瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假案例分析及啟示
——商業(yè)模式視角

朱兆珍ZHU Zhao-zhen；李鳳LI Feng；陳銀CHEN Yin

（安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，蚌埠233000）

0 引言

財(cái)務(wù)預(yù)警旨在為公司治理提供預(yù)警信號(hào)，被普遍認(rèn)為是一種有效避免財(cái)務(wù)失敗的方法（Gang 等，2018）[1]，也是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。大量文獻(xiàn)研究了如何對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，它們考慮了財(cái)務(wù)狀況（Altman，1968；周首華等，1996；謝華，2020）[2-4]、公司治理（Liang 等，2016）[5]、宏觀經(jīng)濟(jì)（梁飛媛，2016；Altman，Iwanicz-Drozdowska and Laitinen，2017）[6-7]以及多種效率相結(jié)合（王昱，楊珊珊，2019）[8]等因素對(duì)財(cái)務(wù)失敗的影響，卻忽略了商業(yè)模式對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的影響。世界最具影響力的管理大師之一彼得·德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)模式與企業(yè)財(cái)務(wù)存在天然的關(guān)系（李端生和王東升，2016）[9]，二者概念界定相互滲透、終極目標(biāo)（價(jià)值創(chuàng)造）協(xié)同一致（朱兆珍等，2018）[10]。因此，可以判斷商業(yè)模式對(duì)財(cái)務(wù)管理不良狀態(tài)之財(cái)務(wù)危機(jī)必然產(chǎn)生重要影響，這與Megova 和Palka（2016）[11]提出的“商業(yè)模式可以保障企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展并降低財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)”的觀點(diǎn)不謀而合。

2017年11月，瑞幸咖啡由神州優(yōu)車集團(tuán)原COO 錢治亞創(chuàng)辦。表面上瑞幸咖啡以病毒式擴(kuò)張的速度占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)則采用的是巨額“虧損式”的商業(yè)發(fā)展模式。而瑞幸這種商業(yè)模式自成立開始就一直頗受理論界和實(shí)務(wù)界爭(zhēng)議（張新民和陳德球，2020）[12]。2020年5月19日，瑞幸因偽造22億元交易額被納斯達(dá)克交易所強(qiáng)制退市。商業(yè)模式的不成立，讓一路綠燈的瑞幸咖啡面臨財(cái)務(wù)大敗局。

瑞幸咖啡爆出的“黑天鵝”事件為理論界和實(shí)務(wù)界從商業(yè)模式視角思考財(cái)務(wù)危機(jī)問(wèn)題提供了一個(gè)極具代表性的案例樣本。因此，本文基于商業(yè)模式視角，系統(tǒng)分析瑞幸咖啡財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的深層次原因，旨在得出相應(yīng)的啟示，為其它企業(yè)敲響警鐘。

1 瑞幸咖啡財(cái)務(wù)失敗案例回顧

2020年2月，知名做空機(jī)構(gòu)渾水在社交媒體上公開表示，機(jī)構(gòu)收到一份89 頁(yè)的匿名調(diào)查報(bào)告，報(bào)告指出瑞幸咖啡“商業(yè)模式”存在重大缺陷并提供了自2019年三季度開始造假財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的確鑿鐵證。4月2日，背負(fù)著“薅資本主義羊毛”“美利堅(jiān)韭菜收割機(jī)”多項(xiàng)“重任”的瑞幸咖啡在美股開盤前，自爆公司COO 劉劍存在財(cái)務(wù)舞弊行為。消息一出，瑞幸咖啡股價(jià)隨即崩盤，當(dāng)日股價(jià)跌幅為75.57%，40 分鐘之內(nèi)觸發(fā)5 次熔斷暫停交易，股價(jià)從前一日的26.10 美元/股暴跌至4.91 美元/股（黃佳琦和宋夏云，2019）[13]。4月7日瑞幸咖啡宣布緊急停盤停牌，股價(jià)僅為4.39 美元，總市值更由最高時(shí)達(dá)到的130億美元暴跌至約11.05億美元。此外，美國(guó)多家律所對(duì)其發(fā)起集體訴訟，控告瑞幸咖啡作出虛假和誤導(dǎo)性陳述，違反美國(guó)證券法。4月9日納斯達(dá)克股票市場(chǎng)要求瑞幸在披露更多信息前維持停牌狀態(tài)，一個(gè)月后交易所發(fā)出摘牌令。6月29日，瑞幸咖啡公司在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案。曾經(jīng)市場(chǎng)估值超200億人民幣的咖啡獨(dú)角獸“瑞幸咖啡”創(chuàng)造了閃電上市的記錄，但它也創(chuàng)造上市13 個(gè)月即退市的記錄。

