中型航空公司經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型探討

龔 海

(四川航空股份有限公司，四川 成都 610000)

0 引言

從中國航信發(fā)布的全民航數(shù)據(jù)看，自2010年以來受運(yùn)力大幅增加影響，雖然航司總體收入不斷提升，但客公里收入、客座率、人均水平等指標(biāo)逐年下降已是不爭的實(shí)事。從當(dāng)前情況看，航空公司營銷部門通過細(xì)分航線性質(zhì)，因線制宜投放銷售艙位，投放各類B端促銷政策，雖一定程度上減緩了效益的下滑，但此類措施已經(jīng)被各大航司充分利用，未來提升空間有限。本文提出的3個(gè)轉(zhuǎn)型方向，能有效改善現(xiàn)狀，提升效益，加強(qiáng)核心競爭力。

1 擴(kuò)大常旅客核心流量庫

當(dāng)前已處于互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)的時(shí)代，民航市場也早已不是當(dāng)年旅客拿著證明才能坐航班的時(shí)代。供過于求的局面決定了民航市場旅客流量價(jià)值的寶貴。流量可以分為線上流量和線下流量。線上流量通常通過各大OTA平臺(tái)(攜程、去哪兒、飛豬等)進(jìn)行購票，此類旅客對價(jià)格敏感度較高，對某一航司忠誠度較低；而線下流量通過航司自有app、或者核心代理人進(jìn)行購票，此類旅客通常為某一航司常旅客會(huì)員，忠誠度較高，對價(jià)格敏感度相對較低，通常為航空公司常旅客會(huì)員。如果一家航空公司旅客流量基本集中在線上，基于線上流量客源價(jià)格敏感的特性，一旦該公司銷售價(jià)格沒有優(yōu)勢，其航班銷售就會(huì)陷入被動(dòng)局面，而如果一直保持價(jià)格優(yōu)勢，又將稀釋航班收益品質(zhì)，陷入進(jìn)退兩難的局面。反觀線下流量旅客，他們更多的將會(huì)考慮航司服務(wù)品質(zhì)、常旅客權(quán)益、出行體驗(yàn)感等，對航司的忠誠度決定了其不會(huì)因?yàn)樾》膬r(jià)格優(yōu)勢而輕易選擇其他航司的航班，也有大量業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)表明，這類旅客平均購票價(jià)格顯著高于線上流量旅客，兩者差距高達(dá)10%。

比較兩者而言，不難得出線下流量旅客是決定航空公司經(jīng)營效益關(guān)鍵的結(jié)論。線下流量的占比決定了航司銷售核心競爭力，面對激烈的競爭，哪家航空公司擁有更多的高黏性線下流量客源，勢必將在激烈的競爭中把握主動(dòng)權(quán)。在此過程中，航空公司的常旅客計(jì)劃起到了關(guān)鍵作用，與眾不同的常旅客計(jì)劃，具有誘惑力的旅客權(quán)益，可以幫助航空公司固化消費(fèi)群體，形成競爭壁壘，避免價(jià)格戰(zhàn)。常旅客計(jì)劃的核心是要吸引和觸達(dá)更多的旅客，這是航空公司營銷管理的重要課題。在吸引旅客方面，航空公司要努力成為旅客價(jià)值鏈上重要的一環(huán)，為旅客創(chuàng)造價(jià)值；而在觸達(dá)旅客方面，航空公司需要擁有一個(gè)開放式的平臺(tái)，能夠準(zhǔn)確的通過手機(jī)號、微信號與旅客建立交互，為未來的精準(zhǔn)營銷做好鋪墊。

2 從產(chǎn)品的批發(fā)商向零售商轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)航空公司僅為旅客提供簡單的、基于價(jià)格競爭的單一機(jī)票產(chǎn)品，并主要借助B端代理人完成銷售過程。因最終銷售過程由代理人完成，而代理人和航空公司的數(shù)據(jù)并不共享，航空公司缺乏足夠的觸達(dá)點(diǎn)數(shù)據(jù)，并不足夠了解旅客，而未來的民航競爭，對航空公司提出了新的要求。航空公司需要像零售行業(yè)一樣直接去關(guān)注C端旅客需求，進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新，為不同旅客提供個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品需求，滿足C端旅客越來越挑剔的需求。因此，航空公司重要的轉(zhuǎn)型方向之一就是要從產(chǎn)品供應(yīng)商向直接觸達(dá)C端旅客的零售商進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

要成功轉(zhuǎn)型為零售商，航空公司除了擁有常旅客流量庫，還需要提供豐富的產(chǎn)品服務(wù)，也就是要建立豐富的產(chǎn)品庫。除了單一的機(jī)票，現(xiàn)代旅客還希望航空公司能提供升艙、選座、接送機(jī)、酒店、租車、保險(xiǎn)等多樣化附加服務(wù)，這就對航空公司產(chǎn)品庫的建立提出了新的要求。航空公司需要充分挖掘自身資源優(yōu)勢，積極開展異業(yè)合作，為旅客提供更具個(gè)性化的產(chǎn)品，從服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化向個(gè)性化轉(zhuǎn)型。

隨著航空公司在營銷和銷售除座位之外的輔助產(chǎn)品(升艙、選座、接送機(jī)、酒店、租車、保險(xiǎn)等)方面變得更加精明，世界各地的航空公司紛紛公布了較高的利潤。數(shù)據(jù)表明，2017-2020年，整個(gè)行業(yè)的輔助收入維持15%的高速增長率。

