鏈;旅游酒店;成本管理;分析

引言：

旅游酒店多處于服務(wù)、餐飲行業(yè)密集，并且建立在以觀光游客為主要客源的地區(qū)，符合基礎(chǔ)功能完備以及附加服務(wù)項目增值率高的特征，而依賴當(dāng)?shù)氐穆糜钨Y源的發(fā)展容易形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。在國內(nèi)外疫情不斷變化的影響下，這樣的發(fā)展模式存在的弊端顯得尤為突出。一個酒店的發(fā)展戰(zhàn)略的主題基本都能用“開源節(jié)流”這四個字開總結(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時代背景下，信息渠道的有效收集和成本結(jié)構(gòu)的前置規(guī)劃，會對后期的營業(yè)創(chuàng)收起到事半功倍的效果。本文將從價值鏈的角度對旅游酒店的運(yùn)營成本進(jìn)行分析，并對相關(guān)部門的資源管理分析做出一定的探討。在酒店成本體系的構(gòu)成主體可劃分為：內(nèi)部成本和外部成本，其中內(nèi)部成本包含各個部門的項目支出，而外部成本包含供應(yīng)商選擇，競爭企業(yè)和消費(fèi)者管理。

一、供應(yīng)商梯形管理模式

旅游酒店采購的一次性衛(wèi)生用品，洗漱用具以及新鮮食物種類繁多，采購人員在選擇供應(yīng)商時常用的兩種方法是：集中詢價和競爭議價。根據(jù)采購數(shù)量來篩選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商同時，供應(yīng)商也會對應(yīng)交期和采購頻率來制定價格策略，作為酒店一方需要考量的是供應(yīng)商在上游行業(yè)處于什么水準(zhǔn)，并根據(jù)產(chǎn)量、品質(zhì)、價格和交期四個維度來劃分供應(yīng)商等級，組建A類，B類和C類供應(yīng)商的梯型模式實行管理，其中A類為首選，B類重點(diǎn)考察，C類待開發(fā)。根據(jù)近年來，國家市場監(jiān)督管理總局對酒店服務(wù)業(yè)的曝光點(diǎn)，集中在一次性用品的重復(fù)使用以及衛(wèi)生間、床品清潔不到位的問題。酒店在采購物品是需要重點(diǎn)關(guān)注物料的安全性和質(zhì)量保證，完善自己的質(zhì)量考察機(jī)制，特別是在疫情反復(fù)的時期，從供應(yīng)商源頭聯(lián)合建立產(chǎn)品質(zhì)量信用體系，進(jìn)而在早期貨源開始規(guī)避質(zhì)量問題帶來的成本風(fēng)險。

二、行業(yè)競爭品牌數(shù)據(jù)分析

品牌連鎖酒店以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為依托進(jìn)行廣告宣傳，如果旅游酒店以這類競爭企業(yè)為模板，提升的是采購物料成本的上升，以及廣告宣傳的大量投入，這會對年度預(yù)算產(chǎn)生不必要的壓力，建議這部分投入控制在行業(yè)中等偏上的水平即可，不要盲目追求硬指標(biāo)。軟實力則體現(xiàn)在員工們的精神面貌和服務(wù)細(xì)節(jié)追求，這點(diǎn)可以參照服務(wù)質(zhì)量上乘的酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，但是需注意員工們對服務(wù)細(xì)則的接受度，對服務(wù)意識欠佳的這部分員工加強(qiáng)場景訓(xùn)練或者建議轉(zhuǎn)崗，分配人員調(diào)整到不同崗位的過程須始終堅持“淘汰不是目的”的原則。酒店內(nèi)部人員的競爭是由公信力維持的良性發(fā)展，而人才資源的保留和壯大才是酒店在同類競爭中保持活力的關(guān)鍵。

三、消費(fèi)者行為偏好分析

當(dāng)客戶預(yù)訂酒店房間開始，他們在旅行過程中的一系列消費(fèi)行為都可以與酒店服務(wù)形成一種正相關(guān)。酒店需要分析客戶在住宿期間的消費(fèi)動向[1]，為不同年齡段的客戶提供相應(yīng)的配套服務(wù)，采集數(shù)據(jù)刻畫消費(fèi)者的性格特征和行為偏好，可以抓住新的產(chǎn)業(yè)鏈形成契機(jī)。酒店個體的數(shù)據(jù)支撐不足容易產(chǎn)生偏差，所以需要同行業(yè)酒店之間合作建立數(shù)據(jù)庫，或者找專業(yè)可靠的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊來完成，前者需要大量的時間和溝通成本更高，但抱團(tuán)運(yùn)營的模式有利于整個行業(yè)的長期發(fā)展，后者見效快但可靠性不夠高，決策者可以從酒店相對穩(wěn)定的這部分客源入手進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合內(nèi)部與外部的銷售渠道采集數(shù)據(jù)作為參考。因為銷售環(huán)節(jié)涉及顧客隱私的部分較多，酒店在這方面的成本管理還需考慮到相關(guān)的法律風(fēng)險，注意規(guī)避。

