印制板企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理模式研究

周文木 劉國(guó)平

（無(wú)錫江南計(jì)算技術(shù)研究所，江蘇 無(wú)錫 214083）

0 前言

近些年來(lái)中國(guó)PCB產(chǎn)能快速擴(kuò)張，產(chǎn)值不斷增大，產(chǎn)品越來(lái)越向高端發(fā)展。高多層剛撓板、高頻混壓板、高速背板、金屬基（芯）板、高階HDI板、封裝基板等特種PCB工藝流程復(fù)雜，對(duì)設(shè)備/儀器、材料特性等要求高，具有很高的技術(shù)壁壘和資金投入。

PCB企業(yè)屬于典型的代加工企業(yè)，主要為各大OEM（Original Equipment Manufacturing）、CEM（Contract Electronic Manufacturing）廠商提供專業(yè)的訂單式PCB制造服務(wù)。PCB企業(yè)應(yīng)掌握“三品”——傳統(tǒng)規(guī)?；炕┊a(chǎn)品、市場(chǎng)剛出現(xiàn)的新型產(chǎn)品和今后將應(yīng)用的開發(fā)產(chǎn)品。只有握有“三品”，企業(yè)才能既抓住了“現(xiàn)在”，又把握著“將來(lái)”，才能處于良性循環(huán)發(fā)展之中[1]。新產(chǎn)品是持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，各PCB企業(yè)均不遺余力投入資金、人力加快發(fā)展，大型PCB企業(yè)由于有相對(duì)專業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍、更強(qiáng)資金投入、更明確的技術(shù)規(guī)劃、更完善的制度，在新型產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品上越來(lái)越超前，OEM、CEM在選擇供方時(shí)越來(lái)越集中于大企業(yè)，而沒有核心能力的小型企業(yè)無(wú)論從市場(chǎng)份額和訂單數(shù)量將越來(lái)越少。PCB企業(yè)只有不斷提升平臺(tái)技術(shù)能力、開發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場(chǎng)需求，才能推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展。

1 國(guó)內(nèi)PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要誤區(qū)

1.1 重視新產(chǎn)品開發(fā)，但忽視平臺(tái)能力建設(shè)

有些PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)人員眾多，特別是小批量、多品種模式的企業(yè)，這類企業(yè)通過(guò)制前策劃、下廠跟產(chǎn)、親自操作、挑選出貨等方式完成新產(chǎn)品開發(fā)，應(yīng)客戶之急需，而忽視平臺(tái)技術(shù)能力建設(shè)，如高精度阻抗控制技術(shù)、層壓對(duì)準(zhǔn)技術(shù)、高厚徑比小孔鉆孔技術(shù)、高厚徑比小孔孔化電鍍技術(shù)、樹脂塞孔技術(shù)、檢驗(yàn)檢測(cè)技術(shù)、失效分析技術(shù)等。平臺(tái)技術(shù)本質(zhì)上是一個(gè)漸進(jìn)的技術(shù)，從底層往上包括廠房規(guī)劃、新設(shè)備、新物料、新工藝等，平臺(tái)技術(shù)是一個(gè)PCB企業(yè)的根基，它經(jīng)歷長(zhǎng)期積累和逐步優(yōu)化的過(guò)程，也應(yīng)當(dāng)是PCB企業(yè)加大力氣布局、發(fā)展的技術(shù)?，F(xiàn)實(shí)中很多PCB企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)是混合的，產(chǎn)品開發(fā)所需的技術(shù)模塊開發(fā)時(shí)間是包含在產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度中的，這種模式帶來(lái)的后果是進(jìn)度不可控，常常引起客戶抱怨，甚至轉(zhuǎn)產(chǎn)。