2 瑞幸咖啡財(cái)務(wù)危機(jī)原因分析

瑞幸咖啡倡導(dǎo)的新零售模式，獲得眾多投資者的青睞，火速IPO。然而瑞幸咖啡上市到退市的速度之快令人咋舌，這樣的失敗結(jié)局也再一次證明了瑞幸自帶“先天缺陷的商業(yè)模式”問(wèn)題很大（木木，2020）[14]。哈佛大學(xué)約翰遜（Mark Johnson）和克里斯坦森（Clayton Christensen）兩位教授及SAP 公司的CEO 孔翰寧（Henning Kagermann）在共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》一書中將商業(yè)模式概括為三個(gè)要素：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和能力。下文將基于這一“商業(yè)模式三要素模型”深入剖析瑞幸咖啡財(cái)務(wù)失敗原因。

2.1 顧客價(jià)值主張

顧客價(jià)值主張是指企業(yè)以既定價(jià)格向目標(biāo)顧客群提供一系列利益的表述和承諾，其本質(zhì)會(huì)影響到顧客購(gòu)買的決策。企業(yè)的商業(yè)模式若無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值，那它也無(wú)法為企業(yè)獲取盈利，而鮮明、獨(dú)特、明確的顧客價(jià)值主張是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的源頭、引領(lǐng)和基石（馮雪飛，2015）[15]。瑞幸在顧客價(jià)值主張方面主要存在以下兩個(gè)方面問(wèn)題：

2.1.1 瑞幸咖啡目標(biāo)客戶群體少而過(guò)度集中 瑞幸認(rèn)為，咖啡產(chǎn)業(yè)是中國(guó)的藍(lán)海市場(chǎng)，潛力巨大，因此致力于滿足“咖啡功能性需求”。然而，我國(guó)擁有幾千年茶文化的歷史，中國(guó)人的咖啡因攝入量95%來(lái)自于茶葉。事實(shí)上，茶葉留給咖啡的中國(guó)市場(chǎng)容量并不大。瑞幸想在短時(shí)間內(nèi)改變中國(guó)人傳統(tǒng)的飲茶偏好并不現(xiàn)實(shí)。此外，瑞幸的目標(biāo)客戶群僅囿于一、二線城市寫字樓里的職場(chǎng)白領(lǐng)和年青一代：年齡在36 歲及以下的客戶占91.9%。

2.1.2 顧客價(jià)格敏感度高而品牌忠誠(chéng)度低 據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2019年第二季度，瑞幸咖啡通過(guò)高額折扣和免費(fèi)贈(zèng)送的方式累計(jì)向2280 萬(wàn)名顧客發(fā)放2050 杯飲品這種利用大量補(bǔ)貼的裂變營(yíng)銷方式吸引了大量的消費(fèi)者，但同時(shí)也提高了顧客對(duì)咖啡的價(jià)格敏感度，難以培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。一旦恢復(fù)原價(jià)或優(yōu)惠力度降低，消費(fèi)者更傾向于選擇星巴克等具有文化積淀的品牌，導(dǎo)致顧客流量減少，財(cái)務(wù)狀況惡化。

2.2 盈利模式

盈利模式是指企業(yè)產(chǎn)生收入和獲取可觀利潤(rùn)的方式，以利益相關(guān)者劃分包括盈利的來(lái)源和收支（或計(jì)價(jià)）的方式（魏煒等2017）[16]。