根據(jù)國外先進(jìn)航空公司經(jīng)驗(yàn)，隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，旅客對價(jià)格的敏感性將逐漸轉(zhuǎn)移為對出行服務(wù)的體驗(yàn)感上。豐富的產(chǎn)品庫為旅客提供了豐富的選擇，提升了旅客出行的體驗(yàn)感。未來的民航銷售，誰能擁有更為豐富的產(chǎn)品庫，將對提升旅客黏性帶來極大的幫助。

3 實(shí)施新分銷(NDC)

當(dāng)擁有了旅客流量庫和產(chǎn)品庫之后，流量庫和產(chǎn)品庫之間還需要有機(jī)地結(jié)合?？山柚鶱DC(新分銷能力)將這兩者緊密的結(jié)合起來。NDC的全稱是New Distribution Capability，中文直譯新分銷能力。它起始于美國航空的直連模式。起因是因?yàn)橐揽總鹘y(tǒng)的代理人分銷模式，美國航空公司營銷成本居高不下，因觸點(diǎn)掌握在代理人手上，航空公司連其產(chǎn)品賣給了誰，賣了多少錢都不是自己說了算，所以美國航空公司創(chuàng)立了這種直連模式出來以希望將自己的產(chǎn)品直接銷售給旅客。行業(yè)內(nèi)通常將航司官網(wǎng)app等自有渠道稱之為“直銷”，而這里的直銷更準(zhǔn)確應(yīng)為“直接分銷渠道”。

1)航空公司要重新掌控銷售渠道。因?yàn)闊o論未來如何發(fā)展，掌控銷售渠道都至關(guān)重要。未來的NDC模式中，規(guī)范了航空公司、分銷商、客戶在分銷過程中的角色定位。更為重要的是，航空公司只要掌握了銷售渠道，就無形中增加了無數(shù)個(gè)與C端旅客的觸達(dá)點(diǎn)。旅客在什么時(shí)間購買了什么產(chǎn)品，旅客喜歡選擇什么樣的附加服務(wù)，喜歡瀏覽哪類促銷信息全部都在航空公司的掌控之中。

在美國，亞馬遜充分了解其客戶的喜好。在國內(nèi)，京東、淘寶也知道客戶的一切。用戶瀏覽過哪些商品、在某個(gè)頁面停留多長時(shí)間、支付方式是什么、消費(fèi)偏好是是什么，這些平臺(tái)全都掌握。根據(jù)這些觸點(diǎn)數(shù)據(jù)，經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析，他們向客戶推送不同的電子郵件，推薦不同的產(chǎn)品。甚至在下單支付環(huán)節(jié)，他們向客戶展示可能還需要購買什么，推出捆綁優(yōu)惠，這又創(chuàng)造了額外收入。

同理，國內(nèi)航空公司當(dāng)前對于旅客的歷史旅行數(shù)據(jù)、購買習(xí)慣等觸點(diǎn)數(shù)據(jù)未能有效存儲(chǔ)并進(jìn)行分析挖掘，對于旅客的購買計(jì)劃準(zhǔn)備和航程后階段的關(guān)聯(lián)信息也是缺失的。據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多休閑類旅客其實(shí)沒有明確的目的地。航空公司完全能夠根據(jù)旅客的搜索行為和其歷史交易數(shù)據(jù)，在旅客購票前或者航班起飛前，有針對性地通過微信、短信、自有app等方式精準(zhǔn)營銷，向旅客展示和推介合適的產(chǎn)品，最終達(dá)到銷售的目的。而這些大量數(shù)據(jù)的累積，對于航空公司認(rèn)知旅客，建立旅客畫像起到了關(guān)鍵性作用。旅客畫像的建立對今后向旅客精準(zhǔn)推送其偏好的產(chǎn)品，促進(jìn)營銷的成功有著非常積極的意義。

2)航空公司多種分銷場景需要借助NDC來進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。品牌運(yùn)價(jià)(Fare Families)。品牌運(yùn)價(jià)主要目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品打包銷售。其范圍可以只包含航空公司自己的產(chǎn)品和服務(wù)，也可以包含其他供應(yīng)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)。①聯(lián)營和互售。當(dāng)航空公司間達(dá)成協(xié)議就可采用NDC協(xié)議進(jìn)行互售，對航司間擴(kuò)大航線網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)合作共贏起到重要作用。②航司官網(wǎng)平臺(tái)化。在直銷時(shí)代，航空公司最苦惱的是必須依賴OTA流量向C端進(jìn)行銷售。不過具備了NDC Offer管理和Order管理的深厚“內(nèi)力”，航空公司可以用自身的機(jī)票作為吸引流量的入口，集成其他類型的產(chǎn)品和服務(wù)(包括其他航空公司覆蓋全網(wǎng)的機(jī)票)從而成為一個(gè)平臺(tái)；對客戶而言只需下載某家航司的app，即可滿足所有出行的需求。③ONE ORDER計(jì)劃。國際航協(xié)(IATA)提出的ONE ORDER計(jì)劃旨在通過身份識別，讓旅客在其全行程中只做1次身份校驗(yàn)，此舉將大幅提升旅行的服務(wù)體驗(yàn)。

4 結(jié)語

面對日益激烈的行業(yè)競爭，傳統(tǒng)的銷售模式早已不能滿足當(dāng)前的市場需求。為了從銷售管理上改善經(jīng)營狀況，提升核心競爭力，形成競爭壁壘，航空公司必須邁出多元化發(fā)展的步伐，經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型勢在必行。