1.2 新產(chǎn)品開發(fā)脫離工廠一線實(shí)際情況

有些PCB企業(yè)下屬工廠眾多，每家工廠有不同的廠房環(huán)境，配置不同的設(shè)備，使用不同的物料，采用不同的制程參數(shù)，甚至操作人員有不同的經(jīng)驗(yàn)水平。很多PCB企業(yè)將新產(chǎn)品開發(fā)定位為高于工廠的中央技術(shù)，殊不知PCB新產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)上是建立在平臺(tái)能力基礎(chǔ)之上，而這個(gè)基礎(chǔ)就必須包括工廠的方方面面，脫離了工廠的方方面面談新產(chǎn)品開發(fā)都是“空中樓閣”，是很難落地的。

因此，基于現(xiàn)有條件的新產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)之初就應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是。當(dāng)然，若新產(chǎn)品開發(fā)涉及到新廠房規(guī)劃建設(shè)、新設(shè)備申購(gòu)及使用、新物料評(píng)估導(dǎo)入、新工藝優(yōu)化提升等情況，應(yīng)當(dāng)立刻轉(zhuǎn)為平臺(tái)技術(shù)開發(fā)，平臺(tái)技術(shù)開發(fā)不完成，不能貿(mào)然進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。

1.3 跨部門協(xié)作困難、流程落地難

新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門合作的綜合性活動(dòng)，通常需要市場(chǎng)、研發(fā)、工藝、工程、計(jì)劃、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購(gòu)等職能部門都參與進(jìn)來(lái)，甚至客戶代表也參與進(jìn)來(lái)[2]。國(guó)內(nèi)很多PCB企業(yè)常設(shè)研發(fā)部門，將新產(chǎn)品開發(fā)變成研發(fā)部的事情，職能部門之間壁壘嚴(yán)重，新產(chǎn)品開發(fā)工程師推動(dòng)、協(xié)調(diào)工作困難，部分PCB企業(yè)高層不直接參與新產(chǎn)品開發(fā)，造成職能部門配合不積極，新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中調(diào)用資源不足，項(xiàng)目監(jiān)控不嚴(yán)。

部分企業(yè)制定的新產(chǎn)品開發(fā)流程有詳細(xì)的模板和各種策劃、方案、報(bào)告的產(chǎn)出要求，但在做法上不切實(shí)際。新產(chǎn)品千差萬(wàn)別，有的整體新穎，有的僅個(gè)別指標(biāo)要求超出常規(guī)，有的訂單量很大，有的數(shù)量很少。相關(guān)訂單周期要求也不盡相同，實(shí)際開發(fā)時(shí)不能“一刀切”，應(yīng)該針對(duì)不同類型制定不同的開發(fā)流程。

1.4 不重視產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、重復(fù)開發(fā)

新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程技術(shù)部門策劃的相關(guān)技術(shù)要求、工藝參數(shù)、檢測(cè)方法、特殊做法等在生產(chǎn)一線如何落地是關(guān)鍵，落地的過(guò)程中大量數(shù)據(jù)的收集、反饋也更加重要，即從上往下和從下往上的循環(huán)過(guò)程。目前PCB企業(yè)大多采用下廠跟產(chǎn)、手工記錄的方式，常常出現(xiàn)漏記、記錄不全等狀況。目前企業(yè)內(nèi)也存在數(shù)據(jù)共享不充分的情況，各種設(shè)備、儀器是相對(duì)獨(dú)立的，雖然通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)，但并未真正集成起來(lái)，各種收集的數(shù)據(jù)、策劃的要求仍是“信息孤島”，共享性不高，不易于成果的重復(fù)利用。

新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)品分類，調(diào)用對(duì)應(yīng)平臺(tái)技術(shù)，同類產(chǎn)品相似技術(shù)可以轉(zhuǎn)為平臺(tái)技術(shù)開發(fā)的不要納入新產(chǎn)品開發(fā)，否則會(huì)重復(fù)開發(fā)。有些PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品或同類產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的技術(shù)問(wèn)題解決對(duì)策和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)缺乏有效的總結(jié)和提煉，難以指導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目。

