一個(gè)項(xiàng)目的“終點(diǎn)線”在哪里

尉艷娟

“一個(gè)項(xiàng)目的‘終點(diǎn)線到底在哪里？”2019年P(guān)MI（中國）項(xiàng)目管理大會(huì)的主題演講中，馬克·多塞特（Mark Dorsett）反復(fù)地發(fā)問，他以此提醒大家思考VUCA時(shí)代項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)。

馬克·多塞特是Prosci公司執(zhí)行副總裁，擁有30余年的從業(yè)經(jīng)歷。30多年來，化學(xué)專業(yè)畢業(yè)的他一直在服務(wù)行業(yè)深耕，他的第一份工作是計(jì)算機(jī)工程師，期間他特別注重與客戶的互動(dòng)，以便了解他們的需求和目標(biāo)。在他看來，組織所有的變化都是以項(xiàng)目的形式實(shí)現(xiàn)的，因此他說自己一直處在項(xiàng)目中，有時(shí)是發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)者的角色，有時(shí)是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，有時(shí)僅僅是項(xiàng)目參與者。

他的人生格言是：“充分享受生活，然后幫助他人做到這一點(diǎn)?！彼忉尩溃骸耙苍S乍一看我似乎過于關(guān)注自己，但我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我尋求不斷改進(jìn)、提高自我并享受我所做之事的時(shí)候，我才能夠幫助別人也這樣做。指導(dǎo)他人、見證他們成長與成功并享受他們的工作，我極其滿足。”

預(yù)期收益實(shí)現(xiàn)了，項(xiàng)目才算成功

記：您在世界各地工作過。據(jù)您觀察，在衡量項(xiàng)目成功方面，不同國家之間有差異嗎？

馬克·多塞特：有些國家更關(guān)注技術(shù)項(xiàng)目，如軟件開發(fā)和應(yīng)用，管理這些項(xiàng)目的重點(diǎn)往往是滿足需求和按時(shí)、在范圍內(nèi)交付項(xiàng)目。但有些國家將人們（用戶）如何采用和使用新的工作方式納入他們的項(xiàng)目計(jì)劃和管理方法，在這些國家，衡量項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是商業(yè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而不是是否嚴(yán)格管理范圍、預(yù)算和進(jìn)度。

記：在您看來，一個(gè)項(xiàng)目的“終點(diǎn)線”在哪里？您怎么看待需求與結(jié)果（Requirements VS Results）、產(chǎn)出與成果（Outputs VS Outcomes）、規(guī)范與持續(xù)性（Specifications VS Sustainment）、安裝與實(shí)現(xiàn)（Installation VS Realization）、解決方案與收益（Solution VS Benefits）之間的區(qū)別？

馬克·多塞特：我喜歡這個(gè)問題。首先，我想談一談我們?yōu)槭裁窗l(fā)起項(xiàng)目。我們發(fā)起項(xiàng)目是為了獲得組織或商業(yè)收益，原因可能是財(cái)務(wù)方面的，如增加收入或降低成本，可能是為了滿足新的監(jiān)管要求，也可能是為了提高客戶滿意度或員工參與度。因此，我認(rèn)為項(xiàng)目的“終點(diǎn)線”是達(dá)到預(yù)期的效益?？紤]到這一點(diǎn)，我經(jīng)常問大家是如何衡量項(xiàng)目成功的：是滿足了功能性和非功能性的“需求”，還是達(dá)到了期望的“結(jié)果”？顯然，“結(jié)果”更重要。同樣，我們是在看所創(chuàng)造的“產(chǎn)出”還是在衡量“成果”？顯而易見，組織的“成果”才是我們所追求的。規(guī)范與持續(xù)性、安裝與實(shí)現(xiàn)、解決方案與收益之間的差異也是如此，如果我們只關(guān)注這幾組詞中的第一個(gè)詞，我們就會(huì)錯(cuò)失更大的收益。我并不是說需求、產(chǎn)出、規(guī)范、安裝、解決方案不重要，它們非常關(guān)鍵，但它們并不是項(xiàng)目的“終點(diǎn)線”，除非預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，否則我們不會(huì)宣布項(xiàng)目成功。

記：剛剛您談到了收益實(shí)現(xiàn)，請(qǐng)您進(jìn)一步解釋一下與此關(guān)聯(lián)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，好嗎？

馬克·多塞特：價(jià)值實(shí)現(xiàn)的技術(shù)、方法和工具能夠幫助組織理解項(xiàng)目提供的收益是什么，何時(shí)、如何實(shí)現(xiàn)收益。我有時(shí)把這比作物理學(xué)的一個(gè)基本原理：固定在山頂上的巖石具有“勢(shì)能”，一旦它被推動(dòng)并開始下坡，那么它就獲得了“動(dòng)能”。同樣，一個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)和開發(fā)解決方案階段也存在潛在價(jià)值。只有當(dāng)人們（用戶）使用新的解決方案時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目才能獲得“動(dòng)能”或?qū)崿F(xiàn)價(jià)值。在使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)相關(guān)技術(shù)時(shí)，我們需要更好地理解項(xiàng)目什么時(shí)候開始獲得“動(dòng)能”，何時(shí)能取得成果。

