新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)項目管控策略研究

周德芬

（廣州珠江實業(yè)集團有限公司，廣州510095）

1 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的新形勢

當前房地產(chǎn)市場發(fā)展受宏觀經(jīng)濟、社會發(fā)展、行業(yè)調(diào)控、金融政策等方面的影響較大。宏觀經(jīng)濟方面，國際形勢復雜，穩(wěn)中承壓，房地產(chǎn)行業(yè)由高速增長轉(zhuǎn)向穩(wěn)健增長，行業(yè)集中度將進一步提升；社會發(fā)展方面，在國家持續(xù)推動城鎮(zhèn)化進程中，一線、二線城市中長期仍有較大發(fā)展空間，三線、四線城市人口外流壓力大，購買主體抗風險能力較弱，管控消費預(yù)期也成為房地產(chǎn)風險管控的重點；行業(yè)調(diào)控方面，國家將繼續(xù)堅持“房住不炒”的定位，各地因城施策，逐步降低對土地財政依賴，“穩(wěn)地價、穩(wěn)房價、穩(wěn)預(yù)期”的調(diào)控目標仍將持續(xù)；金融政策方面，房地產(chǎn)金融風險、局部地區(qū)政府債務(wù)風險、流動性風險等成為風險管控的核心，行業(yè)融資持續(xù)偏緊，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將出現(xiàn)資金鏈緊張甚至斷裂的危險，房企加速周轉(zhuǎn)需求提升[1]。

綜上，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營壓力與日俱增，迫切需要重新審視，轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)管控思路，調(diào)整自身經(jīng)營策略。

2 投資事前管控

投資事前控制主要包括以下內(nèi)容：

1）開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊對標研究。成立對標學習小組，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊對標專項研究、學習，明確公司的競爭優(yōu)勢和劣勢以及核心競爭力，調(diào)整公司的經(jīng)營方向及工作重點，同時，對公司組織效能、制度流程、市場拓展、資產(chǎn)運作等進行同步優(yōu)化，提高各業(yè)務(wù)模塊協(xié)同效率。

2）重視房地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃。深入研究房地產(chǎn)市場政策變化，以房地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，制定年度投資計劃。對內(nèi)外部環(huán)境進行動態(tài)監(jiān)測，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行及環(huán)境變化情況及時對戰(zhàn)略進行滾動修編[2]。

3）優(yōu)化投資項目遴選標準。在房地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃下，優(yōu)化房地產(chǎn)投資項目遴選標準，設(shè)定擬投資項目的戰(zhàn)略匹配度、所在區(qū)域市場（區(qū)域財政、調(diào)控政策、市場交易情況等）、預(yù)期效益（凈資產(chǎn)收益率、內(nèi)部收益率、回收期、資金周轉(zhuǎn)率等）、預(yù)期風險等指標的權(quán)重，對擬投資項目進行排序，選擇最優(yōu)項目進行競投或洽商。

4）規(guī)范可行性研究與盡職調(diào)查工作指引。項目前期工作質(zhì)量直接制約著項目的質(zhì)量、工期、收益等核心目標，規(guī)范《可行性研究報告》與《盡職調(diào)查報告》指引，明確權(quán)責分工，充分收集信息和資料，對擬投資項目進行全面的調(diào)查分析和評估，以確定最優(yōu)的交易模式，規(guī)避和減少投資風險[3]。

5）加強項目人力資源配置與管理。項目團隊的搭建是項目工作正常開展的首要前提，應(yīng)將團隊組建作為項目開發(fā)的前置工作，建立項目人員配備相關(guān)制度，明確組織架構(gòu)、任職資格、崗位職責、績效考核等。

6）強化項目部主體責任。強化項目部的主體責任，探索建立不同類型管控項目的權(quán)力清單及負面清單，理清公司與項目權(quán)責邊界，充分授予項目負責人在團隊人員選用、績效考核與激勵、變更管理、應(yīng)急決策等方面的權(quán)利。