的注意。開普敦啟程之時(shí)，來(lái)到火車站的專屬候車室，迎接我們的是鮮花、香檳酒、現(xiàn)場(chǎng)樂(lè)隊(duì)的奏鳴曲，還有工作人員的笑臉和羅斯先生彬彬有禮的握手……但這一切，都無(wú)法阻止我的目光被這位蒼老的婦人奪去。她戴著一頂?shù)凵髮掗芫Y滿花朵的帽子，身穿復(fù)古的高貴蓬蓬衣裙（不知道裙撐里有無(wú)鯨魚骨？），顯出不可一世的矜持，像剛喝罷下午茶從宮廷油畫中走出來(lái)的老夫人。恕我直言，這略略帶點(diǎn)兒戲劇性的滑稽。老婦人不看任何人，獨(dú)自搖著長(zhǎng)柄羽毛扇，款款而坐。要知道，天氣可一點(diǎn)兒都不熱。

2 新產(chǎn)品開發(fā)管理模式研究

2.1 借鑒IPD理念，建立強(qiáng)大的CBB，形成技術(shù)貨架

集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development，IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法[3]。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國(guó)內(nèi)外許多高科技公司采用了IPD模式，如美國(guó)波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。PCB企業(yè)雖然是訂單式加工類型，但I(xiàn)PD的很多理念精髓可以為PCB新產(chǎn)品開發(fā)所利用。IPD提出“產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)的事，而是整個(gè)公司的事”，建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（Product Development Team，PDT）或跨功能團(tuán)隊(duì)（Cross Functional Team，CFT），通過(guò)有效溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快滿足客戶要求的目的。在IPD中，可采用異步開發(fā)模式，也稱并行工程，通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃，準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，從而縮短開發(fā)時(shí)間。

在IPD中，重視公共構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block），即平臺(tái)技術(shù)，他是可以在不同產(chǎn)品之間共用的模塊、技術(shù)及其他相關(guān)成果。如高厚徑比小孔互聯(lián)技術(shù)，不僅對(duì)背板、高速印制板等至關(guān)重要，對(duì)高端芯片測(cè)試板也不可或缺，如果在產(chǎn)品開發(fā)中盡可能多地采用這些成熟的CBB，無(wú)疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大幅降低。

新產(chǎn)品開發(fā)與平臺(tái)技術(shù)開發(fā)一定要采用分開的模式，技術(shù)開發(fā)鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許失?。欢a(chǎn)品開發(fā)要遵循程序，不允許失敗。以形象的比喻來(lái)說(shuō)明兩者的區(qū)別和關(guān)系，技術(shù)開發(fā)就像中藥鋪的各種藥材，產(chǎn)品開發(fā)則是開處方，正是有了提前積累的各種藥材，開處方才能從容不迫。

新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程發(fā)現(xiàn)有無(wú)法解決的平臺(tái)技術(shù)問(wèn)題時(shí)，一定要暫停產(chǎn)品開發(fā)，轉(zhuǎn)而平臺(tái)技術(shù)攻關(guān)。CBB是可以通過(guò)公司級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃并實(shí)施落地的，它不像新產(chǎn)品開發(fā)，CBB主要是模塊化的平臺(tái)技術(shù)，通過(guò)一定時(shí)期本公司的質(zhì)量部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門、營(yíng)銷部門的匯總反饋或者外部市場(chǎng)趨勢(shì)變化，建立部門級(jí)、工廠級(jí)或公司中央級(jí)的工藝技術(shù)開發(fā)需求清單，然后通過(guò)自主開發(fā)、產(chǎn)學(xué)研合作（企業(yè)與高校、科研單位合作）、產(chǎn)業(yè)合作（企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶或者企業(yè)與同行合作）、委托開發(fā)等形式實(shí)施。CBB通常在某一個(gè)職能部門內(nèi)部或少量部門聯(lián)合即可實(shí)施，通常不涉及復(fù)雜的跨部門溝通、協(xié)作。CBB是一個(gè)長(zhǎng)期優(yōu)化的過(guò)程，隨著外部需求變化而變化，是一個(gè)單位的“核心能力”。