四、采購預(yù)算目錄細(xì)化

采購模式單一化容易在上游供應(yīng)商形成一家獨(dú)大的價格壟斷趨勢，造成酒店在采購環(huán)節(jié)長期處于被動拉高物資成本的局勢。再者采購人員選擇與供應(yīng)商建立短期還是長期的合作關(guān)系，一方面決定于供貨質(zhì)量，另一方面存在供應(yīng)商與酒店對接部門負(fù)責(zé)人之間抽成問題，使得供貨價格虛高，配套產(chǎn)品捆綁銷售，再加上監(jiān)管不力導(dǎo)致供貨市場信息壟斷，拔高了采購預(yù)算。解決這方面的問題，酒店須及時跟進(jìn)行業(yè)一次性物品和非一次性物品的采購分類標(biāo)準(zhǔn)[2]，加強(qiáng)監(jiān)管部門對采購價格目錄日常審查力度，同時定期改變新進(jìn)物料的抽查機(jī)制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，防止出現(xiàn)以次充好的現(xiàn)象。針對近期價格浮動較大的物料關(guān)注原產(chǎn)地動態(tài)，以質(zhì)量把關(guān)為前提適當(dāng)拆分訂單，緩解價格上漲帶來的成本影響。

五、場地設(shè)施裝修升級和利用率估算

由于酒店在施工建設(shè)初期就大致確定了場地的空間大小和用途，在運(yùn)營期間的成本投入相對固定也更容易忽略相關(guān)的經(jīng)營規(guī)劃。通過核算會議場次來分析酒店會場利用率，還有其他功能型場所在淡旺季處于空置狀態(tài)的天數(shù)，采集周邊娛樂場所數(shù)據(jù)作為樣本，比對改性升級后達(dá)到收支平衡來預(yù)估成本，關(guān)閉連續(xù)幾個季度以來入不敷出的項目設(shè)施，可以根據(jù)季節(jié)適當(dāng)對吧臺、室外服務(wù)項目、餐廳空間進(jìn)行改造，提升客戶的舒適感。注意把控好裝修升級過程中的物料損耗和環(huán)境質(zhì)量問題，選材時兼顧隔音效果或者防水性能，需要根據(jù)平面圖紙具體核算并記錄在案[3]。與施工方結(jié)算按照進(jìn)度支付相應(yīng)比例工程款時須對測評方案商定有效期限，并有效核實第三方檢測機(jī)構(gòu)資質(zhì)。對會場租用單位實行會員制管理，定制場地設(shè)施用具和估算損耗。

六、人力資源成本和人員管理成本

客房服務(wù)、前臺接待、餐廳服務(wù)員和酒店后廚這四個崗位的用工需求大，但普遍存在人才流失率較高的問題，特別是在處于同類行業(yè)需求密集的旅游酒店，近三年以來，酒店在人才招聘方面的支出逐年遞增。旅游行業(yè)的淡旺季客流量區(qū)別分明，導(dǎo)致酒店的用工彈性很大，但服務(wù)的質(zhì)與量對基層員工的工資轉(zhuǎn)化難以定義，而提升客服人員的綜合服務(wù)素質(zhì)是旅游酒店建立口碑的關(guān)鍵，所以建立一套完整的人才培養(yǎng)計劃，把晉升機(jī)制、工資等級評定與當(dāng)季酒店的紅利掛鉤，對管理人員以及新老人員主張公平競爭，扼制小團(tuán)隊引導(dǎo)內(nèi)部輿論的不良風(fēng)氣，妥善料理網(wǎng)上惡意影響人才導(dǎo)向的評論。在重要崗位設(shè)置形象楷模和道德先鋒，幫助酒店提升線上平臺及當(dāng)?shù)嘏判邪竦娜藲鉄岫龋珜懢频甑钠髽I(yè)文化發(fā)展、歷史故事，通過人脈渠道進(jìn)行傳播。對于已經(jīng)離職的部分員工除了適當(dāng)挽留以外，后續(xù)還可以在節(jié)假日發(fā)出關(guān)懷問候，鼓勵他們?yōu)樘嵘频甑娜瞬疟Ｓ辛砍鲋\劃策。

七、庫存物品的流通和損耗率

酒店的宣傳用具和定制的標(biāo)卡，由于更新?lián)Q代容易出現(xiàn)庫存過剩的情況需要定期清空處理，客房內(nèi)常備的紙杯、一次性拖鞋和衛(wèi)生紙等快消品控制積壓數(shù)量，制作圖表來計算物料的損耗與庫存流通速度。另外考慮到旅游地多數(shù)實行嚴(yán)格的環(huán)保政策，酒店物料的制作成本需加入環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到的等級評定，使用便于回收利用的綠色材料，或者采購便于改裝的墻體材料方便工程部門二次施工。餐飲后廚負(fù)責(zé)采購的人員制定食品采購標(biāo)準(zhǔn)并由專人把關(guān)，減少烹飪環(huán)節(jié)的食材浪費(fèi)，采購標(biāo)準(zhǔn)參照餐飲行業(yè)的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，采購人員依據(jù)食材在不同季節(jié)保鮮時長適當(dāng)調(diào)整采購數(shù)量。