3 投資事中管控

3.1 加強項目開發(fā)進度控制

通過項目全周期計劃管理加大項目精細化管理力度，根據(jù)管理層決策管控、項目管理團隊過程控制以及項目工作人員執(zhí)行操作的需求確立項目分層級的計劃，確保各級計劃按照責任分工和節(jié)點要求有效分解、落實；及時評估目標偏差情況，進行預(yù)警并適時調(diào)整經(jīng)營計劃，形成質(zhì)量控制機制。

3.2 構(gòu)建績效驅(qū)動管理體系

應(yīng)統(tǒng)一對同類管控項目的評價與考核標準，通過計劃、執(zhí)行、考核的有效銜接，強化同一投資主體下各項目在利潤、現(xiàn)金流、營銷管理、成本管理、計劃管理等方面的實際執(zhí)行效果，提升公司房地產(chǎn)板塊的運營管理能力[4]。

3.3 加強項目目標成本管控

加強項目全周期目標成本管控，對項目可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、裝修等重點階段的目標成本進行規(guī)范化管理，強化以合同為中心的成本管理，目標成本調(diào)整應(yīng)嚴格執(zhí)行公司的相關(guān)制度。

3.4 重視房地產(chǎn)ERP 平臺的應(yīng)用

ERP 系統(tǒng)是房地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)流程、制度、規(guī)范、標準的支撐平臺，應(yīng)重視ERP 平臺的應(yīng)用，通過房地產(chǎn)信息集成平臺，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間跨層級的信息流轉(zhuǎn)，使房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實現(xiàn)“縱向貫通”與“橫向集成”。

3.5 加強資金管理和保障資金安全

拓寬融資渠道，提高融資能力、企業(yè)內(nèi)多項目資金統(tǒng)籌利用效率，關(guān)注項目實施過程中的融資政策變動，建立定期財務(wù)評估制度，資金成本預(yù)期偏離較大時，應(yīng)重新對項目進行投資測算，更新項目融資方案及整體控制方案。

3.6 拓展市場渠道，加快項目周轉(zhuǎn)

拓寬市場渠道，建立營銷代理商績效考評制度，加快銷售回款速度，對認購轉(zhuǎn)簽約及應(yīng)收賬款進行重點監(jiān)控，提高房地產(chǎn)項目資金周轉(zhuǎn)率。

3.7 提高各業(yè)務(wù)模塊協(xié)同效率

提高設(shè)計、采購、建設(shè)、營銷等環(huán)節(jié)的標準化程度和協(xié)同效率，設(shè)計、報檢、招標等工作前置，在項目協(xié)作面出現(xiàn)問題時及時協(xié)調(diào)資源共同解決，縮短項目開發(fā)周期。

4 項目監(jiān)督與投后評價

4.1 建立風險管控體系

建立全面、全員、全程的“穿透式”房地產(chǎn)開發(fā)風險管控體系，確保各項風控指標滿足監(jiān)管要求，對法務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)等重點風險環(huán)節(jié)進行規(guī)范、管控，加強風險隔離管理，限制跨板塊、跨項目、跨機構(gòu)風險在企業(yè)內(nèi)部傳遞或外溢，防范風險的傳染和蔓延。

4.2 完善房地產(chǎn)項目開發(fā)內(nèi)部審計制度

完善房地產(chǎn)項目內(nèi)審制度，定期對公司內(nèi)部制度的執(zhí)行、財務(wù)收支、資產(chǎn)管理、經(jīng)營決策、項目績效、工程建設(shè)、采購招標等進行內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)問題修正偏差。

4.3 開展項目投資后評價

通過項目投資后評價，全面總結(jié)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的經(jīng)驗教訓，為新開發(fā)項目提供指導和借鑒，提升項目開發(fā)效率和投資管理水平。

4.4 建立房地產(chǎn)投資項目退出機制

應(yīng)建立房地產(chǎn)投資項目退出機制，明確投資項目退出標準，做好項目經(jīng)營狀況無法持續(xù)改善情況下的資產(chǎn)處置及相關(guān)止損等預(yù)案，以最大程度地降低房地產(chǎn)投資風險。

5 結(jié)語

本文從房地產(chǎn)項目開發(fā)投前投中投后各階段風險防控的角度，系統(tǒng)性地提出了新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)項目的管控策略，具體項目管控時，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、市場形勢、項目具體情況等制定具體的管控方案，以保障企業(yè)投資收益。