PCB企業(yè)CBB相關(guān)的制程工程師（或稱工藝工程師、研發(fā)工程師）應(yīng)當(dāng)秉承“既要腳踏實(shí)地，又要仰望星空”的原則，在基于公司及工廠現(xiàn)狀，不斷解決制程異常問(wèn)題的同時(shí)，積極與各大設(shè)備廠商、物料供應(yīng)商之間加強(qiáng)戰(zhàn)略合作，甚至定制開發(fā)，最大限度確保業(yè)界領(lǐng)先技術(shù)能被及時(shí)、正確應(yīng)用。PCB企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新可依托以行業(yè)為基點(diǎn)、以客戶為基點(diǎn)、以企業(yè)自身為基點(diǎn)三個(gè)方向開展[4][5]。

2.2 基于市場(chǎng)導(dǎo)向的跨部門協(xié)同，分層級(jí)實(shí)施

PCB新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當(dāng)貼近市場(chǎng)、貼近終端OEM，而非CEM或代理商，PCB企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管理，理解市場(chǎng)、做好市場(chǎng)細(xì)分、進(jìn)行產(chǎn)品組合分析、制定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃[6]；要掌握產(chǎn)品市場(chǎng)容量、發(fā)展趨勢(shì)和同行競(jìng)爭(zhēng)等情況；要對(duì)客戶需求進(jìn)行分析，關(guān)注客戶不斷變化的需求、核心痛點(diǎn)和可承受的價(jià)格情況。新產(chǎn)品開發(fā)部門應(yīng)當(dāng)好公司的參謀和作戰(zhàn)指揮員角色。

國(guó)內(nèi)多家PCB企業(yè)近些年逐步采取基于市場(chǎng)導(dǎo)向的跨部門協(xié)同方式，組建既直接面向客戶、又面向工廠各職能部門的新產(chǎn)品導(dǎo)入（或產(chǎn)品研發(fā)）部門，有些PCB企業(yè)甚至將工藝流程復(fù)雜的特種PCB全部納入產(chǎn)品研發(fā)部門，由大量研發(fā)工程師負(fù)責(zé)，從根本上解決內(nèi)外部、內(nèi)部各部門信息溝通不暢的問(wèn)題。如某企業(yè)十多年前開始推行開放型客戶導(dǎo)向項(xiàng)目管理模式，由客戶項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)戰(zhàn)略客戶的業(yè)務(wù)在工廠的運(yùn)作，并擔(dān)當(dāng)所負(fù)責(zé)客戶的廠內(nèi)代表，作為與外界（包括兄弟廠、中央部門、客戶和供應(yīng)商）溝通的一個(gè)重要窗口，取得了顯著成效[2]。

PCB企業(yè)需要組建兩類跨部門團(tuán)隊(duì)：一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），屬于高層管理決策層，應(yīng)當(dāng)有固定的人員組成，如公司總經(jīng)理、技術(shù)副總、財(cái)務(wù)副總、新產(chǎn)品開發(fā)部門經(jīng)理等，管理著所有新產(chǎn)品項(xiàng)目，需要協(xié)調(diào)各個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)、資源的優(yōu)先級(jí)；另一類是多個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，屬于項(xiàng)目執(zhí)行層，作為臨時(shí)小組，由跨職能部門的人員組成，通常包括市場(chǎng)、工藝、品質(zhì)、工程、計(jì)劃、制造、采購(gòu)等不同部門的人員，每個(gè)PDT常設(shè)有1名核心小組長(zhǎng)，一般可稱為產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理，通常是新產(chǎn)品開發(fā)部門的成員，新產(chǎn)品開發(fā)成功并完成技術(shù)積累后臨時(shí)小組解散，小組長(zhǎng)重新組建PDT開發(fā)下一個(gè)項(xiàng)目。

