精益化財務(wù)管理模式研究

●喬 偉

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)已由高速度增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)型。無論是中央還是地方，無論是國企還是民企，都將推動高質(zhì)量發(fā)展作為當(dāng)前和今后一個時期的發(fā)展思路、制定發(fā)展策略的根本要求。在這樣的背景下，構(gòu)建精益化的財務(wù)管理模式對我國推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

所謂精益財務(wù)管理，是以“精益管理”的思想為出發(fā)點，在企業(yè)的財務(wù)決策、運(yùn)營管理、預(yù)算管理、成本管理、系統(tǒng)建設(shè)等過程中，把精益管理思想與企業(yè)財務(wù)管理思想相結(jié)合，設(shè)計的一套現(xiàn)代化財務(wù)管理模式。實施精益化財務(wù)管理模式主要是通過搭建智能集約型財務(wù)運(yùn)營體系、標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)作業(yè)體系、價值型管理會計體系、效益導(dǎo)向型考核體系，促進(jìn)財務(wù)管理進(jìn)入精益化良性循環(huán)通道，推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，支持企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、搭建智能集約型財務(wù)運(yùn)營體系

精益化財務(wù)管理模式是搭建在智能集約型財務(wù)運(yùn)營體系之上的，將采用高度智能化輕量化的財務(wù)集中模式，充分運(yùn)用“精益管理”思想，引入“云、大、物、移、智”等技術(shù)，逐漸整合財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)作業(yè)，推動財務(wù)流程重構(gòu)和架構(gòu)重組。具體來看：

一是推動核算和資金等基礎(chǔ)職能上移，推進(jìn)財務(wù)基礎(chǔ)作業(yè)集中的共享中心建設(shè)，并在財務(wù)作業(yè)集中過程中逐漸推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、智能化、數(shù)據(jù)化、輕量化建設(shè)，完成財務(wù)基礎(chǔ)作業(yè)集中。在此過程中總部財務(wù)隊伍將轉(zhuǎn)型為價值管理的組織者、推動者和整合者。

二是促進(jìn)管理服務(wù)職能下沉，分支公司各級財務(wù)部門落實價值管理要求，重點協(xié)助分支公司經(jīng)營決策層實施經(jīng)營管理，發(fā)揮專業(yè)財務(wù)的職能，促使分支公司財務(wù)主動將決策支持和控制融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。

三是堅持走集約化運(yùn)營之路，推行扁平化、輕人力的運(yùn)營模式，在持續(xù)進(jìn)行管理模式創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新、制度優(yōu)化和流程重塑的基礎(chǔ)上構(gòu)建輕量型財務(wù)組織框架。

同時為了構(gòu)建智能集約型財務(wù)運(yùn)營體系，必須不斷加快基礎(chǔ)財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，迅速向智能化和數(shù)字化方向轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)運(yùn)作效率，緩解財務(wù)人員面對企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張帶來的壓力。

該模式建成后，財務(wù)隊伍將在戰(zhàn)略財務(wù)、專家財務(wù)和共享財務(wù)方面分別發(fā)揮主導(dǎo)作用，并按照戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)、專家財務(wù)的職能進(jìn)行重構(gòu)，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型為管理會計、業(yè)務(wù)合作伙伴及價值整合者。

二、夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)

搭建精益化財務(wù)管理模式必須夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，需要建立事前規(guī)范、事中管控、事后檢查的閉環(huán)管理機(jī)制，深入基礎(chǔ)流程消除和減少無價值的活動，通過有效的組織和流程優(yōu)化，以求成本的不斷降低和利潤的不斷提高。

（一）建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系

通過建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系，以提升財務(wù)風(fēng)險管理水平和整體財務(wù)作業(yè)質(zhì)量，統(tǒng)一財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一監(jiān)督控制、統(tǒng)一財務(wù)信息，在事前杜絕重大財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

建立財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化具體來講就是對業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行固化，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化需要在工作模塊和組織職責(zé)細(xì)分的基礎(chǔ)上將具體操作固化下來，并在風(fēng)險合規(guī)的前提下思考流程如何執(zhí)行效率更高。在流程標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化，即確定每項操作步驟符合一定的規(guī)則要求，將具體的規(guī)則也固化下來，保證任何一項工作事項做到有規(guī)則可循。并在后續(xù)操作持續(xù)優(yōu)化流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，形成財務(wù)一體化管理標(biāo)準(zhǔn)化指引。

（二）建立質(zhì)量檢查體系

為了降低財務(wù)運(yùn)營過程中的風(fēng)險，需不斷加強(qiáng)財務(wù)管控并建立質(zhì)量檢查分析機(jī)制，明確各級單位的責(zé)任，防范財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、降低企業(yè)整體運(yùn)營風(fēng)險。