瑞幸咖啡的盈利來(lái)源主要包括咖啡為主的鮮飲產(chǎn)品，其次是飲品類的非咖啡產(chǎn)品和從第三方供應(yīng)商購(gòu)買的食品（如面包、Boss 午餐）。但無(wú)論是主打咖啡產(chǎn)品還是非咖啡產(chǎn)品“小鹿茶”或零食，都沒能為瑞幸咖啡的盈利起到推波助瀾作用。瑞幸采用線上運(yùn)營(yíng)的推廣模式即100%無(wú)收銀臺(tái)，顧客通過(guò)線上App 平臺(tái)訂購(gòu)后可以選擇自取或順豐配送。但外送的咖啡香醇感大打折扣，違背了其宣傳的“新鮮式”。而且一旦其APP 系統(tǒng)出現(xiàn)故障，就會(huì)嚴(yán)重影響客戶滿意度。如瑞幸咖啡在被渾水機(jī)構(gòu)做空后出現(xiàn)了爆單情況，配送服務(wù)被迫延時(shí)到90 分鐘，遠(yuǎn)超平時(shí)配送限時(shí)時(shí)長(zhǎng)18 分鐘（談多嬌和馮鑫，2020）[17]。瑞幸忽略主打新產(chǎn)品的研發(fā)，難以保持顧客粘性，只能讓瑞幸在發(fā)展路上南轅北轍?？Х犬a(chǎn)品缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是瑞幸財(cái)務(wù)危機(jī)的最根本原因。2019年7月瑞幸推出以核心咖啡顧客之外的顧客為目標(biāo)群的非咖啡類新品“小鹿茶”，但結(jié)果表明小鹿茶盈利模式又是一次失敗嘗試。由于瑞幸沒有自己的研發(fā)平臺(tái)，而且瑞幸將專為咖啡產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)策略套用于小鹿茶，使得小鹿茶本質(zhì)上是對(duì)其他茶類品牌的如法炮制，無(wú)論口味還是質(zhì)量相比于喜茶等品牌茶飲均缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)法拉動(dòng)新需求，就難以為企業(yè)創(chuàng)造新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。除了飲品，瑞幸從第三方供應(yīng)商直接采購(gòu)的商品，缺乏差異化，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力可言。

此外，瑞幸承諾的高性價(jià)比產(chǎn)品是通過(guò)瘋狂燒錢補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)的。不斷發(fā)放大折扣優(yōu)惠券的燒錢補(bǔ)貼商業(yè)模式雖然使瑞幸實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)吸引大量的用戶，獲取了關(guān)注度，但是巨額的虧損迫使其必須通過(guò)不間斷融資來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。Wind 數(shù)據(jù)表明，其上市前進(jìn)行四輪的融資，融資額合計(jì)高達(dá)6億美元（張慶和龐雨潔，2020）[18]。

雖說(shuō)馬云曾提及“免費(fèi)”是最具收益潛力的裂變商業(yè)模式，但并不代表企業(yè)零收益。從未來(lái)可持續(xù)發(fā)展考慮，企業(yè)還是要賺錢的，只是暫時(shí)不收費(fèi)或者盈利較少（段紹芳，2018）[19]。渾水研究也指出，瑞幸咖啡的商業(yè)發(fā)展模式獲利難度十分大?？Х茸鳛楣δ苄援a(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的終端需求有限，而瑞幸的用戶群屬于高度敏感型，其無(wú)法同時(shí)兼顧價(jià)格和銷量，因此，無(wú)法盈利（董枳君和呂笑顏，2020）[20]。

2.3 關(guān)鍵資源和能力

關(guān)鍵資源和能力是指公司按照既定商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的支撐企業(yè)保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的相對(duì)重要的資源和能力。而企業(yè)運(yùn)營(yíng)性關(guān)鍵資源包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源等（劉預(yù)，2008）[21]。而瑞幸在對(duì)這些關(guān)鍵資源和能力的獲取和應(yīng)用上均存在一定問(wèn)題。

就物質(zhì)資源而言，咖啡的原料從加工運(yùn)輸?shù)介T店形成的是一種閉環(huán)體系、企業(yè)與咖啡豆供應(yīng)商建立的合作共贏關(guān)系都需要花費(fèi)長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來(lái)，是極高的壁壘。作為互聯(lián)網(wǎng)咖啡代表的瑞興咖啡其供應(yīng)鏈遠(yuǎn)未成熟，對(duì)原料數(shù)量和質(zhì)量的把控尚未到位，難以與配套供應(yīng)商形成合作。