PCB新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目情況分層級(jí)設(shè)定新產(chǎn)品經(jīng)理，包括產(chǎn)品工程師級(jí)、經(jīng)理級(jí)及以上級(jí)等，不同級(jí)別人員調(diào)用公司資源能力不同，通常要求重大新產(chǎn)品項(xiàng)目必須由副總及以上級(jí)人員直接作為PDT小組長(zhǎng)，采用項(xiàng)目管理平衡矩陣的模式管理團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品經(jīng)理要求有深厚的工程、工藝、質(zhì)量知識(shí)背景和相對(duì)較長(zhǎng)的從業(yè)經(jīng)歷，熟知印制板全流程加工細(xì)節(jié)，熟知生產(chǎn)一線和公司各部門運(yùn)作情況，熟悉項(xiàng)目管理和各類工具使用，有很強(qiáng)的進(jìn)度、質(zhì)量和成本意識(shí)，有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠結(jié)合產(chǎn)品數(shù)據(jù)、客戶各項(xiàng)要求、產(chǎn)品族本身風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，梳理細(xì)化成產(chǎn)品加工規(guī)格，找到關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)并制定切實(shí)可行的措施加以落實(shí)，即從紛繁復(fù)雜的“病癥”中，結(jié)合各種“藥材的藥效”和組合后的潛在療效，開出“正確處方”，做到“藥到病除”。

2.3 采用項(xiàng)目管理和APQP的思路，保證項(xiàng)目成功率和產(chǎn)品良率

項(xiàng)目管理作為一門學(xué)科，是在二十世紀(jì)60年代以后逐步發(fā)展起來(lái)的，微軟公司甚至開發(fā)了項(xiàng)目管理軟件Project。項(xiàng)目管理由最早的時(shí)間—成本—質(zhì)量三角形到工作范圍、項(xiàng)目組織、質(zhì)量、成本和時(shí)間五大功能，再到五大過(guò)程（啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束）和九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域（集成、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)），不斷進(jìn)行深化和完善。項(xiàng)目管理通常采用的分析工具和方法主要有：工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）、責(zé)任分配矩陣、甘特圖、關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）等[7]-[9]。ISO/TS16949要求使用五大工具：產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）、產(chǎn)品批準(zhǔn)程序（PPAP）、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）、潛在失效模式及后果分析（FMEA）和測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA）[10]。

二十世紀(jì)90年代以后，項(xiàng)目管理大量運(yùn)用于企業(yè)，PCB企業(yè)也逐步借鑒相關(guān)理念用于工廠規(guī)劃建設(shè)、新設(shè)備評(píng)估引入、新物料評(píng)估引入、平臺(tái)工藝開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)等，特別是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理在運(yùn)作方式上最大限度利用了內(nèi)外資源，從根本上改善了中層人員的工作效率，已成為企業(yè)重要的管理手段。表1是筆者單位的高難度、大批量新產(chǎn)品開發(fā)管理流程。

在過(guò)程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)要“合作分工”，即先合作后分工，絕非“分工合作”。要做好WBS和責(zé)任分配矩陣，WBS是項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行和控制的基礎(chǔ)，分解成的互相獨(dú)立、互相影響和互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元是被管理的工作對(duì)象，同時(shí)通過(guò)項(xiàng)目管理將所有的項(xiàng)目單元合成為一個(gè)整體活動(dòng)，以達(dá)到綜合計(jì)劃和控制的要求。責(zé)任分配矩陣除了可用以明確項(xiàng)目組織中各部門或個(gè)人的職責(zé)，還可用于系統(tǒng)闡明項(xiàng)目組織內(nèi)部門與部門之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系。責(zé)任分配矩陣使得各部門或個(gè)人不僅能認(rèn)識(shí)到自己在項(xiàng)目組織中的基本職責(zé)，而且充分認(rèn)識(shí)到在與他人配合中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而能夠充分、全面地認(rèn)識(shí)自己的全部責(zé)任，將開發(fā)全過(guò)程融入合作分工的理念。