記：您多次談到項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，那么，根據(jù)您的研究，項(xiàng)目成功的促成因素有哪些呢？

馬克·多塞特：我們有一個(gè)數(shù)據(jù)庫，里面有20多年來自世界各地的7000多個(gè)項(xiàng)目，這為我們提供了很多可以分析的數(shù)據(jù)?；卮疬@個(gè)問題之前，我想再次強(qiáng)調(diào)前面的問題“什么是一個(gè)項(xiàng)目的‘終點(diǎn)線？我們何時(shí)宣布一個(gè)項(xiàng)目成功？”項(xiàng)目成功不是按時(shí)、按范圍和按預(yù)算完成，而是獲得預(yù)期的商業(yè)或組織收益。根據(jù)該成功標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成功的最大促成因素包括以下7個(gè)方面：①有效的發(fā)起人制度（Sponsorship）。有效的發(fā)起人制度不僅僅指批準(zhǔn)預(yù)算和分配人員，它包括在整個(gè)項(xiàng)目中保持活躍（Active），在整個(gè)受影響的組織中建立發(fā)起人聯(lián)盟（Building Coalitions of Sponsors），并與受影響的群體直接溝通（Communicating），我們稱之為“發(fā)起人制度的ABC原則”。②指派受過專門培訓(xùn)的變革管理專業(yè)人員去關(guān)注人們（用戶）將如何使用解決方案。③使用結(jié)構(gòu)化方法進(jìn)行變更管理。④關(guān)注受影響的群體，盡早讓他們參與進(jìn)來。⑤就項(xiàng)目實(shí)施的原因及對(duì)受影響者的意義進(jìn)行頻繁、公開的溝通。⑥綜合管理項(xiàng)目的技術(shù)和人員方面。⑦與中層管理人員盡早有效接觸。

變更管理需要兼顧技術(shù)和人兩個(gè)方面

記：VUCA時(shí)代，您如何理解變更管理的重要性？您認(rèn)為在組織中設(shè)立變更管理辦公室（CMO）有必要嗎？

馬克·多塞特：VUCA是一個(gè)吸引人的概念，由此引發(fā)了很多討論。如今，組織比過去更迅速、更頻繁地發(fā)起和經(jīng)歷變更。正因?yàn)槿绱?，越來越多的組織建立了CMO，以提高整個(gè)組織的變更管理能力。我們的經(jīng)驗(yàn)和研究表明，使用CMO更有效。

記：既然CMO如此重要，您認(rèn)為建立CMO的步驟是什么？

馬克·多塞特：建立CMO與在組織中建立PMO有很多相似之處。第一步是決定發(fā)起人人選。對(duì)于誰是最好的發(fā)起人，沒有固定答案。我見過首席運(yùn)營官、轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略主管、首席信息官、首席人力資源官甚至首席執(zhí)行官做CMO發(fā)起人。根據(jù)Prosci的研究和我自己的經(jīng)驗(yàn)，最重要的因素是確定誰對(duì)這個(gè)事情有激情，誰與他人交往有影響力，誰有權(quán)威推動(dòng)事情發(fā)生。第二步是確定CMO的定位：CMO將是一個(gè)中心化的、共享的服務(wù)型、完全分布在運(yùn)營單位之間的CMO，還是某種形式的混合？許多組織急于選擇混合型CMO，因?yàn)樗雌饋硎亲詈?jiǎn)單的答案。但我認(rèn)為選擇不能太倉促，因?yàn)槿绻紤]不周的話，會(huì)造成混亂。第三步是培養(yǎng)一批具有專業(yè)知識(shí)的變更管理認(rèn)證從業(yè)者。

記：Prosci開發(fā)了一個(gè)三階段流程來幫助管理變更。三階段流程指什么？為什么要開發(fā)這樣的流程？

馬克·多塞特：三階段流程指準(zhǔn)備變更、管理變更和加強(qiáng)變更，每個(gè)階段都有需要執(zhí)行的特定活動(dòng)及可交付成果。實(shí)踐者可根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的大小和復(fù)雜性來決定具體細(xì)節(jié)。我們已經(jīng)開發(fā)了一個(gè)工具來指導(dǎo)實(shí)踐者評(píng)估每個(gè)階段最合適的深度和廣度。