人力資源方面，互聯(lián)網(wǎng)咖啡為了快速擴(kuò)張，一般通過(guò)挖墻角吸引人才，人才梯隊(duì)尚未建立。瑞幸的新咖啡師除了對(duì)機(jī)器的操作流程陌生外也不能及時(shí)修理出現(xiàn)故障的機(jī)器。瑞幸咖啡與星巴克相比缺乏專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品構(gòu)成單調(diào)，差異化特色不顯著。同時(shí)，瑞幸公司治理層面尚未構(gòu)形成一套完善的監(jiān)管體系。瑞幸財(cái)務(wù)造假事件中公司COO 劉建及其6 名下屬的非法行為違背基本的商業(yè)倫理道德，但是貌似治理層對(duì)于造假行為并不知情，這也間接說(shuō)明監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)部門形同虛設(shè)。

技術(shù)資源方面，瑞幸未把精力投入于技術(shù)的進(jìn)步、效率的提高和管理的完善。瑞幸主要將資金主要用于規(guī)模擴(kuò)張、市場(chǎng)推廣以及形象包裝等方面。由于在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)提升上投入的資金不足，瑞幸至今未成功推出像星巴克的“星冰樂(lè)”那樣有吸引力、可持續(xù)創(chuàng)新的系列產(chǎn)品——而事實(shí)上這種產(chǎn)品有助于積累忠實(shí)客群，是品牌競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的來(lái)源之一（唐蘊(yùn)欣，2018）[22]。

3 瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假案例啟示

清華大學(xué)快營(yíng)銷研究員孫巍認(rèn)為：“瑞幸咖啡的獨(dú)特創(chuàng)新模式提倡的是‘唯快不破’的互聯(lián)網(wǎng)思維，其劣勢(shì)就是速度快慢的控制?！比鹦铱Х仍诏偪駭U(kuò)張、裂變拉客、火速上市后迅速爆出財(cái)務(wù)造假、匆匆退市，究其根本原因在于其商業(yè)模式邏輯不成立。筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該痛定思痛，以此為鑒，探尋企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)造假背后的深層次原因并提供相應(yīng)對(duì)策，以期對(duì)于諸如此類企業(yè)資本運(yùn)作及持續(xù)發(fā)展起到一定的警示作用。

3.1 滿足顧客需求，明確顧客價(jià)值主張

瑞幸的消費(fèi)群體集中在一二線城市。雖然主攻大中城市的戰(zhàn)略意義不言而喻，但鑒于星巴克等品牌還沒覆蓋中小城市，況且在數(shù)據(jù)化大時(shí)代三四線市場(chǎng)的精英白領(lǐng)和大學(xué)生都是無(wú)限的隱形顧客。這也使得利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍中小市場(chǎng)有利可圖。此外，想要顧客對(duì)產(chǎn)品感受到驚喜、體驗(yàn)到震撼（李海艦等，2014）[23]，需要把“吸引用戶偏好，保持用戶粘性”做到極致。而瑞幸咖啡要適應(yīng)產(chǎn)品市場(chǎng)上“用戶”這個(gè)“上帝”的需求，應(yīng)該在滿足顧客共性需求的基礎(chǔ)上突出個(gè)性需求，實(shí)現(xiàn)用戶粘性。具體而言，企業(yè)可以通過(guò)應(yīng)用高新科技對(duì)產(chǎn)品、物流和用戶等信息實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理，首先按照顧客的偏好等特征精準(zhǔn)細(xì)分用戶群，其次針對(duì)不同特征下的用戶市場(chǎng)實(shí)行差異化的服務(wù)戰(zhàn)略，如根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)群的產(chǎn)品偏好進(jìn)行個(gè)性化定制，并定期線上回訪與問(wèn)候，獲取品牌好感度。同時(shí)，通過(guò)免費(fèi)形式維持用戶的粘性，利用產(chǎn)品衍生的價(jià)值鏈或增值服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)現(xiàn)免費(fèi)到增值服務(wù)收費(fèi)的轉(zhuǎn)變（張新民和陳德球，2020）[12]。因此，瑞幸及其他咖啡企業(yè)在自有品類的基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步延伸咖啡衍生產(chǎn)品和附加值（如茶飲、堅(jiān)果、甜食等）及日常生活中消費(fèi)者常用到的周邊產(chǎn)品作為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，使顧客在購(gòu)買咖啡時(shí)也增加對(duì)其附加產(chǎn)品需求，從而培養(yǎng)顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