在設(shè)計(jì)過(guò)程與開發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理除了制定初始材料清單（BOM）、PFMEA、初始流程圖、MSA、試生產(chǎn)《品質(zhì)控制計(jì)劃》外，特別需要制定初始制程能力（Ppk/Cpk）分析計(jì)劃，計(jì)劃中至少包括產(chǎn)品的特殊要求和關(guān)鍵特性項(xiàng)目，確定初期制程能力分析的項(xiàng)目、數(shù)據(jù)收集方式、數(shù)據(jù)數(shù)量、頻率、責(zé)任人及完成期限。初始制程能力研究不僅為了獲得一個(gè)指數(shù)值（Cpk：穩(wěn)定過(guò)程能力指數(shù)；Ppk：性能指數(shù)），而是能夠更好了解過(guò)程變差，確定新產(chǎn)品初期策劃的符合性。這個(gè)分析計(jì)劃與策劃樣品試生產(chǎn)的數(shù)量是相關(guān)聯(lián)的，樣品試生產(chǎn)最少數(shù)量一般由客戶確定，若客戶未確定，由PDT依據(jù)產(chǎn)品類型、代表性、后續(xù)測(cè)量評(píng)估全面性等因素決定。

表1 高難度、大批量新產(chǎn)品開發(fā)管理流程

在樣品試制與確認(rèn)階段，樣品試生產(chǎn)應(yīng)采用正式操作者、設(shè)備、工裝夾具、材料、制程參數(shù)、生產(chǎn)環(huán)境和檢測(cè)手段進(jìn)行。若試制條件與正式生產(chǎn)時(shí)的條件明顯不同，試制時(shí)并不能驗(yàn)證和評(píng)估將來(lái)正式生產(chǎn)凸顯潛在的缺陷出來(lái)，那么此試制不能算是正式生產(chǎn)前的驗(yàn)證評(píng)估性生產(chǎn)。試制結(jié)束后PDT首先根據(jù)MSA計(jì)劃，使用規(guī)定的設(shè)備和方法按要求全面檢測(cè)、評(píng)估產(chǎn)品，驗(yàn)證客戶的要求和期望能否滿足，通常樣品測(cè)試項(xiàng)目多于正式產(chǎn)品或客戶規(guī)定的必測(cè)項(xiàng)目，且必須考慮產(chǎn)品可靠性品質(zhì)；內(nèi)部測(cè)試合格后，送樣給客戶，跟進(jìn)客戶方測(cè)試、調(diào)試情況。同時(shí)，也需對(duì)預(yù)設(shè)的測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。PDT通過(guò)對(duì)試生產(chǎn)的評(píng)估來(lái)驗(yàn)證正式生產(chǎn)流程、審查控制計(jì)劃和PFMEA中提出減少潛在缺陷發(fā)生的行動(dòng)是否能保證實(shí)施，產(chǎn)品是否滿足客戶要求并須得到客戶的認(rèn)可。

在量產(chǎn)階段，經(jīng)PDT審查，確認(rèn)所有過(guò)程都已具備可供使用的《品質(zhì)控制計(jì)劃》，作業(yè)指導(dǎo)書包含了《品質(zhì)控制計(jì)劃》中規(guī)定的所有關(guān)鍵特性，且作業(yè)指導(dǎo)書中所有參數(shù)均經(jīng)過(guò)試制驗(yàn)證，并已表示出適用的PFMEA的建議措施，合適的量具和試驗(yàn)裝備都進(jìn)行了測(cè)量系統(tǒng)分析，所有制程都符合量產(chǎn)能力。計(jì)劃生產(chǎn)部門策劃，依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書和量產(chǎn)《品質(zhì)控制計(jì)劃》執(zhí)行生產(chǎn)。量產(chǎn)過(guò)程一方面要采用SPC管制圖分析和識(shí)別過(guò)程變差，并采用相應(yīng)的糾正預(yù)防措施，以減少變異；另一方面，若發(fā)現(xiàn)制程能力不足，不穩(wěn)定或制程、產(chǎn)品、檢驗(yàn)方法及頻率等有變更發(fā)生時(shí)均需適當(dāng)對(duì)控制計(jì)劃予以審查和更新。