一是通過定期開展財務(wù)自查和專項檢查，對自查領(lǐng)域和責(zé)任單位進(jìn)行網(wǎng)格化劃分，對檢查內(nèi)容進(jìn)行逐層細(xì)化分解，做到壓實責(zé)任、促進(jìn)整改并落到實處。同時制定財務(wù)內(nèi)控制度，對企業(yè)財務(wù)領(lǐng)域重大風(fēng)險進(jìn)行重點管理，將財務(wù)風(fēng)險管控“橫到邊、縱到底”貫穿整個財務(wù)領(lǐng)域。

二是建立事中質(zhì)檢機(jī)制，將質(zhì)檢工作由事后前置到事中，在財務(wù)作業(yè)流程中設(shè)置質(zhì)檢崗位，減少系統(tǒng)自動化流程運(yùn)行中存在的差錯。從而為財務(wù)自動化和智能化作業(yè)提供保護(hù)傘，形成管理閉環(huán)。同時通過大數(shù)據(jù)分析對各責(zé)任單位和員工進(jìn)行信用分級，針對不同的信用級別采取差異化的服務(wù)流程以提升管理效益及財務(wù)運(yùn)作效率。

三是建立事后檢查機(jī)制，現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場檢查相結(jié)合，根據(jù)現(xiàn)場檢查情況，將檢查內(nèi)容進(jìn)行了仔細(xì)梳理和細(xì)化，并出具各機(jī)構(gòu)檢查報告。完善定期非現(xiàn)場抽查制度，逐步提高非現(xiàn)場檢查比例。及時識別財務(wù)異常數(shù)據(jù)，不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，以確保財務(wù)基礎(chǔ)工作的準(zhǔn)確性。

三、打造價值型管理會計體系

為實現(xiàn)財務(wù)管理精益化，促進(jìn)財務(wù)向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)移，需要通過全面預(yù)算管理、管理會計系統(tǒng)等先進(jìn)的管理工具，加強(qiáng)企業(yè)管理會計職能，形成預(yù)算定目標(biāo)，業(yè)財定標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)控執(zhí)行，動態(tài)管過程的管理會計閉環(huán)流程。

（一）在數(shù)據(jù)化財務(wù)分析方面

通過搭建多維度多視角管理會計數(shù)據(jù)框架，不斷提高成本費(fèi)用分?jǐn)偩_度和時效性，并以此為基礎(chǔ)優(yōu)化經(jīng)營分析、建立數(shù)據(jù)共享，助力企業(yè)形成快速反應(yīng)機(jī)制。

一是圍繞價值創(chuàng)造有計劃的搭建數(shù)據(jù)中心，通過各系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的整合，建立財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)接口，啟動數(shù)據(jù)規(guī)則引擎，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，提供經(jīng)營決策支持，開展經(jīng)營分析，實現(xiàn)企業(yè)核心指標(biāo)實時監(jiān)控、經(jīng)營成果快速展現(xiàn)、異常指標(biāo)及時預(yù)警，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

二是細(xì)化財務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度，構(gòu)建多維度管理會計維度框架，并在該框架的基礎(chǔ)上開發(fā)展現(xiàn)多樣化、維度和顆粒度精細(xì)化的多維分析報表，使財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量得到提升，報表維度逐步下鉆至底層，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營能力的提升。

三是健全經(jīng)營指標(biāo)分析及預(yù)測體系，建立縱向包括總、分、支等多層級，橫向包括前中后臺部門條線的經(jīng)營分析體系。企業(yè)可定期召開經(jīng)營辦公會和經(jīng)營預(yù)測會，通過不斷完善指標(biāo)監(jiān)控，加強(qiáng)專項分析，形成定期分析機(jī)制，提高數(shù)據(jù)敏感度；通過深入剖析經(jīng)營現(xiàn)狀、查找問題、探討舉措，形成問題跟蹤，建立反饋、整改閉環(huán)管理機(jī)制，最終形成財務(wù)對企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化的推動力。

（二）在精細(xì)化資源配置方面

一是優(yōu)化資源配置水平，企業(yè)需明確經(jīng)營盈利周期，通過分支機(jī)構(gòu)分類管理，優(yōu)化資源投放，改善企業(yè)經(jīng)營，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)差異化發(fā)展。堅持預(yù)算資源向優(yōu)質(zhì)渠道、優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)傾斜的投放政策，著力提升優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)占比。通過強(qiáng)化事前算賬能力并建立全面預(yù)算管理體系，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力。

二是鎖定經(jīng)營成本，根據(jù)不同的產(chǎn)品和銷售渠道，精細(xì)化匹配不同的成本上限，并采用“聯(lián)動”管理的經(jīng)驗策略，鎖定盈利空間。