八、網(wǎng)絡(luò)資源的開發(fā)和利用率

互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展帶動了旅游業(yè)的資源整合，旅游酒店的房價在透明化的同時，平臺之間的信用體系也隨之建立起來，很多消費(fèi)者無法親自考察酒店的硬件設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量，消費(fèi)意愿容易受到訂單后續(xù)評論的影響。平臺可以為酒店帶來客流的同時，也會根據(jù)自己的發(fā)展要求和資金狀況，牽制酒店在這方面投入的自主性。而一旦平臺服務(wù)出現(xiàn)問題卻會直接影響到酒店的接待率，所以酒店方有必要加強(qiáng)自身的軟件實力，建立自己的平臺引導(dǎo)客流量[4]，逐步脫離對第三方旅游平臺的資源依賴性。另一方面，平臺上的客戶預(yù)定后取消產(chǎn)生的流失率較高，但由于客戶無法直接聯(lián)系到客戶。而無法究其原因?qū)崿F(xiàn)個性化服務(wù)，銷售部門對這部分流失的客戶不夠重視導(dǎo)致長期流失線上資源，變相提高了網(wǎng)絡(luò)資源的挖掘成本。

九、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的創(chuàng)收及品牌化成本管理

酒店實現(xiàn)營收的業(yè)務(wù)大致由客房住宿、餐廳、商務(wù)會議、其他配套服務(wù)設(shè)施等組成，根據(jù)各項業(yè)務(wù)的收支比例不同開展成本影響因素方面的調(diào)查?？砂l(fā)現(xiàn)固定支出的調(diào)整頻率與各個季度的創(chuàng)收主題并不合拍，比如說客房服務(wù)的前期跟后期的監(jiān)管存在空白，不利于提升整體服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。價格管控方面，淡旺季價格浮動與各項收入支出之間的關(guān)聯(lián)度方面須進(jìn)行跟蹤調(diào)查。樹立投資目標(biāo)的盈利計劃，并分階段實現(xiàn)利潤增長，考核到項目負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格把控項目進(jìn)度和時間管理。利潤占比最大和增幅連續(xù)幾年上升的項目規(guī)劃資源投入，在關(guān)鍵項目的市場紅利期實行品牌化成本管理。

十、整合上下游市場，綜合開發(fā)行業(yè)資源

旅游酒店與上游供應(yīng)鏈形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從輸入端口優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)紐帶之間運(yùn)輸資源利用效率，降低能耗。伴隨著聯(lián)盟內(nèi)部推薦機(jī)制開始盛行，重組上游市場的競爭關(guān)系，從而轉(zhuǎn)向合作共贏的供應(yīng)鏈模式，多方合并資源渠道創(chuàng)造互惠型增長空間。以外部銷售平臺和客戶群為主題的下游市場，是酒店擴(kuò)充信息化發(fā)展區(qū)間的主要對象，未來一手的客戶資源將決定酒店的發(fā)展規(guī)模和方向，但即使利用大數(shù)據(jù)技術(shù)智能分析客戶消費(fèi)行為仍會受到各方面的局限。因此酒店對下游市場的管理易出現(xiàn)短板，市場銷售人員需具備一定的探索力和決策力，靈活變通客源渠道的采集方式，并通過業(yè)內(nèi)代表談判調(diào)整酒店之間的合作關(guān)系，從高端到中端劃分客戶群體，提高同期入住率和客戶滿意度。

十一、結(jié)束語

由于價值鏈上的每個模塊互相之間是相輔相成的協(xié)作關(guān)系，成本核算須具備一定的前瞻性，并通過實際數(shù)據(jù)測算各個模塊之間的交互關(guān)系，以及對整體效益優(yōu)化真正實現(xiàn)成本管理，年度財務(wù)報表需深入到各部門的收支效益對比，不可顧此失彼。過于關(guān)注其中一塊或幾塊的收支平衡而忽略了其他輔助環(huán)節(jié)的持續(xù)投入，輕則會導(dǎo)致人才的流失，重則會導(dǎo)致價值鏈的解體。酒店建立自身的各部門價值增長的流水線體系，并非為了互相攀比凸顯功績。而是需要決策者和各部門負(fù)責(zé)人把關(guān)注點(diǎn)放在價值增量的浮動區(qū)間，以及各部門多角度的銜接狀態(tài)。探究如何提升團(tuán)隊的工作效率以及部門之間的協(xié)作能力，實現(xiàn)降低成本，提高資源利用率。

參考文獻(xiàn)：

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[4]徐慧.價值鏈視角下旅游高級酒店成本控制問題探討[J].財會通訊，2017，08（No.140）：89-91.

（浙江越秀外國語學(xué)院? 312000）