之所以開發(fā)一個(gè)變更管理三階段流程，原因如下。首先，它允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以可預(yù)測(cè)的方式計(jì)劃和管理工作。通過使用標(biāo)準(zhǔn)化工作的、可重復(fù)性的流程，我們可以預(yù)估和管理要做的事情。其次，它將開發(fā)、交付解決方案的技術(shù)方面與人的方面結(jié)合起來。我們都知道，從項(xiàng)目中獲得的價(jià)值通常依賴于人們（用戶）能否有效采納和使用該解決方案，該流程確保了這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

記：面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為了有效管理變更，項(xiàng)目經(jīng)理/領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些素質(zhì)？

馬克·多塞特：除了項(xiàng)目管理技能外，我推崇以下特質(zhì)。①了解商業(yè)背景、發(fā)起項(xiàng)目的原因及組織目標(biāo)。②溝通技巧。項(xiàng)目經(jīng)理需要能夠與組織中的許多角色進(jìn)行有效溝通，包括高層管理人員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及受影響的人員。這要求從業(yè)務(wù)層面、技術(shù)層面溝通的能力和充滿同理心的傾聽能力。③對(duì)技術(shù)領(lǐng)域有一定程度的熟知，但這不是必需的，除非團(tuán)隊(duì)非常小。④在組織中建立很好的聯(lián)系，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理要與許多相關(guān)方互動(dòng)。

記：請(qǐng)您介紹一下Prosci開發(fā)的ADKAR變更管理模型及其應(yīng)用？

馬克·多塞特：ADKAR用來描述一個(gè)人在需要改變時(shí)所經(jīng)歷的階段。這種改變可能是個(gè)人性質(zhì)的，也可能是一個(gè)組織項(xiàng)目的一部分，在該項(xiàng)目中，人們需要接受、采用一種新的工作方式。ADKAR具體指對(duì)變更需求的意識(shí)（Awareness）、參與和支持變更的愿望（Desire）、關(guān)于如何變更的知識(shí)（Knowledge）、實(shí)施變更所需的能力（Ability）和支持變革的強(qiáng)化（Reinforcement）。

我們可以通過觀察這個(gè)人是否表現(xiàn)出以下特征來衡量進(jìn)步：意識(shí)（“我明白為什么……”）、愿望（“我已經(jīng)決定……”）、知識(shí)（“我知道如何……”）、能力（“我能夠……”）、強(qiáng)化（“我將繼續(xù)……”）。

記：您說過，成功的項(xiàng)目需要Prosci PCT模型（項(xiàng)目變更三角模型）的所有三個(gè)角。這三個(gè)角分別指什么？

馬克·多塞特：研究發(fā)現(xiàn)，我們需要有效的發(fā)起人/領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目管理和變革管理才能有信心實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益。在項(xiàng)目生命周期的不同階段，我們可以評(píng)估這三個(gè)領(lǐng)域中每個(gè)領(lǐng)域的情況，進(jìn)而了解是否有風(fēng)險(xiǎn)，然后嘗試降低識(shí)別到的風(fēng)險(xiǎn)以增加成功的概率。

記：根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，組織實(shí)施變更中遇到的主要障礙有哪些？

馬克·多塞特：組織實(shí)施變更不成功，最主要的原因包括以下4個(gè)方面。①發(fā)起人制度不給力。令人驚訝的是，57%的高管不知道如何履行我之前提到的“發(fā)起人制度的ABC原則”。②對(duì)變更管理支持不夠、資源不足。采納和使用新的工作方式不是說說那么簡(jiǎn)單，需要投入時(shí)間和資源。③對(duì)特定解決方案的抵制。這里最大的障礙是人們不明白某事“為什么”重要，他們只聽到“什么”在改變。④抗拒變化的文化。個(gè)人和組織不愿改變的原因有很多，最主要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)層沒有培養(yǎng)一種成長心態(tài)，并期望變革是常態(tài)。

記：最后，請(qǐng)您為變更管理從業(yè)人員提供一些建議，好嗎？

馬克·多塞特：成功的變更需要技術(shù)和人員兩方面。技術(shù)方面由項(xiàng)目管理專業(yè)執(zhí)行，人員方面由變更管理專業(yè)執(zhí)行。有時(shí)候我們實(shí)施了新的技術(shù)和流程，但沒有實(shí)現(xiàn)期望的投資回報(bào)率。很多情況下，這并不是新解決方案的失敗，而是因?yàn)槿藗儯ㄓ脩簦]有按預(yù)期使用新解決方案。因此，變更管理要注重人的管理。

項(xiàng)目經(jīng)理需要關(guān)注技術(shù)和人員方面的“未來狀態(tài)”。當(dāng)我們把重點(diǎn)放在預(yù)期的結(jié)果上時(shí)，我們可確保開展適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。比起完美遵循每一步流程，我覺得項(xiàng)目的成功更重要。遵循步驟和流程很重要，這樣我們才能知道項(xiàng)目處在什么階段，下一步會(huì)發(fā)生什么，但我相信，首先關(guān)注“未來狀態(tài)”，可使我們的思考方式更有利于項(xiàng)目成功。