三是積極開展業(yè)財深度融合，發(fā)揮財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，共同制定成本費(fèi)用投入政策，使企業(yè)各部門形成管理合力，形成企劃定目標(biāo)、控方向，財務(wù)掌資源、盯整體，業(yè)管審業(yè)務(wù)、防風(fēng)險，銷售推業(yè)務(wù)、做激勵等全流程的閉環(huán)管理機(jī)制。

（三）在流程化成本管理方面

建立成本費(fèi)用預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、核算、分析、考核的閉環(huán)管理流程，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入成本管理的良性循環(huán)通道。

一是清分成本預(yù)算科目，針對不同屬性的成本進(jìn)行管控，根據(jù)成本費(fèi)用不同的屬性可將成本區(qū)分為固定成本和變動成本，按照使用性質(zhì)劃分剛性費(fèi)用、彈性費(fèi)用。并監(jiān)督成本費(fèi)用使用標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行并制定預(yù)算管理規(guī)則，監(jiān)督成本投放標(biāo)準(zhǔn)是否符合精細(xì)化資源配置的原則。

二是明確管理范圍，落實預(yù)算管理職責(zé)，明確標(biāo)準(zhǔn)成本制度。企業(yè)在預(yù)算管理科目層級細(xì)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)上，將各項成本按照類型不同，進(jìn)一步拆分和落實各單位、各部門的歸口管理職責(zé)，重點費(fèi)用前置到歸口責(zé)任部門會簽，加強(qiáng)費(fèi)用支出的事前管理。通過事前管理和事后審核的雙重管控方式，在加強(qiáng)過程監(jiān)督職能的同時，也提升了企業(yè)成本管理水平。

三是強(qiáng)化系統(tǒng)管控，加強(qiáng)過程分析。用系統(tǒng)管理的方式，將成本管理制度加以落地。按照企業(yè)成本管理分類，將所有通過報銷實現(xiàn)的成本納入系統(tǒng)管理，并啟用預(yù)算控制，確保預(yù)算剛性執(zhí)行。將成本控制通過預(yù)算管理動作前置，打通業(yè)財系統(tǒng)整體流程，將預(yù)算管理動作從業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭落地，保證業(yè)、財數(shù)據(jù)一致性，同時形成管理閉環(huán)，提升成本管理水平。

四、建立效益導(dǎo)向型考核體系

為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，突出價值創(chuàng)造理念，充分激發(fā)企業(yè)上下的積極性，精益化財務(wù)管理模式需要匹配效益優(yōu)先、價值最優(yōu)的考核模式，并將預(yù)算準(zhǔn)確度納入考核，形成合理且高效的考核機(jī)制。

一是在考核指標(biāo)設(shè)置方面。精益化財務(wù)管理模式需要建立以利潤為核心以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的經(jīng)營考核指標(biāo)，聚焦企業(yè)價值創(chuàng)造結(jié)果。

二是在考核指標(biāo)權(quán)重方面。堅持“效益為主，兼顧規(guī)?！钡慕?jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，旨在為企業(yè)提質(zhì)增效提供正向激勵，進(jìn)一步強(qiáng)化效益優(yōu)先、價值最優(yōu)的考核模式。

三是在考核與資源配置結(jié)合度方面。堅持考核導(dǎo)向引導(dǎo)資源投放，通過業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門橫向聯(lián)合制定費(fèi)用投放政策，總分機(jī)構(gòu)縱向?qū)①M(fèi)用政策落地，使各責(zé)任主體對資源配置及考核目標(biāo)達(dá)成一致，通過將工作計劃與資源投放相結(jié)合，將經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行偏差率和預(yù)算準(zhǔn)確度納入考核，提升預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度，確保企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

四是在制定考核目標(biāo)方面。以市場先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引入最優(yōu)參照系，按照各自業(yè)務(wù)特點制定對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成與行業(yè)發(fā)展情況掛鉤的績效考核方案，將目標(biāo)達(dá)成水平作為衡量團(tuán)隊績效的尺子，形成與市場接軌的高質(zhì)量的績效考核體系。

總之，精益化財務(wù)管理模式，應(yīng)該利用科技賦能，建設(shè)智能集約型的財務(wù)運(yùn)營體系；采用精益管理工具，優(yōu)化財務(wù)作業(yè)流程，創(chuàng)建成本優(yōu)勢；精簡考核指標(biāo)，打造效益導(dǎo)向的考核體系；精益化的財務(wù)管理模式是與高質(zhì)量發(fā)展的要求高度匹配的，將在市場日新月異的變化中為新時代財務(wù)管理變革提供新的路徑。