3.2 加快產(chǎn)品研發(fā)，優(yōu)化盈利模式

瑞幸選擇盲目擴(kuò)張規(guī)模而不注重產(chǎn)品的研發(fā)并非吸引顧客的良方。但產(chǎn)品質(zhì)量才是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)（尚子琦，2019）[24]。瑞幸想要增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持良好的用戶口碑，實(shí)現(xiàn)盈利，關(guān)鍵在于加大資金投入從而強(qiáng)化其產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，形成品牌效應(yīng)。例如對(duì)于咖啡衍生產(chǎn)品如“小鹿茶”類的茶飲品及零食等非飲品，瑞幸應(yīng)嘗試在其口感和外形的多樣化上加大研發(fā)的力度，創(chuàng)新出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。若此類茶飲品研發(fā)成功，那瑞幸就可以通過(guò)提高價(jià)格或降低產(chǎn)品的優(yōu)惠力度實(shí)現(xiàn)新的盈利點(diǎn)，減輕補(bǔ)貼壓力。對(duì)于開發(fā)周邊產(chǎn)品，瑞幸不但要注意其設(shè)計(jì)符合大眾審美同時(shí)符合品牌文化，還要重視傳遞品牌文化的情感需求，詮釋且延續(xù)品牌文化。瑞幸若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，還需要強(qiáng)化并健全其預(yù)算體系，從而保障資金鏈的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.3 完善配套供應(yīng)鏈，強(qiáng)化關(guān)鍵資源和能力

創(chuàng)建完整的供應(yīng)鏈體系抑或強(qiáng)化關(guān)鍵資源和能力都不可能一蹴而就，“新零售”咖啡企業(yè)只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的苦心經(jīng)營(yíng)，潛心發(fā)展業(yè)務(wù)，壯大自身軟硬實(shí)力，未來(lái)才能在變化莫測(cè)的市場(chǎng)中謀得一席之地。

對(duì)于咖啡企業(yè)來(lái)說(shuō)想在供應(yīng)鏈上創(chuàng)造價(jià)值，保持良好的用戶口碑和粘性，需要有前瞻的眼光和持續(xù)的投入?；诖?，不少企業(yè)選擇建立屬于自己的咖啡豆供應(yīng)基地。事實(shí)上，近年我國(guó)頻繁曝出的食品安全問(wèn)題說(shuō)明我國(guó)在食品供應(yīng)鏈的管理方面存在很大的發(fā)展空間。因此，瑞幸等咖啡企業(yè)除了選擇高質(zhì)量的咖啡豆種植基地外，還應(yīng)設(shè)計(jì)一套完善的供應(yīng)鏈管理制度，目的是提高供應(yīng)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的透明度。在關(guān)鍵資源方面，瑞幸應(yīng)注重培養(yǎng)高水平的市場(chǎng)預(yù)測(cè)隊(duì)伍，依靠其精準(zhǔn)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部改革，實(shí)現(xiàn)扭虧轉(zhuǎn)盈。同時(shí)企業(yè)需定期加強(qiáng)對(duì)員工專業(yè)能力和職業(yè)道德的培訓(xùn)。

4 結(jié)語(yǔ)

新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)面臨更多機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，瑞幸從誕生起就懷抱著互聯(lián)網(wǎng)、新零售等新銳商業(yè)概念一路狂奔，標(biāo)榜要向中國(guó)消費(fèi)者灌輸咖啡文化、致力于讓咖啡成為中國(guó)人日常生活一部分。如今卻虛構(gòu)了22億元銷售額，自導(dǎo)自演了資本市場(chǎng)的一出鬧劇。撇開從道德層面和法律層面討論瑞幸，僅就商業(yè)邏輯來(lái)看，這一商業(yè)模式本身并不成立，缺乏可持續(xù)的盈利點(diǎn)。瑞幸咖啡“資本神話破滅”案例說(shuō)明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造不能只局限于現(xiàn)金流，更要拓展至顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和能力各個(gè)方面。