2.4 建立貫穿始終的PDM，保證過(guò)程可控

PCB新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程最怕策劃的方案得不到落實(shí)、研制過(guò)程的數(shù)據(jù)不能很好的收集與分析。PCB企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一整套產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理技術(shù)（Product Data Management，PDM）制度，并通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。PDM是以產(chǎn)品為中心，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，把PCB企業(yè)新產(chǎn)品策劃過(guò)程和生產(chǎn)過(guò)程中所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息和過(guò)程集成起來(lái)，統(tǒng)一管理，使產(chǎn)品數(shù)據(jù)在其生命周期內(nèi)保持一致，為技術(shù)人員提供一個(gè)協(xié)同工作的環(huán)境，實(shí)行并行工程，從而縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低成本，提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[11]。

PDM是產(chǎn)品信息、知識(shí)管理、過(guò)程管理的集合，也是項(xiàng)目管理的基石，更注重新產(chǎn)品開發(fā)的全面質(zhì)量管理和過(guò)程管理，將產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程記錄在統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)系統(tǒng)與項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，而不是簡(jiǎn)單的記錄表格，通過(guò)對(duì)這些過(guò)程信息的存儲(chǔ)和管理，為PCB企業(yè)積累大量的產(chǎn)品數(shù)據(jù)知識(shí)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，以利于知識(shí)共享、重用和管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程信息化。PDM是提高企業(yè)研發(fā)管理能力的重要環(huán)節(jié)，可以引導(dǎo)研發(fā)工程師遵循各種研發(fā)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，是新產(chǎn)品研發(fā)工作協(xié)調(diào)一致的重要紐帶，是新產(chǎn)品研發(fā)的使能器[12]。PDM從制度體系上涉及到新產(chǎn)品開發(fā)的全過(guò)程，可能需要流程再造，打破了原有職能制部門，使得矩陣化、網(wǎng)格化。PCB企業(yè)通過(guò)引入合適的信息化系統(tǒng)，將技術(shù)策劃的落地和研制過(guò)程的有效反饋有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并在不同新產(chǎn)品項(xiàng)目間建立起聯(lián)系，如品質(zhì)矩陣，使得產(chǎn)品經(jīng)理和PDT其他成員隨時(shí)掌握開發(fā)過(guò)程細(xì)節(jié)情況，使過(guò)程完全受控，提升新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

由于不同PCB企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品類型、訂單模式、市場(chǎng)定位不同，沒有一種新產(chǎn)品開發(fā)管理模式是放之四海而皆準(zhǔn)和絕對(duì)適用的，本文僅可給PCB同行在面臨類似問(wèn)題時(shí)提供一些參考和借鑒。

3 總結(jié)

（1）新產(chǎn)品是PCB企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，只有不斷開發(fā)新產(chǎn)品，才能推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展。（2）在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，分析國(guó)內(nèi)PCB企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的主要誤區(qū)包括：①重視新產(chǎn)品開發(fā)，但忽視平臺(tái)能力建設(shè)；②新產(chǎn)品開發(fā)脫離工廠一線實(shí)際；③跨部門協(xié)作困難、流程落地難；④不重視產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、重復(fù)開發(fā)；（3）經(jīng)過(guò)實(shí)踐研究提出，PCB新產(chǎn)品開發(fā)可以借鑒IPD理念，采用項(xiàng)目管理和APQP的方法，建立貫穿始終的PDM，逐步構(gòu)建基于市場(chǎng)導(dǎo)向、跨部門協(xié)同和分層級(jí)實(shí)施的新產(chǎn)品開發(fā)管理模式，保證開發(fā)過(guò)程可控和項(xiàng)目成功。